Если продажи не растут так, как хотелось бы руководителю, нужно прежде всего понять, в чем причина. Либо ваше предложение не пользуется спросом, либо менеджеры по продажам работают не в полную силу.

Премиальный фонд и конкуренция внутри отдела продаж

Если звучит формулировка «заставить работать», значит, отдел продаж не работает так, как должен. Видимо, он действует по инерции, и товар просто не пользуется спросом.
Приведу пример: одно оптовое предприятие долгое время успешно работало с региональными партнерами, перепродавая им вполне конкурентоспособную импортную посуду средней ценовой категории. Так было до тех пор, пока руководство фирмы не решило открыть новое направление, начав поставлять товар – «числом поболее, ценою подешевле» – в сетевые гипермаркеты. В результате в регионы стали поступать более дешевые изделия тех же иностранных фабрик.

Но клиенты отказались покупать менее качественный товар, к тому же его уже можно было приобрести в том же ближайшем гипермаркете и больше не тратиться на доставку из Москвы. Бизнес пострадал и из-за того, что гипермаркеты, заказывая громадные партии товаров, не торопились за них расплачиваться, требуя отсрочки не менее четырех месяцев со дня отгрузки. С поставщиками же предприятие работало только по предоплате. Дефицит денег стал обычной практикой.

Отсюда вывод: прежде чем ругать свой отдел продаж, нужно выяснить причины изменения спроса.
Если же товар «заслуженный» вдруг начал продаваться со скрипом, тогда принимайте меры.
Можно установить на отдел премиальный фонд, который по итогам месяца будет распределяться пропорционально вкладу каждого работника. Размер фонда определить, например, в половину среднего оклада сотрудника отдела. Фонд устанавливается помимо обычных бонусов, получаемых за продажи. Тут можно сыграть на спортивном интересе и конкуренции внутри отдела: вывешивать результаты в виде круговой диаграммы, тогда каждый будет стремиться увеличить размер «своего» сектора.

Прежде чем ругать свой отдел продаж, нужно выяснить причины изменения спроса

Дмитрий ВАСИЛЬЕВ, Фонд «Институт фондового рынка и управления», главный бухгалтер с функциями финансового директора

Материальное стимулирование, обучение менеджеров и маркетинговая поддержка

Прежде всего необходимо ответить на вопрос – нужен ваш товар потребителям или нет? Ведь одно из основных правил работы отдела продаж: «Людей нельзя заставить покупать то, что им не нужно».
Если же руководитель опасается, что его менеджеры по продажам работают не в полную силу, к этой проблеме надо подходить серьезно.
Во-первых, стимулируйте свой персонал на достижение конечного результата. Заработная плата должна состоять из фиксированного оклада и, большей частью, выплаты процентов от проведенных сделок.
Во-вторых, механизм оплаты работы должен быть понятным и неизменным: даже в том случае, если один из продавцов вырабатывает значительно больше плана, оплата его труда должна быть соответствующей.
В-третьих, если вы хотите иметь лояльный коллектив, вам предстоит выработать систему, построенную не только на материальных ценностях. Например, создать внутри отдела условия для конкурентной борьбы за путевку на престижный курорт и т.д.
Не забывайте о том, что «от природы» успешными продавцами могут быть единицы, остальных же сотрудников необходимо обучать. Причем процесс обучения имеет начало, но не имеет конца.
Кроме того, надо внимательно следить за тем, как в вашей компании выстроены взаимоотношения отдела продаж с отделом маркетинга. Без маркетинговой поддержки деятельность коммерсантов превращается в работу технических специалистов, умеющих вставлять бумагу в принтер и нажимать клавиши на компьютере.
Отношения «продажи – маркетинг» – это всегда двухсторонняя связь: продавцы обязаны знать азы маркетинговых исследований, а ценообразования без исследований клиента не бывает.
Если клиент покупает у вас только из-за низкой цены – тут маркетинг не требуется. Но лояльность такого покупателя продлится только до тех пор, пока он не найдет конкурента, у которого этот продукт стоит дешевле.

Успешными продавцами «от природы» могут быть единицы, остальных сотрудников необходимо обучать

Владимир САХАРОВ, генеральный директор компании «Механо»