Пример технологии продаж: повышение эффективности контактов за счет методики "контрольных вопросов"

Различие между методиками - «скрипт» и методикой «алгоритм разговора – скрипт в виде контрольных вопросов».

Задача обеих методик использования «скриптов» и «методики контрольных вопросов» одна и та же – повышение эффективности контактов с клиентами, но между ними есть существенные различия.

Традиционное понимание скриптов – это описание «речевых модулей», которые должен использовать менеджер в ходе контакта с клиентами. Эта технология пришла из схемы теле маркетинга, используется в различного рода кол-центрах и на данный момент необоснованно разрекламирована.

О плюсах этой методики много написано и многие консультанты оценивают ее как единственно возможную с точки зрения повышения эффективности контактов, но для нее характерен целый ряд недостатков.

1. Она эффективна для начинающих менеджеров, для опытного продавца она не эффективна, так как он пользуется уже «наработанными» своими речевыми модулями.

2. Контроль за эффективностью скриптов можно осуществлять либо за счет прослушивания разговоров, либо за счет показателей конвертации, но в этом случае должна постоянно контролироваться статистика.

3. Она эффективна для «простых» продаж, а не «сложных» продаж на промышленном рынке, так как там необходимо учитывать необходимость продолжения контакта. Т.е. есть целый ряд видов продаж, где использование такого типа скриптов не эффективно.

4. В этой методике отсутствует требования к сбору информации, т.е. задача сводится к выяснению потребностей и преодолению возражений.

Часто при использовании этой методики может быть эффект «выжигания» существующей клиентской базы. Сделал звонок, клиента ничего не заинтересовало, как следствие, он попал в базу «отказников», хотя может обладать большим потенциалом продаж.

5. При использовании скриптов не собирается и не фиксируется информация о клиентах, хотя частично в компании она есть, но при организации текущей работы в отделе продаж на это акцент не делается.

Методика «контрольных вопросов» имеет несколько другую логику, она не

является отрицанием «традиционного скрипта», а является его логическим дополнением, которое в разы эффективнее при использовании.

a. в этой методике основанной акцент делается не на эффективность «речевых» модулей, а на эффективность сбора для использования её в последствии,

b. для использования этой методики основа контроля является не соблюдение «правильности» использования речевых формул, а контроль за сбором информации по клиенту по определённому алгоритму,

c. суть этой методики заключается в заполнение «отчета о контакте», по сути специализированной формы – бланк, в котором фиксируется конкретная информация, которая разбита по логическим модулям, где каждый модуль = оценка сбора информации.

При этом каждый модуль – блок структурированной информации, которая позволяет сделать определенные выводы о клиенте,

d. при этом эффективность контакта = эффективность сбора информации на этапе первичного контакт является ключевой, а не отправка коммерческого предложения (отправка КП может быть только после завершения сбора информации, а не раньше),

Базовая структура - алгоритм разговора с новым клиентом.

При использовании этой методики – «список контрольных вопросов» отправной точкой является не «традиционная» последовательность этапов продаж:

 

Подготовка,

Установление контакта,

Выявление потребностей,

Презентация,


обработка возражений,

Завершение сделки.

 

а детальная проработка одного из этапов продаж, который позволяет сделать квалификацию клиентов – его оценка возможного потенциала или соответствие понятию ключевых клиентов для компании.

В «традиционных этапах продаж» этап «квалификации», как правило, выпадает. Хотя на самом деле это один из ключевых элементов эффективности работы менеджера по продажам от эффективности которого зависит формирование клиентской базы.

Методика «контрольных вопросов» позволяет выделить этот этап и дает возможность его контролировать с помощью формальных методов.

Цель использования этой методики – возможность определения соответствия клиента определённый формальным критериям определения внутренним критериям «целевых клиентов компании».

Т.е. в конечном счете у них должно быть:


А) постоянная потребность в услугах компании,

Б) постоянный и стабильный поток заявок и обращений в компанию,

В) финансовая стабильность с учетом нынешних реалий,


Г) стабильность и перспективность их развития.


Общая последовательность логических блоков при квалификации клиентов.

Этап

Цель

Выход на запланированное контактное лицо

Целевое контактное лицо для сбора информации

а) не обязательно ЛПР,


б) обладающий информацией, которая нужна для компании, в) с высокой степенью готов поделиться нужной информацией,

г) может дать информацию о дополнительных контактных лицах в случае необходимости,

б) может дать информацию о правилах или особенностях работы с поставщиками.

Сбор технической информации

Позволяет оценить объективно проблему потребностей в услугах компании.

Сбор о том, как решает клиент свои проблемы в интересующей нас области

Позволяет оценить вероятность успешности сотрудничества с ними и эффективность отправки коммерческого предложения

Сбор информации о внутренних правилах работы с поставщиками

Позволяет определить о внутренних правилах закупки заранее , определить дополнительных контактных лиц, которые потребуются в ходе сделки и продумать возможность лоббирования интересов компании

Сбор информации о финансовой ситуации в целом у клиента

Позволяет оценить финансовые перспективы будущего сотрудничества и перспективы дальнейшего сотрудничества с точки зрения перспективы

Договоренность о продолжении контакта

Не всегда контакт должен заканчиваться отправкой КП, могут использоваться разные формы

Квалификация клиента

Формальная оценка перспективности клиента или соответствие критериям «целевого клиента».

Приведенная выше схема носит общий характер, которая показывает общую логику выделение

логических блоков. Они детализируется применительно для конкретного товарного рынка и компании.

При ее использовании «речевые формулы» или «вопросы», которые должен задать менеджер не контролируются и формально, то «что и как он говорит» – это личное право. Но результат эффективности коммуникации определятся достаточно просто – информация собрана или нет.

Использование этой методики позволяет избежать три основные проблемы для текущей работы менеджера:

1 Отправка КП «вхолостую» без обязательного сбора информации, т.е. его эффективность в виде количества отправленных КП достаточно легко проверяется.

2 Позволяет определить перспективность клиента с точки зрения количества времени которую целесообразно на него тратить,

3 Позволяет определить перспективность клиента с точки зрения дополнительного количества времени, которое целесообразно тратить на разработку данного клиента.

Особенность использования этой методики для руководителя отдела продаж – методика контроля за эффективностью использования.

В данном случае в роли руководителя отдела продаж может выступать тот, кто будет контролировать текущую работу менеджера.

а) Инструмент (алгоритм) становится рабочим только после того, как он будет воспроизведен не менее чем Х * 27 раз в течении периода. Х – это разовая величина, например в течении дня сбор информации по 5 новым клиентам.

б) Только через повторение он доводится до автоматизма у менеджера.

в) Сознательность менеджера – это вещь довольно условная. В этом смысле, как не очевиден факт, что это делается в его интересах, до тех пор пока он не убедиться, что действительно ему помогает работать, он будет объяснять, что это все «ерунда».

г) При использовании любой технологии, даже для этой необходим элемент принуждения в течении определённого времени.

е) При этом можно выделить 2 этапа при ее использовании. 1 этап – «внедренческий».

На этом этапе основная задача – заставить менеджера его использовать, при этом основная задача научить его пользоваться ею и собирать информацию о клиенте.

- При этом он будет «тупить», объясняя, что (а) не видит смысла в столь подробной информации, что (б) она ему вообще не нужна, так как его задача продавать, а не собирать информацию.

- При этом у него действительно могут быть сложности, когда ему надо собрать информацию по некоторым темам.

- Список вопросов в виде традиционных скриптов не эффективен, так как вопросы, которые надо задавать носят ситуационный характер и реально зависят от индивидуальности и профессиональной квалификации менеджера и его опытности.

- Т.е. на этом этапе может требоваться «помощь» как можно выйти на тему или как задавать вопросы по интересующей теме для заполнения – анкеты первоначального контакта с клиентом.

2 этап – «рабочий».

- Это процедура носит «полуавтоматический» характер, который тоже требует повседневного контроля, но несколько иного.

- Контроль осуществляется в виде обсуждения информации, которая получена в ходе первоначального контакт и зафиксирована в анкете первоначального контакта с клиентом.

- При этом основной акцент делается на обсуждении оценки перспективности данного клиента и того, что надо сделать для развития данного клиента.

- Это должно быть стандартной процедурой в ходе управления отделом продаж, т.е. сам по себе факт заполнения анкеты должен дополняться обязательным обсуждением информации, которая собрана.

 
Источник публикации: 
Поделиться:

Здравствуйте Николай, ваш анализ основан на изучении конкретного скрипта?

«О плюсах этой методики много написано и многие консультанты оценивают ее как единственно возможную с точки зрения повышения эффективности контактов, но для нее характерен целый ряд недостатков.»

1.     Если опытный продавец использует свои «наработанные» речевые модули, то есть использует скрипты, тогда необходимо этот опыт тиражировать, внедряя в скрипты для отдела продаж, при условии что они работают.

2.     Да, контроль процесса и результатов – важное условие развития продаж, иначе процесс не управляем. Вы этого не делаете? Тогда проблемы идут к вам!

3.     Кто вам сказал, что в простых продажах необходимость согласования следующего действия (контакта) не нужна? Что мешает предусмотреть соответствующий речевой модуль в скрипте, для простого или сложного продукта? Предполагаю, что только понимание сути технологии продаж и структуры этапов продаж.

4.     Если в скрипт внести речевые модули для сбора информации, то сбор информации будет осуществляться. Что мешает этому? В принципе без этого подэтапа сложно делать предложение, т.к. он важен для определения потребности, соответственно, его нельзя исключить из сценария (скрипта) продаж.

Способ работы с потенциальным клиентом (ПК) у всех разные, некоторые, сделав звонок и не обнаружив потребности удаляет и забывает про этого ПК. В других компаниях, дается время на продажу (от 2 недель до 3 месяцев, в зависимости от продукта и цикла продаж). Если срок прошел, а продажи нет, то ПК передается другому менеджеру автоматически, т.к. иногда причина бывает личностной, это как правило приводит к сделке.

5.     Согласен, странно выглядит компания, которая не хранит информацию и историю взаимоотношений с клиентами. Это зависит от того как настроена система продаж, обычно регламентированы правила контактов и описания для программы CRM. Что мешает это сделать и как это связано со скрипом, это вопрос регламента?

Удачи и высоких продаж!

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Здравствуйте Вячеслав.

Нет.

 

Для того, что бы мне объяснить свою логику, мне будет удобно это сделать по логическим пунктам.

№1. Скрипты начали использоваться больше 20 лет тому назад, при использовании теле маркетинговых технологий продаж на Западе. Если очень упрощённо – это методика звонарей. 

 

Более 10 лет назад, все кол - центры начали использовать скрипты в своей текущей работе и делают это сейчас. Есть даже специальные программы в которых разрабатываются и пишутся скрипты, которые автоматизированы. Т.е. в использовании этой технологии нет ничего нового или эксклюзивного.

№2. Когда мы говорим о продажах  их можно рассматривать с 3-х разных точек.

а) с позиции менеджера – это всегда будет процесс коммуникации,

б) с позиции руководителя – это процесс организации текущей работы менеджеров по продажам,

в) с позиции бизнес технолога или директора по развитию – продажи рассматриваются как бизнес процесс, который можно:

- описать,

- систематизировать,

- повысить эффективность.

 

Лично я придерживаюсь 3-ей точки зрения. 

№3. При использовании такого подхода вы сразу столкнетесь с фактом, что продажи могут быть разные с точки зрения типа и видов.

Например, только личных продаж описано 5 разных видов (более 15 лет тому назад).

Например, использование термина В2В продажи подразумевает, что это продаж корпоративным клиентам или юридическим лицам.

Это означает, что продажи ТП в розничные точки, региональные продажи и продажи товаров промышленного назначения одинаковы. Но это естественно не так, так как в этих трех случаях используются совершенно разные технологии продаж и задача увеличения продаж решается совершенно по разному.

В этом случае, понятие «традиционных продаж» не всегда работает. Например, в случае региональных продаж или продаж на промышленном рынке. Методология постановки системы и алгоритмы увеличения продаж в этих двух случаях будут различны. 

№4. Не знаю, насколько вам знаком термин – инструменты продаж. Но их общая классификация выглядит следующим образом.

1.    Инструменты, увеличивающие эффективность контактов менеджеров.


2.    Инструменты повышения эффективности текущей̆ работы менеджеров.


3.    Стандарт обязательной̆ информации, которую должен собирать менеджер по продажам.

4.    Стратегические стандарты работы менеджера по продажам.


5.    Стандарт планирования текущей̆ работы менеджеров.


6.    Стандарт по поддержанию уровня квалификации менеджеров.

Естественно на разных товарных рынках они будут различаться.

№5. В данном случае мы говорим о инструментах, увеличивающих эффективность контактов менеджеров.


В том случае, если вы знаете или используете только скрипты, то перечень этих инструментов значительно шире и более того, могут быть совершенно другими.

Например, для повышения эффективности контактов на промышленном рынке используется методика «карта клиента», а на региональном рынке – методика «дистрибутивная карта».

№6. Проблема с которой я за последнее время часто сталкиваюсь заключается в том, что у Компании есть

-       книга продаж,

-       система CRM,

-       еженедельная отчетность менеджеров,

-       скрипты.

Но нет роста продаж, т.е. наличие «инструментов» не равнозначно их эффективному использованию.

№7. Вячеслав, у меня нет цели доказывать кому- нибудь свою точку зрения, я просто постарался изложить свою логику.

Мое отношение к скриптам очень простое.

а) есть типы продаж, где это эффективно и работает,

б) есть типы продаж, где это просто не эффективно и в чистом виде разводка клиента консультантами или бизнес тренерами.

1) Никто и не доказывает эксклюзивности скриптов, спасибо за экскурс в историю. Сия история как то умоляет эффективность этого инструмента? Сценарий работает, когда создан и отработан верно, когда что то не так, то он не работает, это предполагаю не требует доказательства.

2) Вы о чем?

3) Странно, на основании чего можно было сделать такой вывод, ведь я этого не говорил. Увы, типичная ошибка в продажах - додумывать за собеседника, вместо того чтобы задать вопрос.

4) Куда вас понесло? Какие "стратегические стандарты работы менеджера"? Они в принципе работают в оперативном звене планирования и контроля. А названные вами инструменты стратегии оставьте руководству и собственникам или у вас этим МП занимаются? У вас этим МП занимаются? Странно, но удивительно насколько высоки их компетенции в вопросах, выходящих за рамки их функционала.

5) Для увеличения эффективности контакта нужен четкий регламент (описание бизнес процесса), контроль его исполнения, обучение и скрипты. А описанные вами "карты" являются вспомогательными инструментами.

6) Согласен, мало знать, надо уметь, мало уметь, надо хотеть. Возможно, в описанном вами случае, чего-то не хватало: эффективной системы обучения, мотивации МП и руководителя (например, банальная ситуация, когда РОП обязан продавать наравне с МП, да еще имеет самый большой личный план продаж, тогда он забирает всех "сочных" клиентов, а МП рассматривает как внутренних конкурентов, поэтому никак их не развивает).

7) Я вам ничего не доказываю, а так же как и вы выражаю альтернативное мнение.

Вы вольно или не вольно отстаиваете точку зрения эффективности скриптов.

Удачи вам и высоких продаж!

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Увеличение продаж - это всегда технологическая задача, в этом смысле любой инструмент может быть полезен. 

У скриптов есть один минус, причем глобальный, при этом я не говорю о их "+", они просто не приучают менеджера думать своей головой.

По поводу "стратегических стандартов работы менеджеров". При классификации инструментов продаж мы столкнулись с группой "инструментов/требований/процедур", которая выделялась особняком, но она была или существовала.

Инициатива их создания и внедрения в текущую работу всегда принадлежала руководству. Например, стандарт внутренней сегментации клиентов, уровень и формат обработки информации для подготовки внутренних отчетов и т.д.