Начальник отдела продаж должен уметь:

1. продавать и вести переговоры

2. руководить людьми и быть лидером

3. отстаивать интересы своих подчиненных в компании в т.ч. перед руководством

4. хорошо ориентироваться в бизнес процессах компании в целом, знать цели и задачи компании, и понимать место отдела продаж в них  

Начальник отдела продаж должен делать:

1. Организовывать условия для работы менеджеров.

2. решать кадровый вопрос 

3. определять структуру отдела продаж 

4. определять каналы продаж 

5. вести контроль эффективности работы персонала в разрезах каналов продаж, целей, личной эффективности и т.д. 

6. ставить цели и задачи 

7. мотивировать менеджеров 

8. обучать менеджеров, в т.ч. помогать со сложными сделками, совместно выезжать в поля, мастер-классы

9. взаимодействовать с другими службами и согласовывать цели 

10. контролировать заполнение CRM 

и т.д. и т.п. 

Начальник отдела продаж не должен делать:

1. заниматься личными продажами 

дополняйте, я работать пошел :)

Как правило, главный подводный камень при переходе с линейной позиции на руководящую, кроется в том, что здесь оказываются востребованы некоторые неприобретаемые (или сложно приобретаемые) компетенции, наличие или отсутствие которых не столь очевидно как для самого повышаемого сотрудника, так и для повышающих его руководителей. Речь идет прежде всего о неких свойствах личности и особенности мышления человека. Среди них отмечу следующие:

Внутренний локус контроля. Локус - это аналог оптического понятия "фокус", только в области мыслительного процесса. Люди с внешним локусом объясняют все происходящее с ними влиянием внешних сил. Например: "Заболел потому, что продуло". Напротив, люди с внутренним локусом отдают решающие значение происходящему с ними своим же действиям, то есть: "Заболел потому, что оделся не по-погоде". Очевидно, что руководитель (особенно руководитель отдела продаж) с внешним локусом быстро начнет утомлять руководство своими бесконечными отмазками.

Смешанная референция. Понятие референции описывает то, на что опирается человек при принятии важных решений. Люди с внутренней референцией опираются исключительно на свое собственное мнение, знания, опыт и, если угодно, интуицию. Люди с внешней референцией полагаются на внешние побудительные сигналы - кто-то на регламенты, кто-то на приказы - и без них никаких решений не принимают. В крайних значениях референции - лидер и ведомый. Так вот, практически все позиции среднего и верхнего звена предполагают наличие баланса, то есть смешанной референции - она позволит принимать наиболее взвешенные решения.

Кроме того, я бы задался еще и другим вопросом: "А оно мне надо?". Дело в том, что рядовые менеджеры, смотря "на верх", видят сплошные плюсы - престиж, высокая оплата, строчка в резюме и т. п. Но ведь за всем этим стоит и реальные изменения - в части ответственности, стрессовости, количества одновременно решаемых задач. Это, если угодно, побочные действия. Для кого-то они подойдут, а для других - нет.

Из хорошего начальника отдела продаж, в итоге, должен получиться коммерческий директор. Это следующий этап роста. 

При данном переходе функции непосредственного руководства менеджерами меняются на более глобальное планирование и добавляются права на принятие глобальных решений, вплоть до изменения профиля компании.

Оценить свои возможности  достаточно просто. Взгляните на профиль работы коммерческого директора + оцените свои навыки управления персоналом + оценка своей личности глазами менеджеров (в качестве лидера). Если вы "потяните" эти функции, то из вас наверняка получится достойный руководитель