Рыбаков М.

Оргструктура Ваших коммерческих подразделений

Хорошо, с бизнес-процессами продаж разобрались. Только после этого есть смысл говорить об оргструктуре - она не является самоцелью и должна позволять процессам работать хорошо.

Первая мысль - у Вас продавцы-универсалы, и каждую стадию "конвейера" выполняют одни и те же люди? Если так, то насколько им удается удерживать в своем внимании противоречивые задачи: поиск потенциальных клиентов, первичные продажи, работы с постоянными клиентами? Набрав себе клиентскую базу, не начинают ли они почивать на лаврах, не вырастают ли у них "короны" на головах?

Далее - кто у Вас выполняет техническую работу: выписку счетов и иных документов, отслеживание поставок, работы с дебиторкой и пр.? Не те ли продавцы, которые должны привлекать новых клиентов? Хватает ли в итоге у них времени на продажи как таковые? Во многих компаниях "техническую" работу с клиентами поручают секретарю или иному подобному сотруднику - это бывает выгодно.

Где место маркетинга (того, кто занимается им) в этой структуре? Кому он подчиняется (или это сам собственник/директор)? Насколько это эффективно? Не возникает ли ситуации, когда маркетинг и продажи подобны лебедю, раку и щуке из известной басни?

И, наконец, кто у Вас руководит отделом продаж и коммерческими подразделениями компании в целом? Вообще есть ли такой человек, или Вы, как владелец (ген. директор) делаете это лично? Если у Вас есть данный наемный руководитель, то кто он? Уж не продавец-"звезда" ли? А если так, то он действительно руководит отделом или всех самых крупных клиентов забрал себе, а сотрудниками и процессами продаж почти не занимается? И, кстати, не шантажирует ли он Вас, понимая свою незаменимость? Не является ли он у Вас главным саботажником перемен? Увы, мы очень часто встречаемся с подобными ситуациями.

Как и с иными, весьма странными. Например, в компании несколько конкурирующих (!) отделов продаж. Разделенных исторически, созданных под конкретных людей, порой в компании уже не работающих. Вот уж поистине бардак! ;(

Ваш бэк-офис

Пару слов о поддерживающих подразделениях, таких как бухгалтерия, логистика, склад, производство (иногда его удобно рассматривать как вспомогательное подразделение).

Причем тут они? А при том! Часто проблемы компании - не только и не столько в системе продаж, сколько во вспомогательных подразделениях, во взаимодействии служб и подразделений. Например, продажи продают некий объем продукта, а производство не справляется, "гонит брак". Или логистика "косячит".

Очень часто мы встречаемся с тем, что между подразделениями компании - застарелая вражда. О какой совместной работе тут говорить! Приходится "наводить мосты"...

Поэтому занимаясь отладкой своих основных процессов (процессов, направленных на удовлетворение клиентов и получение прибыли), подумайте также об обслуживающих. И стыках между ними.

Система продаж

Любая бизнес-система состоит из трех ключевых элементов:

• Цели
• Система, технология (процессы, оргструктура, показатели и пр)
• Люди

Цели

Цели определяют, куда нам двигаться. В коммерции они задаются через планы продаж. Хорошо, если план измеряется не только в обороте, но и в прибыли, количестве новых клиентов, доле рынка и пр. Полезно также разбивать план по сегментам: группам клиентов, временным периодам, продавцам и пр. План должен быть с вызовом, но при этом реалистичным. Если у вас нет плана продаж, последующего сбора фактических данных, сравнения плана с фактом, анализа, принятия и исполнения необходимых управленческих решений, то Вы не управляете своим бизнесом.

Система

Это набор управленческих технологий, созданный специально под Ваш бизнес, и максимально независимый от личностей людей, работающих в нем. Есть ли у Вас система? Или Ваши сотрудники работают по наитию, а результаты - "как Бог даст" (в любимом мной Египте, откуда я недавно вернулся, по сему поводу обычно говорят "Иншалла", т.е. "на все воля Аллаха")?

Система позволяет Вам работать четко, с предсказуемыми результатами и оптимальным затратами ресурсов (денег, времени, нервов...).

Описание системы продаж обычно сводят воедино в Корпоративной книге продаж. Ее структура может сильно различаться в разных компаниях. Главное, чтобы она решала Ваши задачи. Например:

• Бизнес-процессы продаж, маркетинга и пр.
• Оргструктура коммерческих подразделений
• Конкретные технологии для работы продавцов: описание Вашей продуктовой линейки, выгоды конкретных продуктов для клиентов на их языке, актуальные акции, ценовая политика, рекламные материалы, речевые шаблоны ("скрипты"), заготовки для работы с возражениями и пр.
• Технология управления продажами: планирования продаж, отчетности, анализа, принятия управленческих решений. На стратегическом, тактическом и оперативном уровне. Технология работы с клиентской базой, управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
• И многое другое.

Люди

Редко какая система работает без людей. Это, конечно, относится и к системе маркетинга и продаж. Поэтому важно сделать так, чтобы в ней правильно работали правильные люди: подходящие Вам по ценностям, необходимой квалификации, лояльные к Вашей компании, оптимальные для Вас по затратам.

Как этого добиться? Опять же технологично, хотя и не механистично - люди не машины. Кратко напомню суть технологий.

Точное определение потребности в персонале. Во-первых, это очень важно. Вам нужны не абы какие люди, а правильные. То есть подходящие для Вашей компании и конкретно данной работы по ценностям и компетенциям. Ибо неправильных людей можно пытаться перевоспитать и обучить годами - это практически бесполезно. Поэтому потратьте время и силы на четкое понимание, какие сотрудники Вам нужны, и затем на их грамотный найм - это окупится сторицей. Необходимые компетенции Вы определяете, исходя из понимания бизнес-процессов, в которых участвует данный сотрудник.

Грамотный найм. Грамотный - значит такой, когда Вы смотрите 20 и более кандидатов на 1 место. Смотрите - значит проверяете кандидата в режиме деловых игр, максимально приближенных к реальности, а не просто собеседуете. Желательно, чтобы изначально к Вам пришли десятки, и даже сотни резюме, из которых Вы выберите наиболее адекватных кандидатов, которых уже будете проверять в конкурсе. Создать такой поток резюме реально - к нам на конкурсы приходит порой по 300 и более на 1 место: как в крупных, так и в малых городах. Причем даже в небольших городах в разных регионах России приходят реально сильные кандидаты. Но для этого нужно четко соблюдать технологию. Не завышайте чересчур требования в описании вакансии, скорее относитесь к нему как к рекламе Вашей компании - пусть она предстанет перед соискателями в приглядном свете.

На большинство вакансий лучше набирать новичков (в данной сфере деятельности), подходящих по ценностям и базовым навыкам (структуре личности). Они не так "звездят", как опытные работники, у них меньше шаблонов в голове (проще научить работать по Вашим стандартам), им можно меньше платить. С точки зрения построения бизнеса на долгие годы выгоднее выращивать своих сотрудников. В том числе и будущих руководителей.

Кстати, найм новичков позволит Вам привлечь гораздо больше кандидатов, чтобы было из кого выбирать.

Введение в должность. Мало нанять подходящих кандидатов. Нужно еще грамотно ввести их в должность, дабы не потерять, и чтобы они максимально быстро включились в работу. Для этого нужно разработать и четко выполнять план введения в ту или иную должность. В том числе обучить людей качественно выполнять те стандарты, которые описаны в Корпоративной книге продаж (см. выше), включить их в корпоративную культуру Вашей компании.

Развитие персонала. Все в мире меняется. Важно давать Вашим людям новые знания и улучшать их навыки. Но не с помощью тренингов-шоу (это деньги на ветер). А в ходе отработки постоянно развивающихся стандартов Вашей компании и рабочих сессий по развитию ее бизнеса.

Мотивация. Платите людям за результаты. Но не столь популярные проценты с продаж, т.к. в этом случае Вы реально не управляете своими людьми. Да и не Ваши они, а вольная шайка, и Вам почти не подчиняются. Платите за выполнение планов, которые ставите Вы.

А на нематериальную мотивацию влияет все в Вашем бизнесе: личность и стиль управления собственника и ключевых руководителей, четкая система или бардак, традиции компании и т.д.

Конечно, в этой статье описал систему маркетинга лишь в общем виде. В ней очень много тонкостей. Почти каждый абзац можно развернуть в главу. Надеюсь, что раньше-позже я напишу книгу на эту тему. Книг других авторов, которые устраивали бы меня по качеству (системности, четкости, практичности, простоте языка), я пока не видел. Мне есть чем поделиться - было бы время писАть ;)