А приходилось ли вам попадать в крупную корпорацию или сеть, где улыбаются, но натянуто, здороваются, но по-типовому и однообразно, знакомятся, но при этом никогда по имени не называют? Чувствовали ли вы на себе хоть раз «стандартную» обработку и равнодушное отношение, несмотря на то, что слова говорятся правильные и вежливые?

Почему порой не работают даже превосходные стандарты? Компании, работающие по строгим регламентам, рискуют попасть в ловушку формального отношения к ним со стороны персонала — продуманные до мелочей, грамотные стандарты сервиса безнадежны, если их выполняют «на отвяжись».

Сотрудники могут сопротивляться принятым правилам поведения как открыто, демонстративно игнорируя требования стандарта, так и скрыто, выполняя правила формально и автоматически. Особая опасность кроется как раз во втором случае, когда на словах на все согласны, а на деле…

К такому плачевному результату приводят 2 типовые ошибки при внедрении стандартов:

1. Сотрудников front-office никаким образом не вовлекают в разработку стандартов, в процесс их создания или тестирования. Никто не спрашивает мнения официантов, администраторов, операторов, менеджеров о созданном документе и выработанных правилах.

Обычно это связано с тем, что руководитель не хочет лишних проблем: все равно будут всем недовольны, будут выступать против. Или с несколько пренебрежительным отношением к персоналу: где уж им придумать самим что-то ценное, пусть делают, как написано.

2. Частым упущением является тот факт, что с персоналом, контактирующим с клиентами, не осуществляется обратная связь по поводу того, как реагируют гости и покупатели на те или иные опции стандарта. В результате регламенты, правила, речевые модули, созданные один раз, не корректируются под ситуацию, сотрудников и ожидания клиентов.

Таких ошибок можно избежать, не только наладив связь «сотрудник – разработчик стандартов» и «сотрудник – руководитель», но и своевременной и системной диагностикой ситуации. Для этого можно использовать методику, которая позволяет выяснить, как воспринимаются пункты стандарта его исполнителями. По результатам такого опроса легко будет спрогнозировать, насколько стандарт будет работать и каким образом – формально для «галочки» или естественно впишется в коммуникацию «компания – клиент».

Методика заключается в том, что сотрудникам предлагается несколько утверждений, которые формулируются предварительно с учетом специфики работы с клиентом. Вопросы подобраны специальным образом, они исключают прямую ссылку на стандарт. Каждое утверждение оцениваются сотрудником по 5-балльной шкале.

В приведенной таблице вы видите результаты опроса сотрудников одной крупной сети как обратную связь по поводу корпоративных стандартов, которые на момент диагностики действуют в компании уже около года.

Реализуя такую методику у себя в компании, вы можете «зашить» в опрос те моменты, которые отражены в вашем стандарте, или те блоки правил, которые выполняются некачественно. Тем самым вы сможете увидеть причины, по которым это происходит.

Полезно оставить в бланке графу для комментариев. При анонимном опросе многие сотрудники охотно дают подробные пояснения, делятся своими эмоциями. А именно в этом часто и заключается основное сопротивление стандартизации работы с клиентом.

Важно слышать голос не только клиента, но и сотрудников компании, так как именно от их отношения зависит успех всех наших действий по развитию сервиса.