Об авторе. Все материалы автора.

Попытка договориться на верхнем уровне, не заручившись поддержкой низов, может быть опасной или даже губительной для вашего контракта.

Продолжаем публикацию отрывков книги К. Бакшта «Большие контракты».

При принятии решений в средних и крупных организациях влиятельные лица – клерки и менеджеры среднего звена – могут играть даже более важную роль, чем сам руководитель. Да, именно директор выделяет деньги. Но в большинстве случаев он лишь визирует вердикт, который подготовили ключевые сотрудники. При этом директор вряд ли может принимать решение, противоречащее пожеланиям его подчиненных, ведь именно они будут это решение проводить в жизнь. Значит, босс в какой-то степени является заложником собственных сотрудников и в конечном счете вынужден соглашаться с их точкой зрения.
Пример: как подчиненный может изменить решение своего руководителя
Встречаются два школьных друга. Один из них возглавляет фирму А, которая торгует компьютерной техникой. Другой руководит достаточно крупным предприятием. По ходу встречи приятели договариваются о том, что в дальнейшем компьютеры на это предприятие будет поставлять именно фирма А. По оптовым ценам: директор фирмы А готов дать скидку школьному другу.
Пришло время купить несколько компьютеров. Руководитель говорит специалисту: «Теперь мы будем закупать технику в фирме А! Там директор мой друг, цены выгодные, и они предложили спецусловия по скидкам».
Компьютерщик возражает: «Да, цены у них выгодные, потому что они собирают свои компьютеры из дешевого барахла. Да, в фирме С, которая много лет является нашим поставщиком, компьютеры дороже. Зато они качественные и собраны из хороших комплектующих».
Директор предприятия, не ожидавший такого отпора, пытается договориться с подчиненным: «Послушай, я уже обещал! Да и директор в А – мой друг. За качество компьютеров он мне ответит головой. А цены хорошие. Давай купим у них пяток компьютеров, на пробу?»
Но компьютерщик непреклонен: «Вы директор, воля ваша, прикажете – купим компьютеры в А. Я их привезу, подключу, установлю необходимые программы. Но ответственность за их обслуживание я с себя снимаю. Если полетит бухгалтерия – я разбираться не буду. Хотите – вызывайте своего друга».
Так предприятие и не купило технику в фирме А, несмотря на дружбу директоров и выгодную цену. И качество тут ни при чем, у компьютеров А оно вполне приемлемое. Причина в другом: компьютерщик предприятия получает «откат» от фирмы С. В размере 4% от стоимости оборудования.
Мораль: в средних и больших организациях с ключевыми лицами надежнее договариваться снизу вверх. Пытаться договориться на верхнем уровне, не заручившись поддержкой низов, может быть опасно или даже губительно.

Пример: как может оказаться полезной даже неудачная попытка договориться с влиятельным сотрудником
Производитель сухих строительных смесей хочет поставлять свой товар на одну из строек. Решение по этому вопросу принимает бригадир. Коммерсант выходит на него и начинает уговаривать: «Качество у нас отличное, значительно лучше, чем у тех смесей, которые вы используете сейчас. Наши смеси делаются прямо здесь, в пригороде, поэтому и цена вполне конкурентоспособная. Ваш интерес, разумеется, учтем в лучшем виде!»
Бригадир на это отвечает, что у него уже есть поставщики, зачем же ему что-то менять? Коммерсант обхаживает его и так, и сяк – бригадир ни в какую.
Бизнесмен вышел напрямую на заказчика объекта, рассказал о своем товаре, показал образцы. И уговорил заказчика, чтобы смеси закупались именно в его компании.
С этим распоряжением коммерсант возвращается к бригадиру. Тот все выслушал и сказал: «Ладно уж, будем брать у тебя. Напомни-ка еще раз, какой будет мой интерес?»
Если бы коммерсант до визита к заказчику объекта не обсудил с бригадиром возможные условия «отката», ничего бы не вышло, бригадир продолжал бы закупать смеси у прежних поставщиков.

Все эти нюансы должны быть учтены при проработке крупных корпоративных заказчиков.