Если продавец дал слабину, покупатель это мгновенно почувствует и начнет продавливать по условиям, шантажировать уходом к конкуренту или просто откладывать сделки. Как правильно управлять продажами?
Подробный ответ – в статье Алексея Федосеева. 

Кризис, клиенты ничего не покупают, продукция недостаточного качества, покупатели требуют особых условий, сервис ни к чёрту, надо снижать цены и увеличивать отсрочки. Знакомо?

И вот такое нытьё распространяется из отдела продаж.

Клиенты очень быстро начинают чувствовать слабину твоих продавцов, и начинают их продавливать по условиям, шантажировать уходом к конкуренту или просто откладывать сделки.

И ты понимаешь, что когда в организме заражена кровь, её только переливать и облучать. Но не станет ли от этого еще хуже, вообще даже этого падающего мизера продаж лишишься?

При всём при этом, что продавцы рассматривают клиентскую базу как свою собственность, и что только они знают лучшие правила работы с покупателями. Любые формы контроля (а вспомним, что контроль – это просто доступ к информации) в лучшем случае не приветствуются.

Сотрудники-«звезды» не желают делиться информацией и навыками работы с новичками. Так что становится ясно, что даже 100% замена персонала проблему не решит, станет только хуже.

Всё пропало? Да, ситуация запущенная. Болезнь перешла в стадию, предшествующую неизлечимой. Лечим?

Кому сейчас на Руси жить хорошо?

А что, у всех так плохо?

BMW рассчитывает в 2009 году увеличить продажи в России с 19,2 тысячи до более чем 20 тысяч автомобилей, сообщает член правления концерна Ян Робертсон.

Объем продаж торговых марок Adidas и Reebok в России превысит $1 млрд в 2009 году, планирует генеральный директор представительства Adidas Group в СНГ Мартин Шенкланд.

Mars планирует в 2009 году увеличить продажи в СНГ на 5-15% - до 1,6-1,7 миллиарда долларов (без учета Wrigley), говорит президент компании Mars в СНГ Ричард Смайт. Причем, «Если ситуация не изменится, мы можем потерять [в долларовом эквиваленте из-за падения курса рубля] до 50% прибыли. Но мы не собираемся ее терять - мы будем сокращать издержки и увеличивать цены». Я особо выделил здоровый бизнес-цинизм, повторюсь, «будем увеличивать цены». А вы готовы увеличить цены и нарастить при этом количество отгрузок? Причем обратите внимание, два последних примера собираются вырасти в долларах, т.е. выручка в рублях скакнет еще больше!

Понятно, что это все товары очевидно не самого первого спроса и от них население может отказаться, тогда за счет чего вырастут продажи? Бравада, блеф?

Смотрим на статистику продаж автомашин за первые 2 месяца 2009. Ниже таблица тех марок, которые выросли (по данным «Коммерсанта»).

И вот он – BMW. Хотят вырасти на тысячи автомашин в 2009 (5% к 2008), и вот он рост налицо! А в среднем рынок упал на 36%. Показательно, что в этой ситуации упал и АвтоВАЗ, который, имея цены в рублях, не смог выиграть благодаря росту цен на иномарки, которые имеют так или иначе привязку цен на машины, запчасти или сервис в валюте. Т.е. эффект импортозамещения не сработал!  А вы можете вырасти как BMW, продавая такой же явно недешевый и не повседневный товар?

На сцене появляется CRM

А как вообще, увеличить этот самый объем продаж? Отлично, давайте скажем клиентам – покупайте у нас больше! Не сработало? Да, управлять кошельками клиентов не получается… А чем же можно управлять! Да отношениями, контактами, взаимодействием с клиентами! Вот такая получается история: кошельками клиентов управлять нельзя, но можно (а значит – нужно) управлять взаимоотношениями с ними.

Теперь посмотрим общемировую практику:

1. Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего.
2. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними.
3. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
4. Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50–100%.
5. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Посмотрите, в кои-то веки наши мысли сходятся, они тоже говорят об отношениях с клиентами.

Не будем изобретать велосипеда. Уже придумано, CRM - Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами). Зачем же он нужен? Чтобы:

1. Выбрать выгодных клиентов.
2. Установить с ними такие отношения, которые позволят обеспечить нужный объем продаж.
3. И управлять объемом продаж.

CRM, это когда «цепью, скованные одной»…Д→Т→Д’

Где возникают отношениями с клиентами, чтобы ими управлять?

Маркетинг. Театр начинается с вешалки, а клиента приводит маркетинг. Что требуем от маркетинга? В общем случае – повышение количества привлекаемых клиентов.

Продажи. Итак, клиентов стало обращаться больше. Но они пока не стали покупателями. Значит, нам надо повышение объема продаж, или в общем случае – управляемый объем продаж.

Обслуживание (сервис). Покупатели могут (а значит – должны) продолжать платить! Значит, нам надо повышение дохода от покупателей (повторные продажи, кросс-продажи).

Вот, они, цепью связанные одной!

Вот она, современная версия классической Д→Т→Д’.

Сила цепи определяется по силе самого слабого звена. Так что не повысим мы с вами системным образом продажи, до той поры, пока маркетинг + продажи + обслуживание не станут монолитной машиной удовлетворения клиентов, эдаким танком.

Значит, надо управлять отношениями по всей цепочке «привлечения-продажи-обслуживания клиентов». Отношения возникают в ходе того, что мы реализуем какие-то процессы, и в них как минимум пытаемся воздействовать на клиентов. Рекламу даём, письма им пишем, товар отгружаем – это все акты отношений, выполняемые сотрудниками в рамках выполнения своих должностных обязанностей. Это и есть бизнес-процессы. Так что будем управлять отношениями с клиентами, согласно правилам процессного подхода!

Как управлять маркетингом и обслуживанием мы с вами рассмотрим попозже. Т.к. наверное, вам всё равно захочется сначала усилить именно продажи, а остальные задачи –подождут.

Как управлять продажами?

На входе клиент, на выходе – больше продаж с него. Какими процессами будем управлять, чтобы добиться такой цели? Всего есть три процесса продаж:

1. Мы ищем клиента. Активные поиск и продажи (на исходящем потоке).
2. Клиент ищет нас. Активные продажи на входящем потоке.
3. Мы уже нашли друг друга. Активные продажи по клиентской базе

Первый вывод – сильная компания должна пользоваться всеми тремя процессами продаж. Чем больше моторов, тем надежней машина. А может, и быстрее.

Какие есть ключевые факторы успеха для каждого процесса?

Активный поиск клиентов – это не для меня?

Начнём с активного поиска клиентов. Не думайте, что этим занимаются только мелкие и несолидные компании. IBM, Microsoft и многие другие мировые гранды львиную долю продаж делают на телемаркетинге . Не сами, конечно, а грамотно делегируя эту функцию своим реселлерам.

Это вообще грамотнейшая бизнес-модель: иметь реселлеров в виде «партнерства», а по сути заставить других работать на свой бизнес и показать так, « что «типа» все делают равный бизнес и всем хорошо». Только вряд ли совокупная прибыль всех реселлеров Microsoft хотя бы в десять раз меньше прибыли Microsoft ! А совокупная прибыль всех салонов сотой связи хоть когда-то сравнится с прибылью хотя бы одного оператора «большой тройки»? Или иная картина в автомобильном бизнесе?

Если мы ищем клиентов, то нам «позарез» будут нужны:

1. Сотрудники, т.е. продавцы. Значит, нужна система подбора, адаптации и развития персонала. А с учетом среднего срока жизни продавца, то конкурсы набора зачастую должны проходить ежемесячно. Вы знаете, что на войне средний срок жизни летчика-истребителя составлял 10 вылетов?! Всё, потом страна должна была обучить нового и построить новый самолёт. Профессии «менеджер по продажам» нигде не учат, значит, придется этому учить нанятый персонал, причем уже за деньги компании. А чтобы обучение шло быстрей и результативней, нужна отлаженная технология адаптации и развития.

2. Технология продаж. Это процессы работы с клиентами, типовые документы и сценарии, нормативы. Вам нужен не «коммуникативный, результативный, инициативный, целеустремленный» и т.д. менеджер, вам нужна лучшая практика работы, которую можно вложить за 1-2 месяца в голову среднего продавца. Именно «продавца среднего уровня», т.е. наиболее подходящего из того, что сумеете найти. Или вы думаете, что вы работаете в Челси и скупите с рынка всех звёзд? Тогда, если у вас есть свой Абрамович, зачем вы читаете все это…

3. Постоянное административное управление продажами (т.е. контроль технологии и управление продавцами , как персоналом. Долго думал, как сформулировать предыдущую фразу получше, но не нашёл. Да, «продавцы как персонал»).

Клиенты в активном поиске, у кого бы купить

Ну, во-первых, многие продажи так и построены, например, розница, или налоги (как продажа государством своих услуг).

А во-вторых, от звонка клиента до продажи большой путь, так называемая воронка продаж. И задача любой компании – сделать из своей воронки продаж трубу, да еще с «поддувом»!

Что же нам нужно для трубы с поддувом? Правильно – тяга, обеспечиваемая за счет:

1. Известного и привлекательного брэнда. Помните, что не вы ищете, а вас! Значит, у вас должна быть привлекательная черта, аттрактор на языке специалистов.

2. И всего того же, что было указано для продаж на исходящем потоке.

Так что это не мечта, а Тойота, т.е. «управляй мечтой!».

Любовь за деньги

Такое тоже бывает.

Когда мне компании говорят, что у них лояльные клиенты, хорошие отношения и т.д. и т.п. я отвечаю: «Покупатель голосует рублём». Значит, покажите мне объем повторных продаж, т.е. объем продаж клиентам в этом году, покупавшим и в прошлом году, и долю этих продаж в общей выручке. А в среднем продолжительность жизненного цикла работы клиента с вами? А можете ли вы рассчитать общий объем продаж в среднем клиенту за всё время его работы с вами - «пожизненный» доход (LifeTime Value, LTV), и « пожизненную»прибыль (LifeTime Profit, LTP) ? Сложно посчитать в вашей информационной системе такие показатели? Тогда не нужно говорить, что у вас очень лояльная клиентская база! Москва слезам не верит, вот и финансы верят не чувствам, а цифрам!

Я не боюсь тебя уволить, лучший продавец!

Кто подписывается под заголовком, пропускает главу и делает ход вперед.

Конечно, цели уволить ценного продавца нет. Но обстоятельства легко могут так сложиться, что завтра он уволится. И что будете делать вы? Или лучший ,полгода назад продавец теперь расслабился на процентах от успехов прошлого и не показывает никакой активности и работы на перспективу? В общем, случаев много, не мне вам рассказывать.

Как не зависеть от личностей? Лучше всего – не иметь их, «нет человека – нет проблемы», известная фраза известного автора. Но в 99% бизнесов для продаж нужны люди, продавцы.

Тогда нам остается управлять отношениями между нашими продавцами и клиентами. И получается, что независимость от личностей возникает тогда, когда мы управляем их отношениями и всегда знаем об этих отношениях ровно столько, что можем без потерь в течение 1-2 месяцев их переключить на другого продавца. Так что снова вопрос в управлении отношениями, только теперь уже не с точки зрения объема продаж, а с точки зрения экономической безопасности бизнеса.

Я управляю продажами. Чем-чем я управляю?

Управлять - это поставить цель, спланировать её достижение, начать выполнять этот план, контролировать достижение цели по плану, и корректировать план в случае отклонений.

Что надо для управления продажами? Цель – миллион на следующий год, план – 80 тысяч в месяц, в марте имеем 150 за год нарастающим итогом и из них 50 за март. Это хороший или плохой продавец? Ну судя по арифметике – плохой, т.к. отклонение от факта в 90, т.е. в 37%, явно много. А что будем делать с таким продавцом? Только не надо говорить, что уволить и взять другого: пока найдем и обучим другого, да еще и никто не гарантирует, что он будет лучше. А продажи нам нужны ежемесячно, от этого зарплата компании зависит! Значит, без экспериментов.

Объем продаж марта, это количество звонков в январе, помножить на количество переговоров в феврале, с учетом их эффективности (конверсии и сделки). Так что в марте я могу повлиять только на продажи апреля-мая, причем если буду знать опережающие показатели коммерческой активности , как раз эти звонки, переговоры (контакты, визиты) и их конверсию. Вот, я должен знать цифры, но не денег, а нефинансовые ключевые показатели по моим процессам продаж (см. о них выше). Дайте мне точку опору, и я подниму ваши продажи, перефразируя Архимеда.

Когда в футболе судья показывает красную карточку и изгоняет футболиста с поля, уже никакой Гус Всемогущий не поможет. А вот если судья показывает желтую , то возможность для маневра еще есть: провести внушение игроку, или заменить его на другого без потери численности команды. Вводим систему контроля за желтыми карточками продавцов!

Вот тут-то, кстати, нам и будет полезна CRM как информационная система, причем которая должна беспристрастно и непредвзято оценивать активность продавцов через нефинансовые показатели. А не быть большой записной книжкой о клиентах или цвете глаз мамы сестры жены генерального директора вашего самого крупного клиента. В последнем случае как правило получают неуправляемое хранилище какой-то непонятно для каких-целей информации (например : в будущем когда-нибудь будем делать какой-нибудь анализ и всё поможет). А неуправляемое хранилище в русском языке свалкой называется.

Это раньше компании в России тратили даже миллионы долларов на такие крупные записные книжки-свалки. Теперь, благодаря кризису, снова открылись глаза на эффективность менеджмента, и вопросов нет. Вам систему продаж поставить, или автоматизировать падающий объем продаж?

Как же теперь заставить всю такую систему заработать?

Как это внедрить, или сколько грамм пряника на 1 удар кнутом?

Внедрение – это более мягкий синоним слова вторжение, суть ведь одна и та же. Так что мы с вами оказываемся на поле битвы. Да-да, с одной стороны у нас с вами битва за клиентов (а потом зачастую – и с ними за условия продаж), а с другой стороны – битва с продавцами за организацию нужной вам системы продаж. Которая, априори по целям, не нужна им. А ля гер, ком а ля гер. Биться на 2 фронта очень сложно, но кто сказал, что будет легко? Мы с вами сейчас летим на боевом самолете, который ремонтируем и достраиваем по ходу.

Но не стоит драматизировать, полупустой стакан для нас всегда наполовину полный.

Кнут и пряник! Точнее, пряник и кнут!

Часто можно найти сознательных сотрудников. Отлично, ребята, вам будет система для повышения личной продуктивности! Т.е. вы станете работать практически так же, а зарабатывать больше. Хотите? Сразу нашли себе союзников.

Всегда есть те, кому вроде как всё равно. Отлично, ребята, а вот вам будет просто проще работать, CRM упростит вашу работу тем, что не надо будет совершать ненужные действия (не ведущие к сделкам) и не надо будет думать лишний раз! Да еще и всех научим!

Так что кнут, но кнут грамотный и эффективный. Не надо частных и потому поспешных решений. Мы же за систему! Система кнута – это организованная по правилам конкуренция.

Уссурийский тигр имеет личную территорию в десятки километров, которую постоянно обходит и метит. Ибо это его кормовая база, только на ней он найдет нужное для прокорма количество изюбров.

Также и у продавцов, должна быть конкуренция, но по правилам. В последнем слове и есть отличие человека от животного.

Во-первых, создайте конкуренцию за право работать в вашей компании. Когда у вас в отделе продаж на 2 вакансии придет 40 желающих и это случайно увидят остальные сотрудники, адреналина в крови у них прибавится. Есть технология организации конкурса продавцов, рекомендуем.

Во-вторых, введите конкуренцию за «кормовую базу», т.е. клиентов или каналы сбыта. Как бы не была поделена «территория» продаж, всегда должны быть правила честной борьбы и перераспределения «поляны» новыми и более амбициозными людьми, иначе вы рискуете получить «собак на сене».

В-третьих, должна быть конкуренция за пальму первенства, за вашу похвалу, премию и карьерный рост. Какой бы ни был у вас отдел продаж, разбейте его на несколько групп по несколько человек в каждой. На каждую модель продаж (уникальную технологию) создайте свой отдел или хотя бы группу. И сравнивайте между собой менеджеров, группы, отделы.

И вы никого не наказываете, кроме уж совсем откровенных случаев саботажа.

Нужно создать систему, в которой будут развиваться люди с нужными вам качествами для достижения высоких коммерческих результатов. Система наказывает сама, а вы – «розовый и пушистый». Как и подобает настоящему лидеру – находитесь над схваткой, но управляете ею через изменение правил. Разработчик правил и судья в спорных ситуациях.

Пять шагов к успеху

Итак, мы выделили с вами три связанных блока: маркетинг, продажи и обслуживание.

Есть общие задачи, которые придется выполнить, если вы хотите усилить продажи с помощью настоящего CRM.

Это определить продуктовую и клиентские стратегии вашего бизнеса. Сложно? Давайте проще: кто наш клиент, опишите его максимально ясно. Если надо – с учетом цвета глаз. И опишите что ему надо, выделите одним предложением его потребительскую ценность. А потом покажите, какими своими продуктами и как вы реализуете его потребительскую ценность.

Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается… На эту работу может и 1 часа хватить, а может и 1 месяца не хватить… Но у нас есть технология, чтобы « всяко сделать» за 3 дня.

А вот далее начинается более детальная работа. Как говорится, дьявол – в деталях. А в продажах он там вместе с ангелом, т.к. до реализации любой идеи непонятно – сработает она или нет. Т.е. принесет клиентов и окупится, или выкинем деньги на ветер.

Что нужно сделать в каждом из блоков?

Раз мы – за систему, то и внедрение должно быть системным. Логика работ, значит, в каждом блоке будет универсальной.

Занимаемся:

1. Структурой;
2. Процессами;
3. Личными навыками продавцов;
4. И автоматизированной системой CRM - Customer Relationship Management.