Об авторе. Все материалы автора.

Роль продавцов в деятельности любой коммерческой компании трудно преуменьшить, это те люди, в руках которых находиться завершающий этап всех усилий компании: извлечение денег из клиента.
Это «бойцы переднего фронта» уже поседевшие или еще седеющие в «битве за урожай».
С другой стороны, это избалованная спросом и вниманием публика, явно считающая себя пупом земли и ведущая себя как рота спецназа в стройных рядах регулярной армии ваших сотрудников, т.е. авторитетов не признает, ведет себя нагло, чуть что увольняется, денег просит, и работает как-то непонятно…

Поговорим об управлении этой публикой.

Врезка:
Пирамида Маслоу (рис) подразумевает, что потребности человека должны удовлетворяться во вполне определенной последовательности, еда-> безопасность-> признание-> и т.д.
В свою очередь по мере подъема по пирамиде удовлетворенности главным для человека становится удовлетворения следующей ступени, т.е. если мы сыты, защищены и уважаемы, то неизбежно начнем самовыражаться. В свою очередь, теория Герцберга говорит о том, что есть две группы факторов, воздействующих на сотрудника:
1. Демотивирующие (гигиенические)
- Недостаток оплаты
- Плохие условия труда
- Социальная незащищенность
- И т.п 2. Мотивирующие
- Возможность роста
- Возможность развития
- Возможность самовыражения Легко видеть, что 1-я группа по Герцбергу коррелирует с первичными потребностями по Маслоу, а вторая, соответственно, с вторичными.
============================================= Классика и современность. Едва ли хоть один курс по управлению персоналом обошелся без «Пирамиды Маслоу» и «Теории Герцберга» (см. врезку). С 60 годов и до конца 20 века в теориях управления царила «социальность» и «сотрудничество», в соответствии с этими установками предполагалось, что если обеспечить сотруднику первичные потребности (исключить демотивацию), то он не сбежит от Вас в другую фирму, а уж если ему еще и обеспечить возможности роста и развития (мотивацию), то он будет растить свою эффективность, производительность просто безмерно и бесконечно. Однако, сколько ни били социально ориентированные теоретики менеджмента в бубны и тамтамы, с заклинаниями: «Сотрудничество фирмы и Личности», «Личностное развитие, как высший стимул», «Игра выигрыш-выигрыш» и т.д. и т.п., сотрудники продолжали счастливо бегать из фирмы в фирму, резаться в игрушки на компьютере, устраивать забастовки и портить жизнь работодателям.
Самое интересное, что абсолютно параллельно с социально-позитивной теорией управления, проходили «тренинги роста», писались книги и развивались теории личностного развития, которые рекомендовали сотрудникам регулярно рассылать резюме и менять почаще работу, что те и делали вполне успешно.
Итак, приготовьтесь, ВЕЛИКОЕ ОТКРЫТИЕ начала 21 века: люди ходят на работу, как правило, ради денег! И только отдельные психи ради самовыражения.
Деньги-время? Теории Маслоу и Герцберга возникли отнюдь не на пустом месте и являются результатом вполне корректных научных экспериментов и наблюдений, отрицать их было бы самонадеянно и глупо. Фокус состоит в том, что, в большинстве своем, люди предпочитают «самовыражаться» отнюдь не на работе, а в сексе, семье, искусстве, спорте, на даче, в конце концов. Отсюда ряд выводов:
1. Людям не нужно бесконечное количество денег, им нужно всего лишь сумма достаточная для того, что бы чувствовать себя сытыми и защищенными.
2. Возможности роста и самовыражения привлекают только некоторых людей.
3. Потребность в самовыражении существует, но, так же как и зарабатывание денег, ее удовлетворение требует времени, и человек вынужден распределять свое время в пользу тех или иных занятий. Таким образом, вывод, известный всем практикам управления, о том, что чисто денежное стимулирование не работает, люди хотят получать больше денег, но вкладывать свои силы и энергию соглашаются отнюдь не всегда. Итак,
ПЕРВАЯ БОЛЕЗНЬ ПРОДАВЦОВ - ОСТАНОВКА РОСТА СБЫТА.
В момент достижения «прожиточного уровня», продавец начинает использовать растущее мастерство продаж, главным образом, на экономию рабочего времени и усилий, высвободившийся ресурс употребляется на игры, чаепития, разговоры и т.д. и т.п.
Преодолеть ситуацию иногда удается путем «возгонки», т.е. создания условий, при которых сотрудник вынужден совершить рывок в продажах (угроза увольнения, особый план, «внимание» руководства и т.д. и т.п.), обычно это удается относительно легко (мастерство то уже есть!), за счет «свободного» времени. Получив (и потратив) повышенную зарплату продавец изменяет оценку «приемлемого базового уровня доходов» и фиксируется на некотором новом для себя и более высоком уровне. Последовательность возгонок позволяет постепенно поднять общий уровень коллектива. Если «возгонки» не удаются, следует оценить потенциал сотрудника и, возможно, избавиться от него или, как вариант, счесть уровень продаж сотрудника максимально возможным..
С другой стороны, следует понимать, что для «самореализации» требуется время, т.е. время так же может служить «наградой». Отпуска, свободные графики, и т.п. – значимая ценность и могут служить инструментом стимулирования и повышения лояльности. Есть и обратная сторона медали, перегрузки по времени и традиции круглосуточной работы заставляют творчески настроенных людей покидать вас.
Помните, что интенсивно работать головой человек может работать максимум 5-6 часов в сутки, и почти всегда ночные посиделки на работе связаны не с реальной потребностью, а с низкой концентрацией внимание в течение рабочего дня : «Чего упираться, если все равно до полуночи тут сидеть». Честность - лучшая политика. Одним из важных свойств человеческой натуры является стремление к «справедливому обмену», которое выражается, в частности в требовании «честной игры» и «выполнения договоренностей», нарушения в этой области (реальные или кажущиеся) воспринимаются крайне болезненно и быстро разрушают моральный дух сотрудников.
Большинство руководителей полагает, что «правила игры» это то, что вы написали в служебной инструкции или объявили на собрании коллектива - Вы ошибаетесь! Правила игры это, в первую очередь, то за что и как Вы начисляете деньги, ибо любой сотрудник понимает, что платите вы именно за то, что вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОТИТЕ ОТ НЕГО ПОЛУЧИТЬ.
И если вы говорите, что миссия предприятия и каждого сотрудника в отдельности, является всемерная забота об интересах клиента, а премии платите за скальпы тех самых клиентов, то не удивляйтесь, тому, что сотрудники будут патентованными убийцами.
Поняв свою «платную» задачу ваши люди будут стремиться выполнять те и только те обязанности, которые «оговорены в зарплате» считая все остальное произволом начальства и нечестной нагрузкой. Например, одной из таких нагрузок является приход вовремя на работу : «Я хорошо продаю, мне платят премию, значит я ценный сотрудник, справляющийся со своими обязанностями. А раз так, то имею право распоряжаться своим временем!»
Эффект «сужения обязанностей» проявляется в любой окладно-премиальной системе (по моим оценкам, уже при доле премий свыше 15-20% месячного дохода люди делают только то, что влияет на премию), поэтому, чем более разнообразны обязанности человека тем меньшая часть его дохода должна складываться из премиальных.
Периодически, по мере роста предприятия и изменения общей ситуации Вам будет необходимо пере нацеливать своих сотрудников и чем в большей мере «в предыдущей жизни» Вы обещали «честность стабильность и сотрудничество», тем труднее Вам будет справиться с возмущением народа и обвинениями в нечестности и предательстве.
Как ни странно, метод предотвращения состоит в том, что вы должны изначально указывать свои цели максимально ясно и цинично, а именно:
1. Мы здесь для того, чтобы приносить прибыль акционерам.
2. Здесь нет справедливости и честности, а есть «правила игры», в соответствии с которыми вы можете зарабатывать деньги.
3. Если потребуется, то мы изменим правила, потому, что мы боремся за жизнь и процветание предприятия, нашего источника доходов, единственно, что мы обещаем, это оповестить о новых правилах заранее. Все это я называю «принципом максимальной несправедливости», самое удивительное то, что подобная декларация воспринимается сотрудниками как положительная и, главное, честная. Честность позволяет проводить изменения в зарплатно - премиальной политике относительно легко без большого ущерба в лояльности сотрудников.
Чистка перышек…. И закон Парето. Врезка:
Парето, Вильфредо
Парето, Вильфредо [Pareto] (1848-1923) - итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену. Сформулировал закон распределения доходов (так называемый закон Парето). Выдвинул концепцию “циркуляции (смены) элит”, согласно которой основа общественных процессов - творческая сила и борьба элит за власть.
http://encycl.anthropology.ru/article.php?id=470 Закон распределения доходов был выведен на основании анализа статистики и указывал на то, что 20% населения страны получают 80 процентов дохода и наоборот. Однако наблюдения показали, что правило 20:80 удобно описывает многие аспекты человеческой деятельности: 20% клиентов приносит 80% дохода, 20% предприятий дают 80% валового продукта, 20% усилий дают 80% результата и т.п. Именно это эмпирическое правило сейчас и называют «Законом Парето» или правилом 20:80. Биологам, зоопсихологам, да и просто психологам известен эффект замещающего поведения, когда нервничающая птичка начинает чистить перышки, люди вертят в руках авторучки, почесываются и т.д. и т.п.
Продавцы, в момент, когда что-то не получается то же «чистят перышки», обычно это делается путем углубления в максимально «гробовый» контракт, типа продажи вагона стирательных резинок Сбербанку или поставки миллиона тонн снега на Колыму. Признаками такого рода деятельности является грандиозная перспектива заработка миллиона долларов в одном контракте и крайняя сложность клиента (крупные банки, заводы, гос. органы).
Интересно, что человек ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МНОГО РАБОТАЕТ, ночами не спит и ноги по колено снашивает, вот только результата нет и не будет, будут только тонны бумаг.
Это и есть ВТОРАЯ БОЛЕЗНЬ ПРОДАВЦА- СИНДРОМ ОТЛИЧНИКА, я назвал ее так именно потому, что на эту удочку чаще всего попадаются ЛУЧШИЕ, те, кто очень хочет быть в передовиках и у кого хватает сил и стойкости для ведения безнадежной битвы.
Углубленность в процесс позволяет человеку быть искренне уверенным в том, что он совершает очень важную полезную работу во благо фирмы и тем самым защитить свой разум от суровой действительности, состоящей в отсутствии результатов.
К сожалению, этой болезнью заболевают именно старательные и целеустремленные, а потому надо лечить. Лечение состоит в тщательном контроле за расстановкой приоритетов в работе: сначала делать самые простые и понятные дела, и лишь потом, в свободное время, заниматься «гробовыми проектами», по прошествии некоторого времени стереотип работы закрепляется и можно предоставить человеку самостоятельность.
При таком подходе, в соответствии с «Правилом Парето» (см. врезку), удается обеспечить 80% успеха и результата сотрудника, ибо сначала надо делать именно те самые 20% дел, которые его обеспечивают.
Преступление и наказание, или «Кто в игрушках самый главный?» Достаточно часто в работе складывается ситуация, когда Вы считаете, что сотрудник в чем –либо виноват, в этот момент возникает соблазн наказать его.
Вообще с момента отмены телесных наказаний у вас есть всего 3 вида наказаний- это штраф, снижение оклада (понижение в должности) и увольнение.
Обсудим их по отдельности.
Штраф:
Наказать виновного деньгами, это вполне разумная идея, однако имейте в виду, что если «начеты» применяются регулярно, они воспринимаются персоналом не как наказание, а как составляющую способа расчета зарплаты, при этом вступают в силу факторы описанные в начале статьи, если «сухой остаток» зарплаты маловат- человек уходит, при этом достаточно часто человек не начинает, например, приходить вовремя на работу, а несколько увеличивает выработку, скомпенсировав «откупные за право опаздывать». Самое печальное, что в этот момент сотрудник начинает считать, что оно ИМЕЕТ ПРАВО поступать по своему усмотрению, поскольку он его «купил» Снижение оклада и должности:
Один из худших методов, еще Сталин говорил, что «…не должно быть обиженных, человек должен быть или прощен или расстрелян…» (вольный пересказ по книге А.Суворова «Самоубийство»), оставляя в своих рядах «обиженного» вы рискуете нарваться на предательство, поэтому, или увольняйте или штрафуйте и прощайте, третьего не дано. Увольнение:
Единственное, пожалуй, чего действительно, боится персонал. Однако, угроза увольнения – палка о двух концах, если вы пообещаете и не сделаете, то власть над сотрудником будет потеряна, он немедленно поймет, что вы боитесь его потерять, а, следовательно вас можно не только не бояться, но и шантажировать, угрожая тем самым увольнением. Хвост начнет вилять собакой.
Сохранение «власти силы» над персоналом возможно только при условии Вашей безусловной готовности расстаться с любым сотрудником вне зависимости от ранга и ценности, если он не выполняет Ваших требований. Для сохранения Вашей независимости, надо всегда иметь в кармане «аварийный план» по замене ценного сотрудника, этот план вам наверняка рано или поздно пригодится, ведь человек может заболеть, уйти в отпуск, уволиться и решать проблему все равно придется. Достаточно эффективной является следующая методика «считаю до трех и стреляю!»:
Официальное предупреждение (устный выговор)-> денежный штраф ->увольнение. Персонал должен быть заранее о ней оповещен, и соблюдать ее следует неукоснительно. Армия держится на сержантах.
Отдельно хотелось бы упомянуть торговый персонал в розничной торговле.
Так же как и везде, людям хочется «само выразиться неслужебным способом», что выливается в опоздания, побеги с работы в соседний магазин, чтение книжек, чаепития, разговоры и т.д. и т.п. К сожалению, в отличие от офисов, в торговых залах очень мало возможностей для использования времени в личных целях, без существенного ущерба для дела, покупатель всей душой ненавидит болтающих, отсутствующих, читающих и играющих продавцов, а, заодно, и фирму, их нанявшую.
Такое поведение не обязательно «злонамеренно», и Ваши продавцы знают «как надо», но человеческая природа такова, что длительная самодисциплина дается очень не многим и «природа», со временем, берет верх.
Спортсмены знают, что тренировка, при наличии тренера, который подгоняет и требует идет намного легче и эффективнее, чем «самоистязание», аналогично, внимание со стороны руководства психологически ОБЛЕГЧАЕТ выполнение норм и правил работы.
Поэтому, к сожалению, единственным способом предотвращения безобразий является обеспечение постоянного наблюдения за работой продавцов, или хотя бы ощущения постоянного наблюдения.
Эта задача решается возложением на средний состав (старших продавцов, администраторов и т.п.) задачи контроля за порядком, и периодических проверок качества работы «сержантов» с Вашей стороны.
Удобным элементом является установка видеокамер в торговых залах, которые позволяют следить как за покупателями, так и за сотрудниками. Но не переборщите, не надо ставить камеры в туалетах, курилках, столовых, раздевалках и т.п.- возможность побыть разумное время «не на виду» должна существовать.
Чем жестче контроль на месте и меньше возможность посторонней деятельности в торговом зале, тем выше вероятность стрессов, нервных срывов и, следовательно, болезней и увольнений продавцов. В общем случае, «по стойке смирно» сотрудник может проводить не более 70% рабочего времени, соответственно должен иметься некоторый избыток персонала для обеспечения подмен и перерывов без оголения рабочих мест. Итак, резюме:
- Лучше честно говорить людям о Ваших планах и представлениях
- Следует понимать, что время-деньги, не только для Вас.
- Надо учитывать психологические ловушки из которых человеку самостоятельно, как правило, не выбраться.
- Нельзя упускать власть и попадать в зависимость от сотрудников. Что прочитать по теме: Виктор Суворов. «Самоубийство». – прочтите эту книгу как сборник примеров того, как надо и ненадо руководить, заменив слово «расстрел» на «увольнение».
Р. Бьюкенен«Враг внутри. Когда покупатели думаю, что нам не до них.»
Скотт Адамс. «Принцип Дилберта»