Мои скромные советы по построению отделов продаж

Аватар пользователя Борис Ишкин

Я довольно долго проработал в среде продаж B2B (в системе 1С:Франчайзи, автоматизации бизнеса) и могу поделиться своими опытом и наблюдениями в области организации и развития отделов продаж.

Проблема №1 - стратегическая. Компания не знает, в чем её фишка. Не знает, как выделиться на фоне остальных фирм. Не может определить, что же именно нужно продвигать. В литературе по продажам и маркетингу говорится о важности стратегии. "Нет стратегии - нет развития". Не согласиться с этим нельзя, но есть одно "но!". На этапе "собирания" отдела продаж я заметил, что зависаю именно на стратегических мыслях.

Размышления о том, чем мы будем отличаться от остальных, пока отдел не вступил в фазу самостоятельности, тормозят. Поэтому

  1. Понять, что хотим развиваться и продавать, достаточно для того, чтобы заняться отделом продаж. Стратегию мы определим, когда появится успешный практический опыт работы продажников.

Как искать продажников в отдел? Если вы еще не подобрали руководителя ОП, то первичный фильтр "на адекватность" можно делегировать кадровому агентству или штатному менеджеру по персоналу, а определять годность и перспективу будущего сотрудника лучше именно руководителю компании.

2. Менеджер по продажам - ваше второе лицо, ваш полномочный представитель, поэтому активно участвуйте в выборе кандидата. Если в штате у вас нет хедхантера, то, возможно, придется своими руками писать и размещать объявление о вакансии. Тут есть нюансы. В отличии от поиска,например, программиста, при поиске продажника ваше объявление адресовано потенциально большему кругу кандидатов. Поэтому нужно составить его так, чтобы, с одной стороны, вас не атаковали толпы продавцов товаров народного потребления из магазинов, с другой - чтобы заинтересовать и не упустить целевого кандидата, которого может отпугнуть специфика продаж. Сейчас есть масса рекомендаций, но методом проб и ошибок мы для себя, например, установили, что на местном кадровом рынке нужно придерживаться следующих моментов:

- собеседование после отправки резюме (отсеиваем лентяев и тех, кто не может письменно выразить мысли);
- указание, что продажи корпоративные (B2B) (отсеиваем продавцов-консультантов);
- зарплату обещаем "от ** *** руб., оклад + % от продаж" (привлекаем внимание тех, кто хочет уверенности и готов работать на проценте).
Таким образом, 
3. в объявлении о вакансии нужно определить направление продаж, но точно указывать сферу продаж и потолок зарплаты мы не рекомендуем
 
И вот, дело дошло до собеседования. Кандидат в "продажники" перед вами. Лично я вообще не придаю собеседованию большого значения, хорошо подготовленная самопрезентация сама по себе ничего не значит, правильную картину я увижу только, когда попробую кандидата в деле. Поэтому я не вглядываюсь, во что одет кандидат, как он себя подает и т.д. Поскольку я ожидаю от продажника не "звездности", а трудолюбия, самодисциплины и самостоятельности, я рассказываю ему о проблемах, которые есть в компании ("нужны встречи", "нужны продажи", "есть конкуренты" и т.д.), и о том, из чего будет складываться его работа и какие показатели нужно будет достичь. По реакции кандидата я определяю, "потянет" он или нет. Если на следующий день он дает согласие, я, не затягивая, беру его на работу.
4. Из всех форматов собеседований с продажниками я выбрал атмосферу доверительной беседы.
 
 Я использую недельную стажировку для "молодого бойца" и предупреждаю о ней на собеседовании. Я знаю, что это неправильный метод, но не могу отказаться от него из-за высокой эффективности. Неделя (пять дней) - это идеальный срок для проверки заявленных качеств и потенциала продажника. Часть кандидатов сбегает сама ("не моё"), часть отсеиваю я. Основания для отсева: необоснованные амбиции, неумение договориться с другими сотрудниками, опоздания и т.д. Исключительно важно в течение стажировки не забывать о новобранце, ежедневно встречаться с новобранцем, обсуждать итоги дня и планы на завтра. Я использую для стажировки несложную программу: первый день стажер изучает методические материалы по продуктам и их продаже, далее он готовит с моей помощью скрипт телефонного разговора, прозванивает несколько действующих клиентов. После этого он готовится к холодным звонкам (скрипт, репетиция, коммерческое предложение), затем отправляется с более опытным сотрудником или со мной на встречу. У такой системы есть свои минусы (отнимает много времени), но главные плюсы - продажник быстро включается в работу, а мы оперативно принимаем решение о его профпригодности.
5. Лучше неделю плотно поработать с новым продажником, чем месяцами ждать, когда же он начнет работать.
 
Что делать с продажником, когда он прошел стажировку? Гнать в поля или посадить на холодные звонки? У меня нет ответа. Здесь всё индивидуально, зависит и от него, и от ваших амбиций. Ясно одно - нужно сформулировать измеримые цели. Я за облегченные планы на первые месяц или два работы, которые к тому могут быть выражены в неденежных показателях. "Пасти" продажника нужно уже менее интенсивно, организуя встречу раз в три-четыре дня. Помощь оказывать советом, сглаживанием шероховатостей в отношениях с другими сотрудниками.  Шаги к выполнению плана приветствовать и подчеркивать, из неудач извлекать опыт и анализировать причины.
6. Не ставим колоссальные планы в первый же месяц, работаем с небольшими измеримыми показателями.
 
С первых же дней не мешает приучать продажника к "наглядной агитации". И для него, и для вас важно видеть и подчеркивать достижения. Примеры наглядной агитации - листы ватмана с надписью "Клиенты-2015", на котором при продаже маркером вписывается название покупателя. Или маркерная (магнитная) доска, где фиксируется план на месяц и шаги к его выполнению. Или удар в гонг при каждой продаже. 
7. Целевые показатели могут быть не только оцифрованы, но и визуализированы. Успех продажника и ценность его работы должен быть виден всем. 
 
Продуктивный менеджер будет делать от 50 холодных звонков в день или несколько встреч. В любом случае, все свои действия он должен регистрировать в CRM-системе. Если бы  CRM не было, мы, во -первых, потеряли бы информацию по клиентам (контакты, предложения, рекламации) и по эффективности маркетинговых мероприятий, во-вторых, в отделе продаж  CRM выполняет еще одну важную функцию - позволяет закрепить менеджера за клиентом. Это особенно полезно для предупреждения конфликтных ситуаций, когда один менеджер долго "окучивал" клиента, а потом второй поймал этого клиента на входящем звонке и "присвоил" себе продажу.
8. Сразу же подключаем менеджера к CRM и обязываем фиксировать все переговоры в базе.
 
Наступило время подумать о деньгах. И в продажах (план), и в системе мотивации. Систем оплаты продажников много, можно использовать любую. Главное - сделать финансовую составляющую прозрачной и не платить за то, за что не следует платить. Я чаще всего использую схему 
"Оклад" + "Премия за выполнение плана"*"Коэффициент выполнения плана" (план выполнен/ не выполнен/ перевыполнен).
План продажника в период его самостоятельности я измеряю традиционно в рублях, но при этом дифференцирую продажи. Система динамичная, при необходимости удельный вес того или иного показателя в общем плане меняется распоряжением. Допродажи учитываются только в случае, если действительно имела место (и была зафиксирована в CRM) работа по продаже.
Что касается нематериальной мотивации - выбирайте по вкусу, креативьте. Билет на курсы, дополнительные дни к отпуску, книга, должность - абсолютно всё можно использовать.
9. Система оплаты должна быть мотивирующей, а планы - привязаны к текущим задача компании
 
Вы откатали схему на одном-двух продажниках? Пора думать о руководителе отдела продаж (РОПе). Если вы продолжите заниматься контролем продажников сами - надолго вас не хватит.
Очень важно понимать, зачем нужен РОП, в чем его задачи, и откуда его брать. 
  • РОП может быть и просто "опытным продавцом, который всем подает пример". Но, в первую очередь, РОП - это вожак, авторитет, лидер. Зная регламент, он берет на себя решение инцидентов, которые не описаны регламентом. Помогает решать трудные ситуации. Формулирует планы захвата рынка и добивается их выполнения. Ведет ключевые переговоры. Обеспечивает продуктивную атмосферу в отделе. Оценивает маркетинговую ситуацию и вносит предложения о новых продуктах и услугах. "Правильный" РОП - это ваша правая рука.
  • Если среди продажников вы обнаружили неформального лидера, знающего, что нужно делать, и готового делиться опытом с другими, начинайте расширять его полномочия. Справится - отлично. Не справится - тоже ничего, в этом случае обращайтесь в кадровое агентство за внешним РОПом.
  • Учтите, что поставив во главе отдела продаж руководителя, вы должны стараться контролировать работу сотрудников отдела через него. Не следует хвалить или ругать их через голову руководителя. Сотрудники должны отвечать перед РОПом, а РОП - перед вами.
  • Если у вас в штате свыше 5 продажников, есть смысл разделить их на группы, так чтобы в каждой был свой РОП.
10. Если вам нужны стабильные высокие продажи - заведите в отделе продаж сильного и амбициозного руководителя.
 
Когда я пришел работать в одну организацию-франчайзи в качестве РОПа, я в первый же день попал на внутренний тренинг. Всё бы ничего, но, как выяснилось, тренинги компания проводила собственными силами (силами руководителей подразделений), еженедельно и для всех сотрудников сразу. Побеседовав с участниками тренингов, я убедился, что, в основном, это была бесполезная трата времени: ведущие не успевали подготовиться (мало времени), участники воспринимали тренинг как рутинное событие "для галочки", а из-за того, что тренинг был общий, "продажники" скучали на обсуждении технических вопросов, а консультантам и программистам были неинтересны приемы продаж. Тренинги и собрания необходимы, но, как только они превращаются в скучную процедуру, теряют свой смысл. Если у вас есть возможность пригласить внешнего бизнес-тренера раз в месяц или квартал, - лучше это сделать. Если средств на это не хватает - поручите РОПу подготовить и реализовать две программы: курс тренингов для продажников, с периодичностью раз в две недели или месяц, и курс тренингов для остальных сотрудников (общение, удержание, переговоры, презентации). 
 
11. Проводите внутренние тренинги дифференцированно, чтобы они казались ярким событием, а не рутинной обязаловкой.
 
Если отдел продаж работает на пятерку, клиенты приходят и покупают, кажется, что можно спокойно вздохнуть. Но нельзя. Нас подстерегают несколько проблем "успешных продавцов". 
Первая - выгорание. Продажник начинает теряет интерес к работе, тратит много времени на приложения и сайты-паразиты, налегает на чай и сигареты и т.п. Не спешите устраивать ему взбучку - получите обиду и досрочно вызовете  следующую проблему. Причина выгорания, по большому счету, одна: продажник считает, что прилагаемые им усилия не приносят отдачи. "Я вкладываюсь, а ничего не меняется". Руководитель обязан разобраться в факторах, из-за которых возникла эта уверенность. Если оперативно устранить эти факторы, то выгорание остановится. Например, фактором может быть то, что продажник вырос из давно утвержденной системы оплаты. Или что пора разгрузить его и отдать холодные звонки на аутсорсинг. Или, возможно, нужно переключать его с мелкого сегмента на крупный. Главное - увидеть это вовремя и провести доброжелательный разбор ситуации с сотрудником. Это кажется очевидным, но я был свидетелем множества случаев, когда выгорание выявлялось уже на этапе увольнения. Следить и наблюдать за сотрудниками необходимо так же, как и за клиентами. И здесь тоже лучшее средство от "отвала" - это профилактическая работа.
 
Вторая проблема - увод клиентов. Она и возникает как следствие "отвала" продажника. "Выгорев" у вас, он может бодрячком встать под знамена конкурента и плавно переведет не только "теплых" потенциальных, но и ряд действующих клиентов. Ведь ему нужно доказать, что взяли его не зря, что у вас он был недооценен, и, вероятно, что он это сделает за счет ваших же клиентов. Не спешите рвать волосы, если такое произошло. Устройте оценку удовлетворенности для действующих клиентов, для потенциальных - устройте мероприятие, семинар. Преодолейте неприязнь и свяжитесь и с самим сотрудником, и с руководителем фирмы, в которую он ушел, чтобы предупредить "войну мафии", от которой не выиграет никто. Наконец, найдите еще одного продажника, чтобы закрыть дыру. Вспомните, всё ли вы сделали для предупреждения такой ситуации: не оставили ли вы возможность сделать копию CRM? Не открыт ли доступ к ней по интернету? Чьи телефоны и адреса (корпоративные или личные) вы указываете в коммерческих предложениях и переписке с клиентами? Возможны ли утечки информации сейчас? Ну и, конечно, всё ли правильно сделали вы в отношении уволившегося сотрудника?
12. Следите и наблюдайте за сотрудниками; лояльность сотрудника, как и клиента, нужно уметь поддерживать, и тогда вашу компанию обойдут стороной и выгорание, и увод клиентов.
 
13. Попробуйте использовать телемаркетинг для холодных звонков. Если отела продаж много времени тратит на исходящие звонки и, соответственно, меньше на встречи, - обсудите передачу холодных звонков в руки специально выделенных сотрудников-телемаркетологов. Пусть они будут подчинены РОПУ, - так вы избежите конфликтов "телемаркетолог дал мне плохую встречу / продажник профукал хорошую встречу". Определите целевую аудиторию звонков, соберите клиентскую базу из доступных источников, используйте приложения для обзвона. 
Источник публикации: 

Журнал "Управление сбытом", №6, 2016

Поделиться: