Мотивация сотрудника

25 сообщений / 0 новое
Последнее сообщение
Не в сети
Мотивация сотрудника

Всем доброго времен.

Помогите советом.

Такая ситуация, есть менеджер по продажам который должен продавать и развивать клиентскую базу.

У сотрудника есть список клиентов которые интересны компании. Он должен работать с ними и разрабатывать новых.

Мотивация стандартная Fix + % при выполнении плана.

Проблема вот в чем.

Менеджер подписал договор с тремя клиентами из этого списка, и они делают ему план.

Но цель привлекать новых.

Вопрос:  Как замотивировать менеджера, что бы работал с новыми клиентами?  

Увеличение плана пока не вариант. Хочу внедрить KPI

План по новым клиента, План по звонкам новым клиентам и т.п.

Не в сети

План по новым клиента, План по звонкам новым клиентам и т.п. - сами спросили сами ответили. Как вариант получение бонусов за существующих клиентов только если в месяце есть новые.

А вообще для этого и разделяют отдел по продажам и отдел по работе с клиентами. Тут задачи разные.

Буду рад конструктивной критике.

Работает у того, кто работает

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Наймите второго менеджера и спокойно ставьте планы по любым показателям. Пока не будет конкуренции, большой движухи не будет.

Это как один ребёнок в семье.

Тем более, что Вы получается полностью зависит от него.

Расширяйте штат. Смело.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

похоже, бизнес совсем маленький...

С уважением,
Камушкин Дмитрий.

http://www.dkamushkin.ru

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Маленький, не маленький....в условии задачи сказано....есть ещё список, есть куда расти...а этот менеджер не хочет сверх доходов...

По опыту знаю, если человеку достаточно, то мотивируй, не мотивируй...он все равно будет стремиться к расслабухе.

Конкуренция - это самый клевый способ раскачать процесс. Ну и естественно покрутить с мотивацией, чтобы гонка была.... И все будет гуд.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

если первого не прет от гонки гуд не будет. надо и первого менять на такого, которого прет от гонки.

С уважением,
Камушкин Дмитрий.

http://www.dkamushkin.ru

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Но прежде чем первого менять, я бы подстраховался и взял второго. Глядишь первый забоится и без поцелуя проснется.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

Тут идея какая, 

Есть оклад + % от продаж. Оклад платиться за выполнение неких "базовых показателей".

Я хочу разбить оклад на 2 "блока" первый fix второй должен зависеть от выполнения тех самых "базовых показателей" KPI

Примерно так...

(Оклад 100 т.р.) + (% от продаж еще 100 т.р.) = з/п

"Базовых показателей" 5. Из которых менеджер например выполнил на 100% 3 показателя.

Вот как то так. Как это описать в мотивации с этим проблема.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Не пошлет он Вас после такого мудрежа?

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

По моему проще со старой мотивацией сесть с ним и проговорить условия получения оклада.

Оклад минимум, оклад средний и оклад максимум.

Заложить в каждый оклад минимальный прирост новой базы + поставить план по приросту.

Вопрос только в том, что:

Он же продает и он же обслуживает клиентов?

Если да, то где порог количества клиентов, которых он реально сможет обслуживать? Он же не резиновый?

Вопрос 2: "Что делать с мотивацией тогда, когда порог насыщения наступит?"

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

Он не обслуживает. Продает и отдает сотрудникам которые делают работу.

 Так же в его обязанности входит контроль за выполнением всех этапов работ. 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Так это разовые продажи или продажи долгосрочные?

Грубо говоря...продал и забыл или продал и постоянно допродает потом?

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

Это долгие продажи, но когда продал, то можно забыть. Продажи проектов. От 3-х месяцев с момента подписания договора до актов. 

Не в сети

Сотруднику по работе с корпоративными продажами устанавливается фиксированная часть.
Фиксированная часть состоит из 2-х частей.

1-я фиксированная выплачивается за выполнения базовых показателей.
2-я часть зависит от качества выполнения плановых показателей. И выплачивается исходя из количественного показателя.

1.Базовыми показателями считаются:

Ø  Ведение ежедневной отчетности в установленном формате.

Ø  Составление ежегодного, полугодового, ежеквартального и ежемесячного плана продаж;

Ø  Заполнение CRM системы по организациям, контактам, сделкам и всем активностям

Ø  Работа с заказчиками из запланированного клиентского списка;

 

2.Плановые показатели:

Ø  Выполнения плана встреч с ЛПР

Ø  Выполнения плана презентаций* ЛПР

Ø  Выполнения плана продаж.

Ø  Выполнение звонков потенциальным клиентам.

Вот начало... Хочу первую часть, как и говорил ранее, оставить fix, а вот со второй ввести KPI

Так же, думаю внедрить систему с % от продаж... Если нет  нового клиента в месяц, бонус не получает.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Вторая часть очень мутная. 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

На самом деле там есть конкретные цифры. В виде планов. Это я как шаблон кинул посмотреть.

Меня больше заботит как это описать в тексте. 

Типа если выполнил не 100 звонков, а 90 то... и если выполнил не 50 встреч, а 10. Как это описать в виде понижающего коэффициента ко второй части оклада. 

Не в сети

100 звонков - 100%, и резать проценты)

Аватар пользователя opliskina
Не в сети

Интересно, это не мой руководитель часом пишет?)) 

Евгений, я менеджер по ключевым клиентам и работаю приблизительно по такой же схеме оклад + %. Уже 3 года.

Столкнулась со следующими трудностями: 

1. Отдел переподписки реально работает только по сопровождению, сохранить или расширить чек им не всегда удается. Продажи долгие и выстроенные отношения нужно действительно сохранять, поэтому времени на общение с уже существующими клиентами уходит много. При этом об индивидуальном подходе и речи не идет.

2. В долгих продажах механизм работы с клиентом с этапа согласования/написания документации - процедуры закупки - исполнения контракта - актов должен быть отлажен как часы. Вы уверенны что ваш продавец лишь контролирует процесс? У меня выходит, что нужно быть и кузнецом, и жнецом... и много еще чего делать. Вокруг в основном "технические секретари", которые ответственность на себя брать ни за что не желают, выйти за рамки стандарта и подготовить индивидуальную документацию даже для вип клиента - тоже. По этой причине руководитель недавно сам взялся за разработку документации моего проекта - потеряли 2,5 недели. В итоге: он не резиновый и я тоже. На ежедневную отчетность и новых клиентов просто не хватает времени в определенные этапы закупки. 

3. Не хватает помощника. Набралась опыта, углубилась в специфику отрасли, знаю как и что нужно делать, но человеческого ресурса явно мало. При этом надрываться до срыва не получив весь положенный % больше нет желания и сил. Один в поле не воин.

4. Красивые слова на собеседовании о планируемых вложениях в мое обучение и развитие - пустые обещания. Я не получила того, ради чего шла в эту компанию, разговор о повышении - похоже очередная пыль в глаза. 

 

Евгений, вы научите менеджера эффективно использовать свое время, например, развивайте его, дайте все необходимые инструменты( если он часто ездит на встречи - пусть у него будет легкий ноутбук с возможностью удаленной работы в CRM, а не 4 килограммовая "бандура" которую невозможно брать с собой чаще чем раз в несколько месяцев, тогда он сможет отражать свою работу в течении дня, а не по возвращению в офис засиживаться с табличками и вы получите свою ежедневную сводку.

И в конце-концов, предложение Антона создать конкуренцию - тоже выход, продавцы - люди азартные! Но помните, что и это лишь временный стимул. Я бы через пару месяцев все же начала задумываться о смене работы, если бы основные потребности и проблемы остались нерешенными. 

P.S. Сейчас держит только интерес к отрасли, собственный энтузиазм и начальник(с ним легко и приятно работать). 

Не в сети

У нас на фирме процент разный: новый клиент/экспорт-10% от прибыли, активный клиент-3%, пассивный (покупает раз в два месяца)-1%. Вообщем то есть мотивация к привлечению новых клиентов. 

Не в сети

Олеся добрый день.

Спасибо за развернутый ответ. Я к сожалению не Ваш руководитель)

1). У меня не отдел переподписки скорее это отдел продаж. Менеджеры продают проекты. Большие и не очень.
В задачи менеджера входит найти клиента, заключить с ним договор и поставить задачи соответствующим отделам приступить к работе. Дальше есть руководитель проекта и т.п. люди. Они занимаются работами.

2) Я уверен, что он лишь контролирует, а еще я уверен, что у него масса свободного времени. Которое он тратит попусту. 

3) Что касается помощника уже говорил, времени ему хватает. 

4) Не нужно так скептически быть настроенной, я уверен у Вас все будет хорошо и начальство Вас поощрит по заслугам)

 

 

Не в сети

Друзья, помогите сформулировать мысль для мотивации.

Вводная такая...

Есть 3 показателя KPI

Показатель А

Показатель Б

Показатель В

они влияют на 50% оклада в пропорции (А 40%) + (Б 20%) + (В 40%).

Как красиво это написать в документе? 

 

Аватар пользователя opliskina
Не в сети

Мотивация менеджера, основанная на системе по результатам (KPI), предполагает 3 показателя, влияющие на Стимулирующую часть оклада(или Составную, тут как тебе больше нравится): 

-  А (расшифровать показатель)

-  Б (расшифровать показатель)

-  В (расшифровать показатель)

Таким образом, от эффективности выполнения ключевых показателей зависит сумма выплаты Стимулирующей части оклада по формуле: 

X= А + В + С, где

Х- сумма выплаты Стимулирующей часть оклада

А - 40 %  от Стимулирующей части оклада

В - 20 %   от Стимулирующей части оклада

С - 40 % от Стимулирующей части оклада

Только, думаю, в начале нужно раскрыть основные термины - если это контракт или трудовой договор, что-то вроде:

Основные термины: 

Оклад - 

Базовая часть оклада - постоянная ставка равная 50% от оклада (или как-то так)

Стимулирующая часть оклада (или составная) - сумма выплат равная 50% от оклада, способная меняться в зависимости от показателей эффективности менеджера.

 

 

 

Не в сети

Супер, мне очень понравилось. Спасибо Олеся за помощь. Буду допиливать под свои термины.

Аватар пользователя opliskina
Не в сети

Евгений, рада помочь!

Не в сети

Коллеги, Вы с терминами заигрываетесь =) Переменная часть ЗП окладом не является. Вот Вам выдержка из Вики:

Тарифная ставка (оклад, должностной оклад) — это размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определённой сложности (квалификации) за установленное время без учёта компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Эта выплата фиксирована, обязательна к выплате и является минимальной гарантией оплаты труда работника, ниже которой он не может получить при условии выполнения должностных обязанностей.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации тарифная ставка (оклад) фиксируется в трудовом договоре работника вместе с другими обязательными условиями трудового договора, такими как трудовые обязанности и так далее.

К сути вопроса. Насколько я понимаю, Вашего менеджера текущая ЗП и нагрузка устраивают. Что Вам KPI даст? Больше зарабатывать он, очевидно не хочет? Если после Ваших изменений в мотивации он начнет зарабатывать меньше (при той же нагрузке), то скорее уйдет, чем начнет напрягаться (может и не уйдет, но мотивационную теорию справедливости еще не отменили и не опровергли). Если у Вас один продавец, может просто "начать им управлять". Т.е. согласовывать недельные и дневные планы (помимо денег). Справляется - приносит компании больше и зарабатывает больше. Не справляется - увольте его и наймите другого. Если продавцу мотивация не интересна, а управлению он не поддается, то, простите, зачем он нужен? 

Резюме. Введение KPI для 1 продавца - это избыточно. Достаточно управления: постановки конкретных целей и контроля их выполнения.