На днях встретила знакомого, работает директором по продажам. Год назад его оклад составял 100 000р. Спрашиваю сколько получает сейчас. Оклад поднял до 150 000р. (конечно, без учёта бонусов). Не такая уж и большая сумма затрат на квалифицировнного спеца. Да-да!

 

Вопрос: резкий скачёк цен. А обороты ВАШЕЙ компании ВЫРОСЛИ? НА СКОЛЬКО?! Если убрать инфляционную состаляющую?

Вашему вниманию представлен очередной материал из книги «Продажи для победителей», которая сейчас готовится к изданию. 

 

За счёт чего возможно увеличение объёмов продаж?

1. Привлечение новых клиентов.

Привлечением новых клиентов в чистом виде можно заниматься, когда у компании существует «запас» роста рыночного потенциала:

-  доля компании в сегменте аналогичных товаров (услуг) не достигла максимального значения (своего насыщения);

- конкурентная ситуация позволяет расти (рынок ещё не полностью насыщен аналогичными товарными предложениями и считается растущим: монополизация и структурный передел рынка ещё не наступил, когда основные рыночные доли делятся между несколькими ведущими поставщиками-дистрибьюторами. Такая ситуация, например, сложилась на таких рынках, как фармацевтический, алкогольный, табачный);

- компания проводит рестайлинг товарного предложения, когда к основной локомотивной товарной группе компания периодически выводит на рынок «новинки».

Имея обширный опыт постановки работы нашего Call-центра в различных компаниях – хочу поделиться системными рекомендациями по правильной организации работы с клиентами. Наш опыт заложен в специальное программное обеспечение, облегчающее и систематизирующее работу отдела продаж. Получить демо-версию можно написав на адрес info@stcg.ru

 

Принцип 1:  Определить ключевой формат клиентов. Сфокусироваться на «правильных» потенциальных клиентах.

Сначала производится предварительная группировка клиентов по таким параметрам, как:

- Специализация клиента

- Основные поставщики (политика вытеснения существующих поставщиков)

- Условия работы

- Потенциальный товарооборот

- Статус клиента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часто менеджеры работают не всегда эффективно, т.к. распыляются на всех клиентов сразу (в т.ч. тратя время на мелких, нерентабельных клиентов). Для этого используется классификация по типам клиентов, для того, чтобы менеджер мог в первую очередь выбрать самых «лакомых» клиентов:

 

 

 

 

 

В общем виде оганизация процесса работы с клиентами выглядит так:

 

Принцип 2:  Навыки эффективной (результативной) работы с клиентами.

При этом используются следующие правила:

а) «Контактное лицо» - не просто рядовой сотрудник, а желательно «ЛПР» – лицо, принимающее решение о закупке.

б) «Содержание диалога» - желательно придерживаться принципа SMART(чётко фиксировать результирующие договорённости; не забывать о технике «Этапы продаж» - согласно которой каждый диалог с клиентом должен быть не просто результативным, а в течение диалога менеджер должен тактично, но упорно переводить работу с клиентом на очередной этап продажи (приближаясь к стадии «Закрытия сделки»). в) Не допускаются общие фразы («наше предложение интересно», «я звонил», «обсуждали КП», «звонить ещё».). Желательно писать на «коммерческом» сленге (Есть заинтересованность ЛПР. Формат клиента такой-то. Работают с такими-то поставщиками. Прогнозный оборот закупок такой-то. Планы развития такие-то» и т.д.)

 

Активные продажи – это управляемые продажи!

Грамотный менеджер понимает, что любой контакт должен заканчиваться договорённостью о следующих действиях. Поэтому в графе  «Запланировано» - обязательно (!) фиксируются дальнейшие действия (ДД). Фактически – это «План работы менеджера» на конкретную дату.

Принцип 3:  Регулярный сравнительный анализ.

Помимо количественных отчётов (выполнение плана продаж; рентабельность продаж отдельных товарных категорий) – желательно вести и качественные отчёты. Например, по Активности разных менеджеров. Для того, чтобы отслеживать результативность работы по каждому клиенту  - необходимо чётко фиксировать текущие результаты:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пункты этого меню также придерживаются принципа очерёдности «Этапов продажи». Невозможно зафиксировать стадию, например, «Дожим», не проведя работу по предыдущим стадиями (например, «Согласование условий»). Как правило, именно на заключительной стадии «Дожима» даже у высококвалифицированных менеджеров может «зависнуть» большое число клиентов (как новых, разрабатываемых – так и работающих). В этом случае проводят регулярные планёрки, либо руководитель отдела просматривает отчёт менеджера дистанционно – помогая менеджеру конкретными рекомендациями или действиями (например, присоединяясь к выезду в офис клиента).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Следует не забывать, что «отказ» клиента может являться всего-навсего банальной отговоркой. Поэтому часто следует через какое-то время попытаться продолжить работу с клиентом – «отказником».  Например, если в компании «быстрые» продажи – то вызывает вопрос нахождение контакта в работе у менеджера без результата, например, в течение 3х месяцев. В таких случаях такой «мёртвый» контакт переносится в Архив.

 

2. Допродажи существующим клиентам.

Но, как правило, многие товарных рынки уже прошли стадию структуризации. В компаниях наработана клиентская база. В такой ситуации можно столкнуться со следующими ситуациями:

- менеджеры перегружены, обслуживают большое число клиентов;

- прирост отгрузок клиентам постепенно останавливается;

- планы продаж перестают выполняться.

 

Почему объёмы продаж перестают расти?

Основная проблема вовсе не в низкой квалификации менеджеров, в кажущемся слабом навыке «тайм менеджмента» и в отсутствии автоматизации. Автоматизация – это только удобный on-line инструмент принятия управленческих решений (система прозрачной оперативной отчётности).  Основная проблема  - в отсутствии СИСТЕМЫ СБЫТА, удовлетворяющей изменившимся потребностям рынка. Кризисные явления в скрытом виде, но всё-таки продолжают действовать.

 

Что такое «Сбытовая политика» и как её строить? Основные принципы.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции (или фирмы-дистрибьютора) следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Сбытовая политика – это расчётная математическая модель коммерческих условий работы с клиентами. Маркетинг же отвечает за  реализацию сбытовой политики, т.е. за доведение сбытовых условий до целевых клиентов; а также за разработку и доведение до клиентов поддерживающих Trade-маркетинговых мероприятий (мероприятий стимулирования товаро-проводящей сети).

Сбытовая модель включает такие элементы, как:

- система скидок (не просто оптовые и крупно-оптовые, а и авансовые, накопительные, дилерские/дистрибьюторские ретро-бонусы, прогрессивные с растущего оборота клиента, фондовые только для конкретной группы клиентов, сезонные и т.д.)

 

 

 

 

 

  

- индивидуальные уровни рентабельности (маржинальности) для разных типов целевых клиентов (регулируются нормами значений «коридора» товарной наценки);

Уровень наценки по каждому виду индивидуальных условий – зависит, конечно, от плановой суммы общих отгрузок клиента за период. Но должен существовать и плановый уровень средней наценки (прямой или относительной) в целом по всем группам клиентов. Прямая наценка – это %, который компания «накидывает» к ценам закупа, с учётом своих расходов и желаемой нормы прибыли. Относительная наценка – более правильный плановый показатель – представляет собой отношение прямой  наценки к отпускной цене товара. Относительная наценка – обычно ставится в виде планового KPI отделу продаж. Она может варьироваться по разным группам клиентам (например, быть меньше плановой – по VIP-клиентам. Быть больше – по мелким клиентам). Но контролировать этот показатель по всей совокупности работающих клиентов нужно!

 

При этом следует понимать, что максимальный уровень % наценки (маржи в руб.) диктуется рынком и зависит от следующих параметров:

- средний уровень цен по аналогичным товарам конкурентов.

- длина коммерческого «плеча» от центра закупки до склада (именно поэтому некоторые компании открывают собственное ВЭД-направление. Чтобы осуществлять закупки напрямую, а не у компаний-посредников, которые занимаются распределительными поставками). Что позволяет выдерживать достойную собственную наценку и получать, как следствие, бОльшую прибыль по таким партиям товара.

- уникальностью собственного торгового предложения (УТП). Торговое предложение понимает не только товарную (ценовую) составляющую. Я жёстко убеждена, что определённые категории клиентов готовы переплачивать за дополнительный сервис, послепродажное сопровождение.

- инновационная модернизация Продукта компании. Часто успешно-функционирующие компании забывают о том, что  не меняя УТП – рискуют получить отток клиентов, и как следствие, замораживание уровня получаемой прибыли. Пусть даже  компания потратило несколько лет на упорный вывод своих марок на рынок, заработала место под солнцем в виде рыночной доли. Всё равно нельзя останавливаться! Конкуренты не спят. Именно поэтому необходимо постоянно заниматься «апгрейдом» ассортиментного портфеля: отслеживать товарные категории (марки), которые достигли в  продажах стадии насыщения. Отслеживать маржинальность, вклад в общий фонд прибыли компании. Выводить новые товарные категории (марки). Отслеживать падение долей отдельных марок в общем товарном портфеле, анализировать почему происходит такое падение, за счёт каких групп клиентов. Разрабатывать сбытовые мероприятия – сдерживающие этот процесс. Стимулировать развитие «здоровых» категорий клиентов. Это  и является одним из самых важных элементов сбытовой политики.

- стимулирующие сбытовые программы (выделенные сервисы только для ключевых клиентов; программы развития оборота клиентов).

 

С чего начать изменения Сбытовой политики?

Определяем формат целевого клиента

Под «целевым» клиентом я понимаю те группы клиентов, которые обеспечивают компании максимальную прибыль; объёмы выбираемой у компании Продукции растут; заказы таких клиентов предсказуемы, регулярны и подчиняются здоровой платёжной дисциплине. Именно работая с такими клиентами мы и подразумеваем «Партнёрские» взаимовыгодные отношения. Чтобы выделить таких клиентов, а затем их сгруппировать – нужно прежде всего понять какой тип клиентов является «балластом». Съедающим рабочее время ваших менеджеров. Ведь, как правило, усилия, затрачиваемые менеджером на обслуживание нецелевого и целевого клиента практически сопоставимы.

Шаг 1. Настраиваем поля (параметры) будущей группировки клиентской базы.

Параметр 1: каналы продаж.                                                                           

Розница (магазины)

Производители продуктов питания

Оптовые компании по продаже продуктов питания

Мелко-оптовые / оптовые компании (перепродажа Продукции конечному потребителю)

Бюджетные организации, продажа только по тендерам и аукционам (ТЕНДЕРЫ )

HoReCa (кафе, рестораны)

 

 Параметр 2: типы конечных потребителей (т.т.)

 

Собственная розничная сеть

Федеральные сети

Локальные сети

Супермаркеты отдельные

Магазины с Прилавочной торговлей

Павильоны, киоски

Школы

Больницы

Военные части

Госпиталя и т.д.

Рестораны

Кафе

Столовые

Бары, пабы

 

Параметр 3: вместимость конечного объекта продажи (т.т.)

Такая сетка в учётном ПО (например, 1С) позволит провести сравнительный анализ по имеющемуся запасу свободных площадей (на примере: «не занятых» торговым оборудованием). Зная общую вместимость – мы можем определить какое количество оборудования можно поставить в  каждую точку (просчитать прогноз). В итоге, после проведения переговоров с каждой точкой – получаем уточнённый план поставок в денежном выражении: 

Таблица 2 Матрица расчёта вместимости                                                                               

Примечание: приведённый пример расчёта вместимости (Табл.2) может также быть использован, например, при расчёте вместимости торгового оборудования (одежда); при расчёте минимального товарного запаса торговой точки (продукты питания; техника; ТНП); при расчёте норм оборачиваемости других товаров. Т.е. это тот случай, когда прогноз продаж строится «снизу вверх» от потребностей и внутреннего потенциала клиента. И только затем прогноз аккумулируется по каналу продаж и отделу в целом. Причём, следует учитывать, что для клиента существенно понятие «Торговая марка», а вот для планирования сбыта вашей Компании – приоритетны такие понятия, как «Товарная категория» и «Каналы продаж». Что и закладывается в «скелет» форм планирования сбытовой политики.

 

При таком подходе часто речь идёт о политике ТОВАРОЗАМЕЩЕНИЯ (вытеснения существующих поставщиков). Т.к., как правило, конечные клиенты уже берут товар у конкурентов:

- Вариант 1. Частично вытеснить конкурентный товар из ассортиментной сетки, предоставив более выгодные сбытовые условия (не обязательно ценовой демпинг). Например, дополнительные скидки за прирост объёмов на нашей продукции (т.н. расширенный «фэйсинг», когда число SKU нашей продукции расширяется за счёт сокращения конкурентных позиций).

- Вариант 2. Тотально привязать только к нашему товару, заключив новые Договора (например, где в доп. Соглашении будут отражены растущие планы продаж). Точные прогнозы ожидаемых поставок на перспективный период времени. Что положительно скажется на закупочной политике нашей компании. И, как следствие, отразится на снижении наших закупочных цен за счёт предоставления поставщиками дополнительных скидок за увеличение объёма выбираемого товара.

 

Параметр 4: Оборот клиента (текущие отгрузки; группирвока на основании п/листа)                                              Таблица 3

Таким образом, выполнив план отгрузок за квартал – дилер (дистрибьютор) получает в конце периода по итогам своей работы РЕТРО-БОНУС (Табл. №). 

Параметр 5: Внутренний (общий собственный) Оборот клиента (показывает на какие суммы осуществляет закупки клиент в т.ч. у наших конкурентов по аналогичной Продукции)

Параметр 6: Наценка /Рентабельность /Маржа

 

Таким образом, используя сервис «OLAP-кубы» группировка клиентов выглядит следующим образом:

Рисунок 1. Пример перекрёстной сетки (применяется для сегментации клиентов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зачем нужна OLAP-группировка?

На Рис. 1 выше овалами выделены 2 самые проблематичные категории (зоны) клиентов:

Зона 1: клиенты с крупным собственным оборотом, но отгружающиеся у нас на небольшие суммы.

Зона 2: мелкие клиенты, приносящие нам мизерную прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

При этом необходимо принять решение по клиентам из нижнего правого угла куба: 

Принять решение о работе с таким клиентом.

Перевести на суб-дистрибьюторов, не тратить личное время на обслуживание.

Увеличить порог "входа" для такого клиента в наш бизнес (напр., сумму минимальной или месячной отгрузки).

Изменить сбытовые условия (ужесточение).

Перевести на только поддерживающие «пассивные» продажи (например, сервис «Автозаказ»  по "лобовым" ценам на FTP-сервере или запароленный раздел вашего сайта).

Таким образом, только за счёт ДОПРОДАЖ текущим клиентам – можно достаточно оперативно увеличить оборот Компании. Выделять сегменты клиентов целесообразно сразу  по нескольким группам признаков (что позволяет техника OLAP-кубов). После такой глубокой чёткой сегментирования можно узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наиболее прибыльные  клиенты, выделить характерные для них признаки. Несмотря на то, что все клиенты индивидуальны – принимать управленческие системные решения эффективнее по группам клиентов.

 

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ("ССП") - Мотивируем продавцов!

В основу Системы показателей эффективности (ССП) отдела продаж берутся три группы задач оценки деятельности:

1. Standart-задачи: Ежедневные не меняющиеся задачи, в рамках должностной инструкции сотрудника.
2. SMART-задачи: Проектные задачи, которые часто возникают в рамках Рабочих групп.
3. KPI: Ключевые индикаторы эффективности.

KPI - задачи (Key Performance Indicator) - основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Показатели результативности являются измерителями достижимости индивидуальных целей и целей компании. Выбор показателей производится в соответствии со стратегией организации.

SMART– задачи – главные задачи текущего периода, поставленные с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения. Обычно эти задачи конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для улучшения KPI, а также поддерживают стратегию компании. Т.е. основные параметры (плановые показатели) описываются KPI-задачами («ЧТО?», «СКОЛЬКО?»). А уже инструменты и методы достижения («ЗА СЧЁТ ЧЕГО?», «КАКИМ ОБРАЗОМ?») фиксируются в CMART-задачах. Если KPI-показатели могут действовать в отделе достаточно долгое время (например, «Объём продаж», «Объём прибыли», «Число новых клиентов»). То SMART-задачи могут распространяться на относительно-небольшой, моментный период. Среди SMART-задач часто встречаются Проектные задачи, связанные с улучшением технологий, эффективности работы.

 

Принцип «SMART» - метод правильной постановки целей (плановых показателей):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стандарты– это обычно принятые стандарты поведения в компании, которые поддерживают корпоративную культуру (форма одежды, ответ на входящий звонок, единая форма письма и т.п.) Но в системе ССП деятельность КАЖДОЙ категории сотрудников «заточена» на выполнение  стратегических задач (KPI-задач  «Верхнего уровня»):

- План по прибыли Компании

- План по общему товарообороту (обороту услуг)

- Плановая ДЗ )дебиторская задолженность) 

Пример «привязки» к системе мотивации менеджера Smart-задач приведена в табл.5 и 6 ниже:

 

Табл. 5 Пример системы сбалансированных показателей МЕНЕДЕЖРА по привлечению клиентов (МПК)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Комментарий к таблице:

• Сумма всех (трёх) групп задач (KPI+Standart+SMART) составляет 100%. Внутри каждой группы – сумма отдельных подзадач также составляет 100%.
• ИКС (интегральный коэффициент результативности сотрудника) – представляет собой сумму выполнения всех плановых задач периода. Минимальный уровень ИКС ниже 70% не допускается.
• Веса отдельных задач присваиватся в зависимости от степени важности (чем важнее задача - тем выше вес).

 

Табл. 6 Пример системы сбалансированных показателей РУКОВОДИТЕЛЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Комментарий к таблице:

• «ИКС» - интегральный коэффициент результативности сотрудника. Складывается из фактического % выполнения каждой плановой задачи * вес этой задачи. В нашем случае ИКС=98,12%. 
• ИКС «привязан» к БОНУСУ. Но могут быть и другие варианты. Когда ИКС «привязывается» на первое время только к Standart-задачам.

Уважаемые читатели! Если у Вас возникли вопросы по реструктуризации Сстемы сбыта (продаж) -  напишете, пожалуйста,  на мой адрес sokolova@stcg.ru.

---

ВНИМАНИЕ! УКАЗАВ В ФОРМЕ ЗАЯВКИ "ПРОДАЖНИК.РУ"

http://www.stcg.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=57&Itemid=56

ВЫ МОЖЕТЕ ЗАКАЗАТЬ  АУДИТ ПРОДАЖ со скидкой 7%!

 

 

 

Выберите оценкуПлохоНормальноХорошоОтличноВеликолепно