В отдел продаж приходит очередной новичок и на его плечи ложатся плановые показатели продаж. И не понятно, что лучше: сотрудник без опыта работы в продажах, который как белый лист бумаги, или продавец с опытом, который вполне возможно закостенел в своих неэффективных моделях поведения или профессионально перегорел. Какой бы новый член команды не пришёл, а скидку на поставленные планы по продажам руководство не сделает. Поэтому перед руководителем отдела продаж встает задача - максимально быстро обучить нового бойца успешным алгоритмам продаж. 

И вот он решает поручить эту задачу одному из своих лучших продавцов. Кто, как не он, сможет передать силу своего мастерства и быстро ввести новичка в курс дела. И совсем скоро из-под его крыла должен выйти новый асс продаж.

Проходит месяц, два, три и неожиданно становится понятно, что надежды не оправдались в большинстве случаев. Из новичка к концу испытательного срока получился весьма посредственный продавец. А ведь вам нужны лучшие! Иначе пламя от горящих планов перекинется на вас и подпалит вам ваши крылья, на которых вы летите вверх по карьерной лестнице. Руководитель в тайне от своего неуспешного сотрудника начинает искать ему замену. А что потом? Круг повторяется.  

Есть старая поговорка, что если хочешь сделать хорошо, то сделай это сам. Так почему же мы перекладываем такую важную функцию, как наставничество, от которой в значительной степени зависит выполнение финансовых планов, на своих подчиненных, пускай даже лучших в своем деле? Кто-то ответит, что руководитель не должен делать работу за своих сотрудников, и будет прав. Только дело как раз в том, что наставничество - это обязанность самого руководителя.

Судите сами. Насколько сознательным должен быть ваш продавец, которому вы поручили обучить другого. Он своими же руками растит себе конкурента. И даже если их зоны работы не пересекаются, все равно многие будут жадничать поделиться своим опытом, добытым кровью, потом и ценою собственного драгоценного времени. Тем более, что обучение новичка требует уделить ему время, которое можно было бы использовать на увеличение своих личных продаж и дохода.

Можно, конечно, постараться замотивировать своего продавца заниматься наставничеством денежно или бонусом в виде карьерного роста. Но уверяю вас, успешный продавец сам заработает себе, как правило, больше, или вам придется вознаградить его, что называется, по-царски. Карьера таких людей сама по себе не всегда привлекает, так как она часто связана со снижением привычных доходов, ведь лучшие продавцы могут зарабатывать больше, чем их прямой руководитель.

Хорошо, пускай нашелся энтузиаст, готовый помогать новичку со всей полагающейся самоотверженностью. Только тогда возникает еще одно серьезное препятствие на пути обучения новых продавцов. Уверен, что обучиться работать в торговой программе они хотят. Но этому их может обучить любой достаточно грамотный в данном вопросе продавец. Главное правильно поставить ему задачу и проконтролировать ее выполнение. Наставником тот не становится, просто выполняя ваш приказ. Куда сложнее с обучением именно продажам. Ваш псевдо-наставник может достаточно долго бегать за новичком и помогать ему со всех сторон, давая рекомендации, как лучше и правильное подготовиться к встрече с Клиентом и грамотно ее провести, но все может оказаться безрезультатно. Нельзя заставить человека научиться, нельзя сделать за человека то, что он должен сделать сам. Нужно чтобы он этого сам захотел. А для этого необходимо создать определенные условия, которые будут стимулировать новичка обучаться и применять новые инструменты на практике. Иначе он постоянно будет возвращаться к старым привычным для него моделям поведения, использование которых требует от него меньше усилий. И он найдем массу объяснений, которыми будет оправдывать свое поведение.

Как же создать такие условия? В ответе на этот вопрос и кроется ответ - почему наставником должен быть руководитель. Чтобы изменить человека нужна власть. Именно с ее помощью создаются условия, при которых новичок либо овладевает необходимыми инструментами, начинает их применять и добиваться результатов, либо уходит искать себе новое место работы. 

Есть ли у вашего продавца такая власть? Может ли он оценивать работу новичков, выносить решения о их поощрении и наказании, о дальнейшей работе в компании? Зачастую он не имеет права даже составить график своему подопечному, удобный для совместной работы, и распоряжаться новеньким в течении дня, ставя ему задачи и контролируя их выполнение.

Поэтому если вы хотите, чтобы в вашем отделе продаж работали профессионалы, придется выделить время на самостоятельное наставничество или делегируйте эту функцию по всем правилам.

Если вам интересна тема наставничества, то подробнее о ней можно прочитать в моей книге «Наставничество. Метод Петра Кузнецова». С ее помощью вы сможете понять, как лучше руководить новичками и добиваться от них нужных результатов. Самый доступный вариант есть на Букмейте.