Орлова Инна

Среди продавцов бытует мнение о том, что неважно ЧТО продавать – если ты «продажник», то это у тебя в крови без принадлежности к товарной группе. Такое суждение о едином типаже Продавца часто грает злую шутку с тренерами, работающими для отделов продаж. Так, внешний тренер, столкнувшись с очередным запросом о проведении обучения для отдела продаж (либо при смене места работы внутреннего тренера), в первую очередь задается вопросом «чему будем обучать, какие навыки следует развить?». С ответом на этот вопрос обычно проблем не возникает, ведь у всех отделов продаж задача одна – привлечение. А такой тренинг есть почти в каждом «тренерском чемоданчике». Обычно эта программа носит название «Психология продаж», «Продажи от А до Я», «Алгоритм продаж» и т.п. Она универсальна. И в то же время, результаты обучения по унифицированной программе для разных отделов продаж часто отличаются.

Богданов Вячеслав

Обучение:

Успешные продавцы не теряют ни минуты свободного времени, собирая новую информацию и не ложатся спать пока не узнают, что то новое.

Чувство юмора:

Успешные продавцы всегда любят пошутить над собой и никогда не обижаются, когда шутят над ними.

Денисов Александр

Добрый день, коллеги. Долго искал видео-запись доклада Артёма Агабекова (Фабрика Окон) с конференции e-Commerce Belarus 2013, и наконец раздобыл её у организаторов.

Может показаться, что мужик на верхней ступени пирамиды Маслоу - нарубил бабла и теперь ездит по миру и вещает о разумном-добром-вечном)))... Но мне посчастливилось работать в прошлом веке в компании с аналогичным подходом, и результаты были просто потрясающие - такая система реально рулит, причём я бы сказал на порядок эффективнее.

Приведу несколько фактов, как это было у нас:

Миронова Ирина

Уважаемые коллеги, хочу поделиться с Вами размышлениями, на тему Мотивации.

Первое определение, с которым сталкиваешься  в интернете: Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Для начала представим, ту цепь событий, которую мы проделываем ежедневно. Ведь не все 100% приносит нам удовольствие. Вот мы и добрались до осознания мотивации.  То, что движет нами, помогает идти вперед! Как внутренний Мюнхгаузен, вытаскивает нас и направляет.

Константин Бакшт

рассказывает о том, где брать руководителей продаж: выращивать самим или брать опытных со стороны? Какие могут встречаться подводные камни как при первом варианте, так и при втором и чем может обернуться наемный руководитель, пришедший со стороны.

Левитас Александр

Вы - руководитель? Тогда спросите себя, даёте ли Вы своим подчинённым следующие вещи:

1. Чёткое понимание того, чего Вы от них ожидаете? Понимание того, для чего человек нанят на свою работу, чего Вы от него ждёте, что должно стать результатом его труда?

2. Чёткие и измеримые цели и сроки? Знание того, какой объём работы и с каким качеством он должен выполнить, в какой форме сдать, к какому дню и часу закончить?

3. Чёткое понимание правил игры в компании? Знает ли человек, что он должен делать любой ценой, а чего не должен делать ни в коем случае? За что он будет вознаграждён, а за что будет наказан?

Сергей Занин много лет изучает отношения внутри трудовых коллективов. О работниках он знает все. И плохого он о них, увы, может рассказать куда больше, чем хорошего. Занин делит их на несколько типов — в частности, «совершенно бесполезные», «условно-бесполезные», «избыточные», «псевдонезаменимые», «опасные»… Даже типы, пользу которых Занин признает, в его классификации носят весьма сомнительные титулы вроде «колючих роз», «хунвейбинов», «кукловодов», «анархистов» и т. п. Слушая его, остается лишь удивляться, как компании умудряются выживать, имея дело с такими сотрудниками.

Харский Константин

Не так давно, беседуя с владельцем одного из самых сильных digital-агентств, мы затронули тему персонала и его мотивации. В большей степени разговор касался тех сотрудников, которые работают free-lance. Основная проблема, с которой сталкиваются компании, привлекающие фриленсеров для отдельных работ - это сложность управления рабочим процессом. Речь даже не об обмене информацией, с этим сложностей не так много (как было раньше), а со сроками работ, срывами дедлайнов и, собственно, самой мотивацией.

Бакшт Константин

Как правильно приподнести амбициозный план продаж менеджерам? Что должен делать начальник отдела продаж в течение месяца, чтобы подтянуть отстающих?

Горинь Степан

Добрый день, уважаемые читатели.

Довольно часто мне приходится отвечать на вопросы, связанные с подачей обратной связи подчиненному. У большинства из нас существуют определенные психологические барьеры, которые мешают наладить эффективный диалог, грамотно объяснить сотруднику свои пожелания. Чаще всего обратную связь дают непосредственно после выполнения задания, тогда делать это проще, т.к. подчиненный психологически готов к ее принятию, ожидает ее. Однако, существуют ситуации, когда обратную связь необходимо дать спустя некоторое время - открылись новые обстоятельства, указывающие на необходимость корректировки действий исполнителя. Именно эту ситуацию я бы и хотел рассмотреть сегодня.

Андрей Якимович

Сегодня совсем коротенькая заметочка. На этой неделю двоим знакомым объяснял вроди бы простую вещь. И понял, что это не всем очевидно и надо бы шире поделиться с людьми. 

Речь идет о материальной мотивации и заблуждении с этим связанном. Дело в том, что руководители отделов продаж и собственники являются людьми с активной жизненной позицией. Они много добились благодаря тяжелой работе и шилу в заднем месте. Соответственно им кажется совершенно очевидным, и они даже не подвергают сомнению тот факт, что если сотруднику предложить работать, например, на 30% больше, а зарплату пообещать на 100% больше, то для сотрудника это будет отличная мотивация. Причем на 30% больше работать не по времени, а просто интенсивнее. Например, поручить дополнительные обязанности или больше ответственности. Так вот, из моего опыта, примерно 20% сотрудников не хотят больше работать. Зарабатывают они свои 30-40 тыс в месяц. Делают 20 звонков в день. И им так комфортно. Деньги конечно им нужны, кому же они не нужны? Но они не хотят прикладывать никаких дополнительных усилий, чтобы получить больше. Выведи такого из его зоны комфорта, например уменьшив фикс. до 15 тыс и посадив на жесткий процент - он либо сократит свои расходы под новые условия, либо уволится. Но работать больше из-за денег все-равно не станет.