отсутствовал 2 недели и показатели упали ниже плинтуса

РОП отсутствует, но РОП - на месте всегда!

У вас этот принцип не работает?

Во время вашего отпуска никто не выполнял ваши функции, со всеми вытекающими? Заведите правило, что не зависимо от того куда вы отлучились (на длительное время: отпуск, командировка, болезнь), за вас кто-то должен оставаться, при этом ему должны быть делегированы ваши полномочия. Конечно, для этого, такой сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован и обучен.

Анатолий, чтобы быть руководителем, а не считаться им, Вы должны быть "отцом" для своих менеджеров, а отец всегда в курсе всех их новостей, проблем и радостей, т.е. живет с ними одной жизнью. В этом случае "сыновья" и "дочери" отвечают ему тем же. Задайте себе вопрос: "Что я знаю о (...), как зовут его жену, детей, собаку, как здоровье у его родителей, о чем он мечтает, о чем переживает..?" Трудно, конечно, но зато результат дает практически 100%-й.

Одним из важнейших элементов системы, обеспечивающих четкую работу отдела продаж является система мотивации сотрудников отдела сверху до низу. Начиная с НОП, заканчивая менеджерами.

Любой процесс двигается с помощью трех основных движущих сил: мотивация, умение и возможности.

Когда мы говорим о СМ, то имеем ввиду базовую силу - желание что-то делать. Если есть мотив, то и умение появиться быстрее и качественнее, да и возможности подтянуться. Поэтому от настройки СМ, ее финансовой части много зависит.

Оклад для продажника должен в идеале устанавливаться на уровне гигиены, остальное - бонусы от достижения тех или иных показателей. Если статистика наработана, то можно выработать систему планирования, и привязать бонусы к выполнению плана.  

Система планирования является вторым важнейшим элементов Системы продаж, т.к. в составленный план должны верить и НОП и менеджеры. План обязательно должен быть напряженным, т.е. бонус выплачивается например в таком порядке: 80% от максимума бонуса, при достижении выполнения на 80-90% от плана, и 100% бонуса в случае выполнения плана на 90% до 100%.

Если факт часто превышает план - нужно вносить правки в систему планирования.

СМ может иметь ограничение по уровню вознаграждения, может не быть ограничена сверху. Как сделать лучше зависит от характеристик бизнеса. Но если есть возможность выверки плана с высокой точностью, то лучше все таки установит конечный бонус  При этом размер всего вознаграждения устанавливается по рынку труда.

ИМХО настройка 2х систем: Планирование+СМ позволят установить систему работы ОП в автоматическом режиме, особенно, если к ним добавить систему электронной отчетности. Отчетность менеджеры не любят и считают ее не благодарным делом. Но для Управления ОП НОП должен видеть картину маслом во всех красках. А она как раз и отражается в таких отчетах. Формирование отчетов можно также систематизировать путем внедрения готовых форм, где где-то галочками мененджер выбирает нужное, где ему приходится делать ручное описание. Все таки менеджеры продаж должны уметь излагать свои мысли на бумаге. Можно также применять CRM.

Вот пожалуй три основных кита на которых держится автоматизация работы ОП. Это базовый традиционный отработанный на многих практиках способ. Более сложно вводить процесное управление. Это связано с разработкой KPI для всех сотрудников компании, т.к. по сути любой сотрудник так или иначе связан с успехами или проблемами компании. Процессное управление как правило внедряется в крупных компаниях по инициативе верхнего руководства. Но это отдельная большая тема, и не хотелось бы углубляться в нее в рамках данного топика.

Интересно, как Анатолий, попал в РОП. Дорос с низу, или случайно вышло? 

А по какому принципу вообще набирали людей? Вы пишете, что делали это самостоятельно, и вот сейчас, уже через 4 месяца, снова видите потребность в смене кадров. Если за это время четких выводов касательно ошибок не сделано, то и новый набор, боюсь, не решит вашу проблему.