Константин БАКШТ – собственник и генеральный директор российского межре-гионального холдинга «Капитал-Консалтинг».

Риск получить спад продаж вместо ожидаемого роста подстерегает руководителя, который решит увеличить число продавцов или расширить линейку товаров и услуг. Расширяться нужно с умом.

Публикуем отрывки из новой книги Константина Бакшта «Усиление продаж». Книга выходит в издательстве «Питер» в августе 2009 года.
Продолжаем публикацию отрывков из новой книги Константина Бакшта «Усиление продаж». №30-2009

Предположим, ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность коммерческой работы ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Выполняется программа мероприятий по повышению профессионализма ваших сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. Но вы понимаете: на данный момент ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Возможно, в будущем они научатся работать еще лучше. Но этот прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное: на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у вас имеются. То есть у вас вряд ли получится поменять ваших бойцов на более профессиональных и результативных.
Получается, что отдел продаж в его имеющемся виде приблизился к максимуму возможной эффективности своей работы. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы еще больше повысить объем продаж?

Два экстенсивных метода

В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж:
1. Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж – например, удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов – на сумму 3*X.
2. Можно расширить линейку товаров и услуг, которые вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать вам больше денег.
Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге – да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые могут вас ожидать при реализации таких экстенсивных методов.

Риски и сложности роста

Идея увеличить количество менеджеров по продажам, работающих в вашей компании, и поднять за счет этого объем продаж может быть весьма разумной. Особенно если увеличение количества коммерсантов в вашей команде связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности:
•Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут сразу, а доходы – далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами… Ну, это еще не самая большая беда. Если вы не можете себе позволить несколько месяцев оплачивать зарплаты коммерсантов до того, как они выйдут на продажи, – вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния!
•Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при серьезном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был один начальник отдела продажи и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Было принято решение об увеличении количества сотрудников в отделе продаж до 15. Как решили – так и сделали. А начальник отдела продаж – по-прежнему один, как и раньше. Когда один босс пытается руководить пятнадцатью коммерсантами, ни о каком реальном контроле речь уже идти не может. Предоставленные самим себе коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20–30% от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого семь. А денег на содержание отдела идет значительно больше, чем раньше! Вдобавок управление отделом продаж ослаблено, начинается брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы спасти ситуацию, руководству компании приходится принять решение об увольнении части коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.
Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.

Ваши коммерсанты – не дураки

Совсем другие риски могут ожидать тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента – добавления в прайс-листы принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А. Зарабатываем на этом неплохо, но недостаточно. Давайте займемся продажей группы товаров Б. Продавая А и Б, мы по-любому заработаем больше, чем продавая только А!»
Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б – практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена вашими коммерсантами, клиенты привыкли закупать ее у вас. Обычно, если товар ходовой, чем дольше вы его продаете – тем легче идут продажи. А группа товаров Б для вашей компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у вас. Продавать их во много раз сложнее, чем продать клиентам привычную группу товаров А. Ваши коммерсанты – не дураки, они быстро понимают: продавая группу товаров Б, они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая группу товаров А, чтобы заработать тот же коммерческий процент. Зачем же они будут тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?

Результат, близкий к нулю

Руководство видит: продажи группы товаров Б толком не идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело. И вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать группу товаров Б! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б! Сделаем их процент от маржи, заработанной для компании при продаже группы товаров Б, в два раза выше, чем при продаже группы товаров А!
Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близкий к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать группу товаров А все равно значительно легче – и значит, выгоднее. Потратив равное время и силы, товаров группы А можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.
А уравнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодными для ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в пять раз, он легко может превысить ту валовую прибыль, которую компания получает от этой продажи. А торговать в убыток компании нет никакого смысла!
Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании. Пройдет время и будет признано, что эксперимент был неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад – разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его вам.

Могло быть хуже

Прискорбный результат? Что вы, могло быть хуже! Возможен другой вариант развития событий: когда сильным административным ресурсом все-таки заставляют отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.
В один прекрасный момент конкуренты замечают, что ваши клиенты, с которыми вы работаете по традиционным группам товаров, лишились необходимой опеки ваших коммерсантов. И с каждым днем становятся все более легкой добычей. От такого положения дел до большой беды – один шаг. Кто-то из наиболее сильных и агрессивных ваших конкурентов может составить список ваших ключевых клиентов, делающих у вас основной объем закупок по традиционным группам товаров. После чего отдаст своим коммерсантам приказ направленно проработать этот список, чтобы за небольшое время увести у вас как можно больше ключевых клиентов. А ведь именно клиенты, закупающие у вас традиционные группы товаров, по-прежнему формируют вам основной оборот и прибыль! Потери 30-40% этих клиентов ставят ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить доход, а в результате всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у вас уже был!

Happy end

Пример из жизни. Мало кто знает, что компания «Heinz» – «короли кетчупов» – изначально были королями вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве… маринованных огурчиков! Потом они очень успешно вышли на рынок кетчупов. Но чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше они теряли свои позиции в производстве маринованных огурчиков. Сейчас вообще мало кто знает, что «Heinz» имеет какое-то отношение к маринованным огурчикам.
В этой истории дело хотя бы закончилось хэппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряла позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели. В результате чего бесславно закончили свое существование...
 

«НА СТОЛ РУКОВОДИТЕЛЮ» РЕКОМЕНДУЕТ

Новая книга Константина БАКШТА «УСИЛЕНИЕ ПРОДАЖ» Серия «Искусство продаж», ИД «Питер» Итак, вы руководите продажами в компании, основные клиенты которой – различные организации и предприятия. В вашей компании уже имеется отдел продаж, сотрудники которого занимаются активным поиском и привлечением корпоративных заказчиков. У вашей компании есть товары и услуги, которые можно предложить клиентам. То есть, что продавать – с этим проблем нет. Проблема в другом – как усилить продажи?

Константин БАКШТ – собственник и генеральный директор российского межре-гионального холдинга «Капитал-Консалтинг».