Кейс 2016 года. Компания — крупный производственный завод. Более 20 лет работы. Занимал более 30% рынка в своей нише.
Исходные данные:
-Система управления классическая для заводов «того» времени;
-На 80% отчетность формируется в ручную исполнителями;
-Отчетность оценивает не более 50% KPI бизнеса;
-Планерки проводятся регулярно с разбором цифр в отчетах, но без аналитики (план-факт-оклонение-динамика);

-Коммерческий директор выполняет функции прямых продаж, ценообразования, утверждения скидок, управления продажами, прогнозирования, разработка и предоставление отчетности генеральному директору, составление плана производства, закупки некоторых комплектующих;
-Коммерческий директор работает в должности более 10 лет;
-В компании 1 год назад сменились собственники и с этого момента наблюдался стабильный плавный рост продаж.
 
Запрос:
Основной запрос звучал так — увеличение доходной части компании, формирование стратегии продаж и структуры коммерческого отдела.
 Исполнение:
1 этап занял 2 месяца и включал в себя:
1.1. Внутреннюю аналитику продаж по основным показателям (основные показатели выведены в отдельной статье) в динамике за последние 2 года;
1.2. Аналитику внешнюю, с целью выявить: потенциальный рынок (его объем); текущую долю рынка; потенциал развития (для формирования финансовых целей); наиболее перспективные регионы для быстрого входа; анализ конкурентов и сравнение компании-заказчика с конкурентами с целью выработки стратегии;
 
В итоге:
-Появился план продаж в деньгах на следующий год,
-план в клиентах на следующий год (с детализацией: текущая клиентская база, спящие клиенты и новые клиенты(в разрезе регионов), ----стратегия продаж,
-изменение в системе ценообразования,
-вывод некоторых товарных групп из производства и развитие производства и продаж основных, наиболее рентабельных продуктов , (т.к. -производственные мощности — ресурс ограничивающий)
-маркетинг- и медиа-план,
-организационная структура коммерческого отдела (с детализацией функционала каждой единицы) для обеспечения поставленных задач. -список задач к последующей реализации (более 100)
 
Побочный эффект:
 Только внутренняя аналитика окупила весь проект для заказчика, а именно:
 В ходе внутренней аналитики, а так же при подготовке маркетинговых решений (обзвоне клиентов) стало очевидно, коммерческий директор активно «зарабатывал» дополнительные деньги:
-Открыл ООО и был сам себе поставщиком, накидывая дополнительные 10% при закупке комплектующих;
-При подаче отчетности по взаиморасчетам генеральному директору занижал долг своего ООО перед компанией и просто не платил его; --Так же поступал и с долгами других поставщиков и пользовался их деньгами (были «вскрыты» более десятка задолженностей, которые числились перед компанией, хотя были погашены уже давно);
-Дополнительные скидки согласовывал самостоятельно и соответственно отгружал «своим друзьям» по ценам на порядок ниже, чем положено политикой скидок, действующей на предприятии.

Вопросы: где был финансист (а он был), как смотрел директор (а он смотрел) и пр. скорее риторические и даже не уместные.

Так работала система, сформированная 10-тилетиями.

Ключевая ошибка в неверно распределенном функционале, в системе управления и контроля, которая позволила так работать.

В качестве промежуточного happy-end могу сказать, что деньги в доказуемой части возвращены, штат коммерческого отдела пришлось поменять одним днем (т.к. связка там была крепкая)), предварительно обеспечив сменный состав;

Ну и конечно — этот случай пошел на пользу учредителям, вряд ли конкретно у них он повториться.