Менеджеры по продажам в начале своего пути часто задают одни и те же вопросы. Как любить клиента? Как относиться к клиенту? Как строить с ним взаимоотношения? Допустимо ли панибратское отношение или нужно держаться более официально? Если человек интересуется такими вещами, то сразу видно, что опыта продаж и переговоров у него маловато. Когда человек набирается опыта, такие вопросы перестают возникать.

Как правильно относиться к клиенту? Всё очень просто. Клиента нужно любить искренне и корыстно. Но здесь, как и в личных отношениях, чувства нужно уметь правильно выражать поступками, словами и т.д. Так же и в отношениях с клиентами. Даже если вы очень любите клиента, нужно показать ему это.

В целом работу с клиентами в вашей компании можно разделить на 3 основные стадии:

1.       На первой стадии нужно привлекать новых клиентов.

2.       На второй стадии идёт текущая работа с ранее привлечёнными клиентами, то есть регулярные, текущие или дополнительные продажи. Можно работать с клиентами длительное время и с успехом делать эти продажи, но не нужно забывать, что ни рабочие отношения, ни чувства сами собой не держатся. Без определённых вложений и без вливания усилий хорошие отношения с клиентом не сохранятся.

3.       Третья, крайне важная задача, про которую одни компании вообще забывают, а другие относятся весьма формально, — укрепление и развитие отношений с клиентом.

Ключевая ошибка большинства бизнесов в работе с клиентами

Большинство компаний, которые опираются в своём бизнесе на периодические или регулярные сделки с клиентами, то есть предполагается не разовое, а регулярное сотрудничество, как им кажется, очень ценят и любят своих клиентов. Но все они допускают одну ошибку, полагая, что все клиенты такое отношение к себе со стороны компании видят и ощущают. Увы, это может быть совсем не так.

Возникает очень важный вопрос. Действительно ли чем дольше мы работаем с клиентом, тем крепче с ним отношения? Казалось бы, если мы с клиентом работаем год, то отношения уже налажены. Если работаем три года, то отношения значительно крепче. А если работаем с ним 10 лет, то клиент наш по гроб жизни, ничто не может разрушить эти отношения, а любовь, привязанность и уважение клиента к нам значительно выше.

Если бы это было правдой, то заказчики, проработав с компанией полгода или год, уже никуда бы не уходили. Но разве это так? В какой-то момент многие компании с удивлением и крайним огорчением обнаруживают, что, напротив, клиенты, в которых они были уверены и с которыми длительное время работали, клиенты, которые обслуживались у них на очень достойных условиях, вдруг неожиданно от них уходят. Хуже всего, что они могут уйти к более слабым поставщикам и конкурентам с менее выгодными условиями.

Я и мои партнёры однажды столкнулись с таким обстоятельством в одном из бизнесов. Это была компания, которая предоставляла услуги доступа в интернет. Основной был упор на предоставление доступа корпоративным заказчикам – организациям, предприятиям, в отдельные офисы или в рамках целых зданий и групп зданий, где куча офисов различных компаний находится. В тот момент, в 2001 – 2002 году, компания на своём рынке входила в тройку лидеров. По некоторым ключевым позициям мы были абсолютными лидерами, предоставляли лучшие услуги, лучшее качество и условия. У нас были огромные объёмы рекламы, большое количество клиентов, основная масса которых работала с нами уже много лет. Нам казалось, что наш коммерческий успех имеет под собой прочный фундамент.

Вдруг, откуда ни возьмись, приходит конкурент – мелкий, вшивый, во всём уступающий нам. Цены выше, скорость интернета хуже, магистральные каналы несравнимы с нашими, никакого резервирования и круглосуточной поддержки. И эта слабая компания забирает у нас областную думу, подкапывается под несколько ключевых банков, с которыми мы до этого работали много лет. Мы были в шоке. Мы бы поняли, если бы кто-то из наших серьёзных конкурентов попытался бы забрать клиентов, но эта бледная мелкая немощь – как?

Мы не привыкли бегать от проблем. Была составлена представительная делегация, мы поехали в думу, чтобы «облизать» и ублажить их, предложить новые условия, удержать. На нас там «вылили ведро помоев». Мы пошли в банки, там нам ещё добавили.

Как выяснилось, ничто так не добавляет сообразительности, как хороший удар дубиной по голове. Либо насмерть, либо резко начинаешь быстрее соображать. После этого позора в течение нескольких дней мы поняли, что происходило, и почему наших многолетних клиентов, которых мы достойно обслуживали, легко забрал этот слабый конкурент.

Кто у нас привлекал клиентов? Отдел продаж. Как они это делали? Вылизывали, ублажали, строили с ними личные отношения, делали достойные предложения по условиям. Понятно, что клиенты заключали с нами договоры и подключались к нам на обслуживание. Кто с ними общался в текущем режиме после заключения договора? Уже не отдел продаж, потому что они привлекают новых клиентов. Общался с ними клиентский отдел. По каким вопросам? Наше «Где деньги?», если клиент вовремя не заплатил. Второй вопрос от клиента «Где связь?».

В реальности, если всё происходит нормально, то общения никакого не происходит. Выставляются счета, оплачиваются, всё идёт по накатанной, особых разговоров с клиентами нет. Общение начинается только тогда, когда нет денег или не оказывается услуга. Сильно ли укрепляет отношения такое периодическое общение по этим вопросам? Да оно их просто разрушает на корню.

Представьте, что у вас есть поставщик, который поставляет вам комплектующие для вашего производства. Он сделал 20 поставок. 19 из них прошли нормально, а на 20-й он полностью облажался. Какую из них вы запомните? Последнюю, конечно. Более того, пока поставщик всё делает в срок, какая у него оценка? Оценка его усилий – 0, потому что он за это деньги получает. Он взял у вас деньги и исполнил то, что должен был. А если что-то идёт не так, оценка уходит в минус. Чем дальше, тем больше будут накапливаться минусы. А потом приходит конкурент.

Точно так же и в отношениях. Мужчина и женщина встретились, у них начались отношения с серьёзной перспективой. Пик отношений пришёлся на самое начало, на букетно-конфетный период, а потом начались проблемы. В какое-то время появился конкурент. Даже если он оказался в чём-то похуже, ничего страшного, ведь «левак» укрепляет брак.

Так было и в нашей компании. Наших клиентов подбивали попробовать дополнительно подключиться к услугам конкурента. Клиенты пробовали, и оказывалось, что это альтернативное подключение не настолько хорошее, как конкурент рассказывал, и уступает нашему в качестве. Это был как раз тот случай с «леваком», который укрепляет брак.

Что будет, если клиент полностью отказался от наших услуг, перешёл на обслуживание у конкурента и только потом понял, что там не лучше, а даже хуже? Думаете, клиент побежит к нам назад? Нет, очень многие заказчики из гордости никогда не вернутся. Они найдут кого-то третьего.

Поэтому очень важно, чтобы в работе с клиентом было три стадии. Если компания не привлечёт клиентов, бизнес просто не будет существовать. Поэтому традиционно многие делают большой упор именно на привлечение новых клиентов. Далеко не все компании понимают, что задача привлечения новых клиентов и задача обслуживания уже существующих – это две совершенно разные задачи. Очень часто, если обе эти задачи свалены на одних и тех же сотрудников, оказывается так, что вся текущая работа превращается в режим машинной дойки клиентов, а активные продажи и привлечение новых заказчиков практически замораживаются.

При этом если сотрудники будут сидеть в офисе, редко выезжать, а все переговоры будут направлены лишь на то, чтобы стрясти с клиента очередные заказы, то платежи будут идти, однако такая работа не защитит клиентов. Когда придут конкуренты, клиенты окажутся беззащитными.

Поэтому когда возникла ситуация, в которой конкурент начал забирать многолетних ключевых клиентов, мы поставили перед собой 2 вопроса.

Что будет, если мы будем активно привлекать новых клиентов и привлечём +50% к тем, которые имеются, но за это время из-за усилий конкурента потеряем половину тех клиентов, с которыми работали? Ответ: мы понесём тяжелейшие финансовые потери, и, наиболее вероятно, обанкротимся. На тот момент мы были лидерами рынка, значит, большинство перспективных статусных клиентов либо были нашими, либо за много лет мы так и не смогли привлечь их к себе. То есть мы привлекали бы молодые компании, а конкуренты постарались бы отнять более крупных клиентов.

Второй вариант: что будет, если мы вообще не будем привлекать новых клиентов собственными активными усилиями, а весь ресурс команды продаж направим на то, чтобы «любить» клиентов, которые у нас уже есть? То есть направить усилия не на собирание заказов с клиентской базы, а на её ублажение. Это разные процессы, хотя и взаимосвязанные, потому что чем больше вы любите клиента, чем взаимнее это чувство, тем лучше идёт дело с заказами и оплатой. Мы подумали, что если действовать по такому плану, то будем процветать вечно.

Разумеется, в реальной ситуации не нужно отказываться от привлечения новых клиентов, но нужно понимать, что в работе каждой компании, которая строит перспективу на долгосрочные отношения с клиентами, наступает такой момент, когда укрепление и развитие отношений с существующими клиентами становится значительно более важной по приоритету задачей, чем привлечение новых. Именно укрепление и развитие отношений с клиентами определяет, будет у вашей компании светлое будущее или впечатляющий крах.

Для того чтобы строить такую работу, мы создали VIP-программу – комбинацию:

·         программы клиентской лояльности;

·         программы контроля качества обслуживания клиентов;

·         объективного механизма полного устранения всех проблем и недочётов в работе с этими клиентами, открывшихся благодаря программе контроля качества;

·         дополнительных продаж.

Как строится и проводится VIP-программа?

Цели VIP-программы:

1.       Обновление и укрепление личных отношений с ключевыми лицами компаний-заказчиков. Одна из причин, по которой у нас так легко забрали думу, — прошедшие там перевыборы, в результате которых сменились не только депутаты, но и весь административный аппарат. Те люди, с которыми мы договаривались о подключении, ушли, а мы это позорно проспали. С людьми, которые пришли вместо них, у нас не было никаких личных отношений, конкуренты выстроили их быстрее и забрали у нас думу. Мы полагали, что с думой у нас контракт, что там оказываются услуги достойного качества, нам платятся деньги, но это был фантомный контракт. Ткни его иголкой, и он взорвётся как воздушный шарик.

2.       Получение информации о положении на рынке и перспективах развития компании-заказчика, которая будет полезна для дальнейших предложений о развитии сотрудничества.

3.       Получение объективной обратной связи о качестве предоставления заказчику услуг, товаров и сервиса. Эта информация используется для проведения мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов. Если цель вашего общения не только продажи и допродажи, то стоит узнать, доволен ли клиент тем, как сейчас с ним идёт работа. Есть ли у клиента основания быть довольным? Будет очень глупо с вашей стороны предлагать клиенту какие-то дополнительные продажи, делать ему дополнительные предложения, когда он не очень доволен тем, как вы сегодня с ним работаете. Сначала нужно убедиться, с должным ли качеством обслуживается клиент, а уж потом делать ему предложения.

Здесь важно провести объективный анализ, потому что только на мнение клиента опираться нельзя. Одни клиенты будут недовольны даже самым лучшим на рынке, а другие будут говорить, что довольны даже самым плохим качеством. Поэтому вам нужны объективные критерии того, качественно ли вы обслуживаете клиента или нет. И если объективно вы обслуживаете качественно, но клиент недоволен, его нужно грамотно привести к мысли, что всё-таки ваша услуга — лучшее из возможного и наиболее оптимальна с учётом тех денег, которые за неё платят.  А если он недостойно обслуживается, нужно это исправить, даже если клиент пока не бьёт тревогу. Когда он поймёт, что вы плохо с ним обращались, будет уже поздно. На этом этапе должны быть проведены мероприятия по устранению недочётов и тех проблем, которые мешают достойным образом обслуживать данного клиента.

4.       После того как вы объективно проверили качество, признали его достойным или недостойным, провели работы по исправлению недочётов, переходим к следующей цели — увеличению объёмов по уже имеющимся позициям.

5.       Дополнительные продажи новых товаров и услуг имеющимся клиентам за счёт предложения им дополнительных позиций и новых тем для сотрудничества.

6.       Получение рекомендаций: контактов на тех знакомых заказчика, которым могли бы быть интересны товары и услуги вашей компании.

Этапы проведения VIP-программы:

1.       Для того чтобы строить работу по укреплению и развитию отношений с клиентами при традиционной организации продаж необходимо формирование отдельной команды и выделение отдельного руководителя, который будет курировать эту самую VIP-программу. Без отдельного руководителя даже близко не будет тех достойных результатов, на которые можно было бы рассчитывать.

2.       Составляется список всех корпоративных клиентов компании, а также ключевых клиентов-частных лиц. VIP-программа не предполагает, что мы выбираем из всех клиентов компании только самых крупных и важных для нас и особо их «облизываем». Напротив, мы абсолютно всех клиентов ублажаем так, как в других компаниях ублажают только VIPов.

3.       Формируется команда сотрудников, которая будет работать по VIP-программе. Это могут быть как выделенные сотрудники, непосредственно приписанные к данному подразделению, так и временно переданные в функциональное подчинение руководителю программы сотрудники из отдела активных продаж. Из клиентского отдела их взять не получится, поскольку суть VIP-программы — выезды к клиентам, личное общение с ними по определённой схеме с достижением ранее перечисленных целей. Без личного контакта это будет уже не VIP-программа, а профанация. Основа корпоративных продаж и основное оружие конкурентных войн — личный контакт, личные отношения и личные связи с ключевыми лицами корпоративных заказчиков. А уж если мы говорим о продажах частным лицам, то отношения с человеком, который лично для себя, своего дома и семьи всё это покупает, становятся ещё более важными.

4.       В том интернет-бизнесе у нас составлялись отдельные списки клиентов-корпоративных заказчиков и частных лиц, не всех, только тех, которые были особо крупными и значимыми. Обычно это были ключевые лица некоторых компаний и госструктур. Общий список клиентов необходимо разделить на индивидуальные списки клиентов, по которым будут работать сотрудники. Тогда одному сотруднику будет не так легко забрать с собой базу, если кроме него ещё 2-3 человека имеют такие же личные связи с клиентами.

5.       Разрабатывается VIP-анкета.

6.       Устанавливается недельный норматив встреч с клиентами на каждого сотрудника, работающего по VIP-программе. Встреча считается проведённой только тогда, когда заполнена анкета. В некоторых случаях встреч может быть несколько, и анкета заполняется в несколько приёмов. Но если анкета даже не начала заполняться, мы считаем, что встречи не было. Нормально, если сотрудник, полностью работающий по этой программе, делает за неделю 15 встреч и приносит 15 заполненных анкет. Те сотрудники, которые продолжают привлечение новых клиентов и занимаются активными продажами, а работу по программе ведут параллельно, должны приносить не менее 5 анкет в неделю.

7.       У сотрудника есть анкеты, которые они должны заполнять на встрече с клиентами, и есть список клиентов. Они звонят заказчикам, выходят на их ключевых лиц, т.е. тех сотрудников, которые курируют работу с вашей компанией. Говорят примерно следующее: «Добрый день. Я — сотрудник такой-то компании. Мы работаем с вами уже длительное время, мы ваши поставщики, и именно вы курируете наше рабочее взаимодействие. Мы запускаем новую программу повышения качества обслуживания наших клиентов, и поскольку вы наблюдаете за тем, как идёт наше сотрудничество, и в курсе всех нюансов, ваше мнение как эксперта в вопросах качества обслуживания чрезвычайно важно для нас. Поэтому хотелось бы подъехать к вам в удобное для вас время. У меня будет с собой специальная форма, по которой я буду задавать вопросы и фиксировать полученную от вас ценную информацию. Когда вам было бы удобно встретиться со мной? Встреча займёт около часа». По практике могу сказать, что редко кто набивается к клиентам на встречу не для того чтобы продать, а для того чтобы выяснить, всё ли в порядке и как можно улучшить обслуживание. Даже весьма занятые ключевые лица среди клиентов достаточно легко и с энтузиазмом соглашаются.

8.       На встречах сначала идёт знакомство, налаживание личного контакта. После этого идёт переход к заполнению анкеты. По ней сотрудник задаёт заказчику вопросы и записывает ответы.

9.       Сначала клиент отвечает на «вопросы по Карнеги». Отвечая на них, клиент сможет много хорошего и позитивного рассказать про свою компанию, свой бизнес и перспективы. Он хвалит сам себя, это настраивает его на позитивный лад и даёт ценную информацию тому, кто пришёл к нему по VIP-программе.

10.   Потом проводится объективная проверка качества обслуживания клиентов. Сравнивая восприятие клиентом нашего обслуживания и то, как мы на самом деле его обслуживаем, можно понять, работаем ли мы как-то не так или клиент неправильно нас воспринимает. В нашем интернет-бизнесе мы тоже столкнулись с проблемой доверия мнению клиента. Нельзя доверять просто его мнению, он может ошибаться. Какие могут быть объективные подтверждения того, что мы действительно достойно обслуживаем клиента? Когда мы всё это придумали, на дворе был 2001-й год, и мы, поставляя высокоскоростное подключение всему офису клиента, определили качество нашей связи по нескольким параметрам. Во-первых, связь должна быть быстрой, во-вторых, надёжной. Как это проверить? Мы выбрали 2 контрольных файла размером чуть больше 1 Мб каждый. Один находился на нашем файловом сервере, второй – в Москве, на М9, в центральном узле российского интернета. Мы скачивали эти файлы, и если скорость загрузки локального файла была меньше 30 Кб/с, а скорость загрузки с М9 была меньше 20 Кб/с, то считали, что интернет недостаточно быстрый. Хотя на тот момент многие наши конкуренты могли обеспечить скорость только 2,5 Кб/с, мы установили себе строгие нормативы. Если они не выдерживались, мы считали, что необоснованно берём деньги за услуги связи, и необходимо приложить усилия, чтобы исправить качество данного подключения. А если клиент вспоминал, что в течение последнего месяца были какие-то перебои, значит, связь ненадёжная. Если связь недостаточно быстрая или недостаточно надёжная, значит, она недостаточно качественная. На этом приостанавливается общение с клиентом, точнее данная конкретная встреча нашего сотрудника, работающего по VIP-программе. То есть сотрудник приостанавливал встречу, благодарил клиента за неоценимую помощь и возвращался в офис. С VIP-анкеты делалось 2 копии: одна — для руководителя VIP-программы, вторая — для техотдела.

Мы не были настолько наивными, чтобы надеяться, что ситуация исправится как только мы скажем о ней технарям. Чтобы быть уверенными, что проблемы действительно будут устранены, мы выстроили огромный управленческий механизм, который полностью контролировал исполнение всех этих заявок. Мы, коммерсанты, лоббировали, чтобы был добавлен дополнительный заместитель технического директора. Этот заместитель работал с клиентами и занимался контролем и устранением всех проблем и неисправностей в обслуживании клиентов, в том числе и тех, которые были выявлены по -программе.

Дополнительно мы внедрили специальный реестр в техотделе, где фиксировалась вся информация по заявкам – передача и принятие с датой, временем и подписью ответственных лиц. Принимал заявку тот сотрудник техотдела, который был ближе всех к решению данной проблемы. Реестр находился у главного инженера, поэтому передача заявок от нашего сотрудника производилась в его присутствии. Если шла передача внутри техотдела, также вёлся учёт того, кто передал и принял эту заявку. В конечном счёте, когда техотдел устранял источник проблемы, заявка снова под подпись передавалась первоисточнику, человеку, который когда-то её разместил. По этому реестру можно было контролировать все когда-либо принятые заявки, какие из них уже закрыты, а какие ещё в процессе.

Каждое утро заместитель технического директора по работе с клиентами по электронной почте писал отчёт за предыдущий рабочий день и рассылал его коммерческому директору, начальнику отдела продаж и руководителю -программы. Каждое утро после завершения оперативки в отделе продаж руководитель -программы с начальником отдела продаж и коммерческим директором шли к заместителю техдира, лично приносили новую порцию анкет с проблемами, забирали старую. После 10 утра одни могли выезжать к клиентам, вторые — курировать устранение проблем на объекте. Каждую неделю собиралось совещание между отделами, когда часть отдела продаж и часть отдела технарей приходили и обсуждали вопросы по -программе.

Как всё это выглядело на практике? Наши сотрудники встречаются с клиентами и обнаруживают, что в группе зданий, подключённых к нашей сети, у многих клиентов недостаточно быстро работает интернет. Более того, у некоторых он ещё и недостаточно надёжен. Когда заявки группируются, оказывается, что в первом здании, которое непосредственно подключено к нашим магистральным каналам связи и основной сети передачи данных по городу, всё в порядке, а проблемы в двух следующих зданиях. Где участок, на котором происходит сбой? Очевидно, что это участок подключения второго и третьего здания к первому. Как исправить? Выяснить, в чём проблема, и, скорее всего, замена физической природы канала решит вопрос за 3 недели, включая монтаж и доставку оборудования. Потом сотрудник звонит клиенту и говорит, в чём заключалась проблема, что было сделано и что это было сделано полностью за наш счёт. И добавляет, что проблема решена, но хотелось бы проверить, действительно ли интернет работает достаточно быстро.

Всё это значит, что в какой-то момент мы приводим 100% клиентов, с которыми общались по -программе к стопроцентно качественному обслуживанию.

11.   Если проблем не выявлено, или если проблемы были выявлены, а затем устранены, делаются допродажи.

12.   Продавать по VIP-программе в 4-5 раз легче, чем предлагать уже имеющимся клиентам новые товары и услуги «в лоб», и в 10-20 раз проще, чем новым клиентам. Если вы начинаете не со «впаривания» вашего товара, а с выстраивания отношений и сбора информации, и только после этого на основе полученных данных предлагаете именно то, что нужно клиенту, продажи идут несопоставимо легче.

13.   Мы получаем у уже имеющихся клиентов рекомендации на новых.

14.   VIP-программу необходимо проводить для всех корпоративных клиентов раз в год.

15.   С более значимыми клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал.

16.   С наиболее ключевыми клиентами необходимо встречаться каждый месяц  – в офисе, в кафе и ресторанах, на отдыхе.

Практика показывает, что самые лояльные клиенты — это те, у которых были проблемы, и мы по своей инициативе вышли на них и решили эти проблемы. Клиенты чаще всего в шоке от такого отношения, поскольку не верят, что в бывшем «совке» с ними кто-то так работает.

Представьте, что вы – розничная сеть, и у вас есть поставщик – производство. Допустим, пищевая скоропортящаяся продукция. Есть кое-какие сбои, вовремя не доезжают грузовики. Когда к вам приезжают представители завода, вы говорите, что нельзя так задерживать товары. Завод у себя разбирается, понимает, что его «узкое место» — фуры. Он прилагает соответствующие усилия, налаживает работу, через 2 месяца перезванивает вам и сообщает, что действительно, вы были правы, часть товаров доставлялась несвоевременно, потому что выросли объёмы производства, и нам перестало хватать нашего подвижного состава. Докладывает вам, что были закуплены новые фуры и наняты водители, установлены нормативы, что одни товары должны доставляться в течение 6 часов, другие — в течение 12 часов, и никакие товары не должны доставляться после 24 часов ожидания. После этого поставщик просит проверить, что так оно и есть. Вы спрашиваете своих сотрудников, которые контролируют привоз. Они в шоке, потому что это единственный поставщик, который добился абсолютной прогнозируемости, своевременности и оперативности своих поставок.

Вот что такое работа по устранению тех проблем, которые вскрываются по ходу VIP-программы. Именно после этого клиент становятся сверхлояльными.

Если проводить VIP-программу именно в таком виде, она станет мощным инструментом укрепления и развития отношений с клиентами. Развиваются объёмы этих отношений, растёт прибыль, которую вы получаете от этих отношений. Одновременно VIP-программа является самой мощной системой защиты от конкурентов. К сожалению, работают по этой схеме менее 1% существующих в России компаний. А больше половины тех, кто использует такую программу или её аналоги — компании зарубежного происхождения.

Константин Бакшт

генеральный директор международной консалтинговой компании «Capital Consulting»