В чем секрет высокого уровня обслуживания? Что сделать, чтобы клиент был доволен? Как мотивировать сотрудников на качественный сервис?

Удивительно, как часто встречаются компании, которые напрямую или подспудно отрицают такой фактор успеха, как «Произведенное на клиента впечатление».

Одни предпочитают не заморачиваться: нет времени, надо делать деньги, жили же и без этого, у нас всё просто, по-свойски… короче: ЧЁ НАДО?

Другим декларировать такую позицию открыто становится не comme il faut. Тогда корпоративный жаргон спешно пополняется терминами: «довольный клиент», «клиентский сервис», «стандарты обслуживания» и пр. В реальности же отношение персонала к этому делу сродни известной поговорке: хоть горшком назови, только в печь не ставь. Мол, скажу всё, как хотите, только дайте работать, как умеем. Одним словом, и тут:

ЧЁ НАДО?

Секрет отсутствия хорошего сервиса прост: это — то самое «чё надо?» со стороны собственников, управленцев, сотрудников.

Корни такой реакции могут быть разными: нежелание радикальных перемен, страх негативной оценки и банальное, но совершенно объяснимое незнание, с чего начать. Руководство плохо ориентируется в том, что именно надо менять, внедрять и контролировать, как оценить результаты «сервисных» программ.

Секрет высокого сервиса – это осознание того, чё надо, на всех уровнях организации. Если решили взяться за сервис, сначала надо определиться, зачем это нужно. А когда цель поставлена, то в идеале ценности сотрудника должны совпасть с корпоративными ценностями компании.

Для развития клиентского сервиса критичное значение имеют ТРИ фундаментальные ценности организации и ТРИ базовые ценности ее сотрудников.

Говоря о ценностях организации, я имею в виду отношение к своему бизнесу первого лица компании, а также тех, кто осуществляет верхнеуровневое управление компанией. Под ценностями сотрудников подразумеваются их взгляды и отношение к жизни в целом, а не только в период между трудоустройством и увольнением.

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Предпринимательская идея: зачем и для кого развиваем сервис, что это будет стоить, какую принесет выгоду и как сделать это красиво. По части эстетики бизнеса, кстати, непревзойденным до сих пор остается неподражаемый О.Бендер. Этого не скажешь об этичной стороне его деятельности – в этом направлении подражать не советую  .

Этика бизнеса – ценность репутации компании в глазах клиентов, партнеров и сотрудников. «Ни разу нас не подводили», «Приятно сотрудничать», «Всегда можно решить любой вопрос», «Чувствуется, что работают профессионалы своего дела» — кому из нас не хотелось бы слышать такие отзывы о своей компании? И насколько легче тем, кто осуществляет продажи, привлекать новых клиентов, зная, что за тобой крепкий тыл надежного имиджа!

Пожалуй, основной принцип в рамках этой ценности: «Цель НЕ оправдывает средства». Важно осознавать, что этика и репутация порой не совместимы с сиюминутной выгодой. Выиграв битву за выручку в текущем периоде, можно проиграть войну за долгосрочные преимущества. Заполучив обманом один дорогой контракт, можно потерять доверие десятков потенциальных клиентов.

Качество как приоритет – стремление организации создавать и реализовывать не только больше, но и лучше; быть не просто на слуху, а на хорошем счету; не только приносить прибыль, но и создавать смысл.

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА:

Уважение к себе и другим – будь то клиент, коллега, подчиненный или руководитель. Уважение к труду других людей порождает готовность к взаимодействию. Готовность к взаимодействию создаёт основу для развития команды, идущей к общей цели. Реализованная, эта цепочка коренным образом меняет подход к принятию ежедневных решений. Сотрудники уходят от формального подхода к стандартам и пересматривают свое отношение к корпоративным целям. Страх оказаться «крайним» сменяется готовностью взять на себя ответственность, а оправдания — поиском новых возможностей.

Трудолюбие – слово, потерявшее свою популярность в годы взращивания культуры «халявы». Синоним — «профессионализм». И действительно, персонал компаний с высоким уровнем сервиса всегда отличают качественная подготовка, «знание своего дела», компетентность.

Драйв, вера в свое дело, мотивация – назовите как угодно, но без огня в глазах удаче не быть. Нужно точно знать, ради чего делать что-то лучше, бежать быстрее, вникать глубже, растрачивать не только физические, но и душевные силы. Нужно знать. Ведь сервис – это про людей, и, помимо всяких там методик, регламентов, процессов и стандартов, существует простая граница между фальшивым отношением и искренним. Люди её чувствуют. И это ощущение становится ключевым для «впечатления, произведенного на клиента».

—

Конечно, картина получается идиллической, если вы попытаетесь добиться такого отношения от 100% сотрудников. По правде говоря, вполне достаточно 20% сотрудников, которые осознанно разделяют выше названные ценности. Они могут повлиять на распространение этих взглядов и идей на остальные 80% персонала. Для этого есть несколько условий:

В данные 20% должны быть включены 80% руководителей и первое лицо компании.

В команду отбирают людей, оценивая их ценностные предпочтения и мотивацию.

В компании не только активно декларируются эти самые ценности, но и подтверждают личным примером, в том числе и руководство. Чтоб было надо всем.