Антикейс. Кому мы так и не смогли помочь

Аватар пользователя Екатерина  Зудина

Антикейс. Кому мы так и не смогли помочь

К нам часто обращаются компании, которые работают на входящих заявках, с желанием увеличить поток клиентов за счет подключения холодных звонков. Но как известно, одного желания редко бывает достаточно. Для того, чтобы холодные звонки стали эффективным источником получения новых клиентов нужно учитывать несколько важных моментов:

- объем аудитории вашего продукта/услуги должен быть достаточно большим. Искать холодными звонками актуальную потребность среди 100 компаний малоэффективно и очень дорого

- ваше предложение должно быть конкурентоспособно. И здесь не получится обойтись стандартными «цена, сервис, качество». Преимущества должны быть реальными и действительно отличать вас от конкурентов

- холодный звонок – это ваш первый шаг навстречу вашему потенциальному клиенту, поэтому сделать звонок с красивой презентацией, а потом зажать клиента в жесткие рамки ваших ограничений никак не получится. Не клиент нашел вас, а вы его, поэтому он как минимум ждет того, что вы будете его слышать и стараться настроить обоюдовыгодное сотрудничество

Год назад к нам обратилась компания - поставщик мясной и рыбной замороженной продукции. Их целевая аудитория – ресторанный и гостиничный бизнес, использующие в своей работе замороженную продукцию.

Компания работает исключительно на входящих обращениях и как такового отдела продаж у нее нет – есть «отел сбыта».

Учитывая ограничения в виде отсутствия квалифицированных менеджеров по продажам, мы не стали предлагать клиенту лиды, а забрали на себя зону полного аутсорсинга продаж – доведения клиента до оплаты первого счета и контроля отгрузки. Далее клиент переходил на обслуживание менеджерам компании, которые должны собирать повторные заказы и развивать клиентов.

Что мы сделали:

Мы проработали все запланированные целевые сегменты: кафе, рестораны, столовые, дома отдыха, гостиницы, использующие в своей работе замороженную продукцию. Так же мы прорабатывали все вновь открывающиеся организации данного сегмента. В результате чего нам удалось выйти на показатель +3 новых продажи в месяц.

Мы разобрали ограничения, мешающие нам масштабировать результат:

- цена на продукты заказчика оказалась выше рыночной на 30%

- минимальный объем закупки (100 кг) закрыл от нас клиентов, не готовых переходить сразу на нового, не знакомого поставщика без пробной минимальной партии

- скорость доставки 2 рабочих дня с момента оплаты, тогда как у конкурентов доставка день в день

-  невозможность работать с первого заказа по пост оплате

Показатель 3 новых клиента в месяц не являлся интересными ни для нас, ни для заказчика. Для масштабирования результата при том же бюджете необходимо было снять одно или несколько ограничений. Заказчик не был готов к изменениям и нам пришлось отказаться от сотрудничества.

Готовы к изменениям и хотите увеличить поток клиентов? www.sprintsales.ru

 
Поделиться:
Аватар пользователя Ivan Kuchin
Не в сети

Спасибо за материал.

Ограничения вы нашли только после того, как начали работать и вышли на +3 новых клиента в месяц? Что мешало до начала работы выявить ограничения?

И еще один вопрос. Если вы выходите на рынок, где в целевую аудиторию входит всего 100 компаний, то как еще осуществлять продажи, кроме ХЗ?

 Иван, добрый день. Хороший вопрос.

 К сожалению большинство компаний живут в иллюзиях, что их продукт должны покупать во что бы то ни стало, а соответственно свои сильные и слабые стороны беспристрастно и профессионально оценить не могут, поэтому нам и приходится проводить проверку «боем».

 Относительно вашего второго вопроса. Здесь нужно понимать какого масштаба эти 100 компаний (вероятно не маленького, иначе зачем вам рынок, на котором 100 небольших компаний). Поэтому вам будет важна каждая компания и продажи в этом случае должны быть симбиозом грамотного маркетинга, PR, личного нетворкинга и высокой квалификации продавцов. И холодные звонки будут вполне рабочим инструментом и в этом случае, но они не должны быть шаблонными, а у того, кто их делает должны быть высокие проф. компетенции, отличные знания продукта/услуги/рынка, высокая степень вариативности и удобный инструмент для ведения истории коммуникаций.

За аутсорсингом продаж сюда sprintsales.ru

За построением коммерческих структур сюда  consulting.sprintsales.ru 

Иван, добрый день. Вольюсь в Ваш дискушн. Когда компаний на рынке всего 100. Предположу, что это крупные компании и сделки с ними в случае успеха тоже значимые, то в зависимости от региона/отрасли/подотрасли/крупности компаний возможно кроме обычных ХЗ продаж через сотовый телефон ЛПР (если его нет в наличии, то можно найти при желании) идти по разным более сложным схемам, включающим в себя (все методы открытые и общедоступные и в рамках УК, единственно надо смотреть на закон о ПД): сбор информации о стейкхолдерах компаний, выявление разных ассоциаций, клубов, где бОльшая часть ключевых сотрудников этих компаний тусуется, иных "мест обитания", соответственно задача познакомиться с ключевыми стейкхолдерами организации и завязать "знакомство". Так же возможно выявить потребности ближнего круга искомых стейкхолдеров, например принять участие в деятельности благотворительной организации, которой руководит супруга ЛПР или стейкхолдера. Есть и иные продвинутые метода выхода на нужных людей если "сильно надо". Но помним об УК и ПД в любом случае... И советовал бы правильно планировать уровень "первого" контакта с организацией: кто "ключевой" стейкхолдер по сделке: дир или ниже уровень... Остальных можно выявить позже или общение с ними сделать более второстепенным... Ну и самое главное: предполагаю, что продукт интересный, конкурентный, авторский, новационный, а не абы что, иначе смысла нет никакого.... 

___________________________________________________________________________________________

Свежий тренд в продажах: ректальная диспозиция верхних конечностей 

Аватар пользователя Ivan Kuchin
Не в сети

Добрый день, Сергей! Собственно, дискушна как такового, не было :). Я задал вопрос, мне ответили.

Что касается "более сложных схем", то да, согласен. Но без ХЗ все равно не обойтись.

Мы разобрали ограничения, мешающие нам масштабировать результат:

- цена на продукты заказчика оказалась выше рыночной на 30%

- минимальный объем закупки (100 кг) закрыл от нас клиентов, не готовых переходить сразу на нового, не знакомого поставщика без пробной минимальной партии 

- скорость доставки 2 рабочих дня с момента оплаты, тогда как у конкурентов доставка день в день

 

-  невозможность работать с первого заказа по пост оплате

1. вообще это выясняется до начала проекта, а не в процессе, в противном случае по факту это выглядит "вы нам деньги закиньте", а там посмотрим...

2. на ограниченном рынке, например, один из проектов - кол-во клиентов 370 по всей Росии, из которых с 50% из них нет смысла работать по объективным причинам, схема традиционного обзвона как бы не было это "упаковано" для клиента просто разводка. 

3. ну и соответственно "стоимость контакта" не на, а в порядки существенней, ну и соответственно модель аутсорсинга продаж другая, которая основана на модели экспертных продаж. 

4. Ну и соответсвенно, что бы такими вещами заморачиваться, и получается что средний чек должен быть от 1,5 млн. А вот на этом рынке Сергей вам конкурентов нетsmiley

Интеллектуальные продажи

Николай, судя по всему ко мне относится только ваш первый пункт, на него и отвечу)

Конечно же вся информация выясняется у заказчика до старта, но проверить реальные ограничения можно только начав продавать

Поэтому в рамках работы со своими клиентами мы даем максимальную ценность - мы продаем и параллельно собираем реальную обратную связь от рынка

За аутсорсингом продаж сюда sprintsales.ru

За построением коммерческих структур сюда  consulting.sprintsales.ru 

просто очень странное описание примера, которое вызывает вопросы. 

Типовой проект по аутсорвингу продаж выглядит следующим образом.

1 этап.

·      Обсуждение проекта и подготовка брифа проекта.

2 этап.

·      Проведение экспресс маркетингового исследования.

·      Анализ и изучение рынка продукта.

·      Анализ и изучение целевых клиентов для данного продукта.

·      Составление базы потенциальных клиентов для данного продукта.

·      Подготовка и согласование аналитического отчета для клиента.

3 этап.

·      «Тестовые продажи».

·      Подведение итогов тестовых продаж и принятие решение о целесообразности продолжение проекта.

4 этап.

 

·      Запуск рабочего проекта с выделение контрольных точек для контроля его эффективности.

+++

В рамках 1 этапа клиент в подобной ситуации должен описать свои "требования" = "ограничения".

а) 100 кг = мелкий и средний опт, а не конечники, т.е. сразу идентификация ЦК уже понятна. 

б) + 30% по рынку = а) они этого не знали, б) у них было обосновании этой цены (есть там свои особенности), в) они это знали, но скрыли.

в) они были абсолютно девственны в своих знаниях о конкурентах. 

+++

Итого уже в рамках 1 этапа при составлении данного проекта понятна бесперспективность данного проекта в целом, а если говорить о 2 этапе, но была не правильно выбрана целевая клиентская база, так как для такой целевой аудитории условия поставки были не предназначены, что должно быть отражено в рамках окончания второго этапа. 

Причем с точки зрения колцентра важен не результат, а именно количество телефонных звонков, вне зависимости оттого насколько это будет эффектно по итогу проекта.

Интеллектуальные продажи

Здравствуйте Николай.

Схема, которую вы описали - не классическая модель аутсорсинга продаж, а одна из.

Наш формат работы позволяет максимум за 2 месяца с минимальными вложениями получить максимум ценности в виде результата в продажах и реальную обратную связь от рынка, включая информацию по конкурентам, реальные, а не предполагаемые целевые группы клиентов и потребности каждой из них.

У клиентов нет потребности в приобретении аналитического отчета, а если есть, то мы реализуем её в рамках консалтинговых проектов

Что же касается объемов в 100кг - совершенно не очевидно, что это мелкий и средний опт. Как вы сделали такой вывод без предварительного исследования, о котором упоминание в 2-х комментариях подряд?) На самом деле это вполне себе конечный клиент. Среднее заведение потребляет более 100кг за месяц, но первую покупку с новым поставщиком в таких объемах не делают.

 

За аутсорсингом продаж сюда sprintsales.ru

За построением коммерческих структур сюда  consulting.sprintsales.ru 

Схема, которую вы описали - не классическая модель аутсорсинга продаж, а одна из.

Аутсорсинг продаж — одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, включает в себя такие инструменты как исходящий телемаркетинг, приём и обработка входящих звонков, e-mail рассылка и другие вида директ-маркетингаCRM и пр.

У клиентов нет потребности в приобретении аналитического отчета, а если есть, то мы реализуем её в рамках консалтинговых проектов

Это нужно не клиенту, а самой компании которая делает подобный проект для того что бы оценить успешность в целом данного проекта.

Наш формат работы позволяет максимум за 2 месяца с минимальными вложениями получить максимум ценности в виде результата в продажах 

на данном проекте, сколько было потрачено клиентам (стоимость) и каков был результат объем продаж, который он получил в итоге

 и реальную обратную связь от рынка, включая информацию по конкурентам, реальные, а не предполагаемые целевые группы клиентов и потребности каждой из них.

такие проекты предполагают функцию аналитика, которые решает эту задачу как в начале данного проекта (предварительного исследования рынка) , так и в ходе его реализации... ну а если вы его не используете в подобного рода проектах, то и ...

 

Интеллектуальные продажи