Показатели эффективности работы менеджера по продажам для длинных продаж

34 сообщения / 0 новое
Последнее сообщение
Показатели эффективности работы менеджера по продажам для длинных продаж

Какие показатели с вашей точки зрения могут характеризовать эффективность работы менеджера ежемесячно для длинных/сложных/проектных продаж. 
Поясню, когда мы говорим о так называемых продажах В2В, то можно выделить "короткие"/"быстрые" продажи и "длинные"/"сложные" продажи. 
Длинные продажи характерны для пром рынка, рынок промышленного потребления - оборудование, сложные ИТ решения и т.д. 
Принципиальное различие заключается в том, что при длинных продажах "действия" менеджера сейчас принесут результат через определенный период времени.

Отредактировано: barman 21/08/2018 - 15:55

Интеллектуальные продажи

Не в сети

Николай о чем идет речь, можно поподробнее описать задачу. Ведь вариантов может быть много, как можно интерпретировать ваш вопрос:
1. Как определить за 1-3 месяца испытательного срока будет ли нанятый сотрудник эффективным в продажах, где цикл сделки 3 года.
2. Как определить топчется менеджер на месте или все же движется вперед, при длинных сделках в три года.
3. Как и какие показатели должны отслеживаться СРМ, что бы в автоматическом или полу автоматическом режиме определять эффективность менеджера в продажах с циклом в три года.
4. Или речь идет о чем то другом.
Для меня продажи с циклом сделки в один или менее года являются короткими, а продажи которые реализуются за три месяца и меньше вообще не имеют такого понятия как цикл.

Дмитрий, спасибо за детализацию вопроса.

1. "Длинные продажи" - этот термин я употребил для упрощения, хотя для этого типа продаж употребляются разные термины. Но во всех случаях у них есть еще дополнительные формальные характеристика, где срок один из показателей.

2. Я не считаю, что для этого типа продаж должен быть срок или цикл продаж обязательно должен больше больше одного года, если цикл продаж меньше чем 3 месяца, то я с вашей точкой зрения согласен. 

Цикл продаж присутствует для любого типа продаж, другое дело что коротких продаж он не столь "важен", хотя это довольно спорное утверждение.

Использование методики цикла продаж позволяет выделить "эталонную" или "типовую" сделку для конкретного рынка и компании. Например, для компании которая занималась поставками для литейщиков, у которой был фактический цикл сделки 9 месяцев, в результате использования подобного подхода цикл сделки стал 6 месяцев. 

3. Основная проблема при таком типе продаж в том, действия менеджера "сейчас" в этот период "приносят" результат только через определенный период. В данном смысле я говорю о завершение сделки, а не о показателях прогресса в данной сделке. 

​Я сейчас более подробно опишу свой вопрос.  

Интеллектуальные продажи

1. С учетом внутренней классификации в компании средий срок сделки зависит от типа клиента. 

  • А. от 1 до 4 лет. 
  • Б. от 1 до 2 лет.
  • С. от 2 до 7 месяцев.
  • Д. от 1 до 4 месяцев.  

​2. То есть одновременно менеджер работают со всеми клиентами. 

3. Если вернуться к теме мотивации, то может быть две базовые схемы,

  • ​оклад + бонус по итогам года (квартала),
  • оклад + премия в течение месяца, не превышающая оклад = показатели + бонус по итогам квартала (года?).

4. ежемесячная премия по идее должна основываться на показателях эффективности текущей работы, вот собственно в чем вопрос. 

Дмитрий, я уточнил свой вопрос, теперь стало понятнее в чем его смысл?

Интеллектуальные продажи

Николай, почтение!

Наконец-то тему хорошую замутили ... глубокую! smiley

Сначала про сроки.

Я бы вот для начала добавил к вашей классификации ещё один временной диапазон - от 3 мес до 1 года.

Поясню. В компании покупателе есть понятие бюджет на следующий год. Т.е. деньги выделяются и будут потрачены. А сколько и когда? Сколько - можно узнать только собрав конкурентные предложения ... чтобы понять порядок суммы. Когда? Когда деньги поступят в этот бюджет. Как правило он синхронизирован с госбюджетом. Т.е. деньги выделяются в феврале и доступны к осовению в марте ... сидим курим ... .

Да, есть ещё специальные гос.программы, но это отдельная тема.

Итак, проблема возникла в январе ... сколько курим? ... за месяц разобрались и курим - 1 год.

Проблема возникла в сентябре - сколько дымим? ... 4 месяца.

Есть ещё нюанс, а когда деньги закладываются в бюджет? Крайний срок?  Важный фактор ... у кого в сентябре, у кого в октябре и далее ... надо узнавать cool

Кто по мудрее из заказчиков, тот заранее с начала года начинает танцы с продавцами, что с чувством, с толком ... быть готовым к подаче цифр в бюджет.

 

 

Коллега, ваша логика правильная, с ней спорить нет смысла. 

Но вот проблема в том, что это реальный прототип конкретной ситуации. Когда у нас сделки четко идентифицируются по типу клиента и реально типовой срок разный.

Интеллектуальные продажи

Теперь про циклы.

Циклов вообще два.

Одни покупателя.

Второй продавца.

Мы какой обсуждаем?

в данном случае, цикл продавца, скорее так как по циклу продавца там все понятно

 

Интеллектуальные продажи

И к оценке, собс-но smiley ... кто лентяй, а кто герой.

Из той практики с годовым бюджетом, понятно, что основная оценка именно годовая.

Потому есть смысл смотреть итоги года и поквартально. Помесячно как то суетливо выходит.surprise

Но к примеру вы встряли в сделку на этапе финальных сомнений ... т.е. деньги то уже есть, и клиент решил прошерстить напоследок рынок. Да, и тут есть шанс победить ... но из года в год число таких шансов примерно аналогичное.

Сложное оборудование мало купить, надо ещё и запустить. Значит и тут цикл внедрения накладывается ещё. 

Вот и выходит, что сделки заканчиваются в самое разное время года.

Итак к оценке труда менеджера. Оклад утверждается по итогам года - это логично.

Премиальная часть может выплачиваться и раньше, если план в целом поквартальный выполняется. А то провернет манагер сделку, а потом два месяца будет лапу сосать ... и оклад из бюджета формы ... а хозяева менеджерам вперёд платить не любят. cool

 

Не в сети

Есть шесть показателей будет ли успешен продажник в длинных продажах:
1. Умение нравится людям
2. Умение получать полезную информацию
3. Умение ее анализировать
4. Умение находить подходящие варианты
5. Умение реализовывать проекты
6. Удача
Каждый этот пункт можно проверить.
Теперь немного очевидных фактов:
1. В длинные продажи стараются брать только профессионалов
2. Профессионалов можно переманить только большим окладом
3. Основной мотивацией для профессионалов является не вознаграждение, а санкции
4. Профессионала не надо стимулировать хорошо работать, у него выработалась профессиональная привычка он по-другому и не сможет. Его можно только стимулировать работать больше.
Поэтому обычно профессионалов не стимулируют месячными премиями, а проверяют на профпригодность в течении определённого периода времени.

Дмитрий, куда то тема у вас вильнула smiley

Перешли к качествам продавца, а не к оценке.

Как вы в CRM планируете это померять?

А вот качество воронки вполне можно отслеживать по стадиям сделок.

 

По поводу стимулов не согласен с вами. frown Пишите про санкции ... правда дальше что-то про стимулы.

Какие санкции например? По вашей практике? 

Как стимулировать работать больше?

Почему считаете оклад ключевым моментом? 

 

Не в сети

Как вы в CRM планируете это померять?
1. Умение нравится можно проанализировать по просушке телефонного звонка или присутствовать при встрече с клиентом, или при изучении переписки с клиентом.
2. Умение получать информацию – тоже что и в первом пункте, но смотрим не на эмоциональную составляющую, а какую информацию озвучивает клиент.
3. Умение анализировать – смотрим что менеджер записал в срм, либо обсудить с ним что он услышал и что собирается предпринять.
4. Умение находить подходящий вариант – анализируем что менеджер в итоге предложит в качестве плана А и в качестве плана Б.
5. Умение реализовывать – смотрим все ли хорошо и в срок выполнено, доволен ли клиент в итоге.
6. Удача – удачливый человек излучает радость, неудачник грусть.

На самом деле Проф прав. если не можешь оценить эффективность работы менеджера/ов, то вообщем то дальше будет проблематично. 

То что вы назвали, это наши хотелки - то что он должен делать, а вот делает ли...

1. Умение нравится - это эмпатия, личностные характеристики человека, к показателями не имеет никакого отношения. 

Риторический вопрос, менеджер должен нравиться или добиваться результата.

2. Умение получать информацию - чек лист по каждому элементы этапу, который забивается в СРМ, методика контрольных вопросов.

3. Умение анализировать  - план развития клиента, который он готовит и согласовывает с руководством, хотя как правило это прерогатива руководства, тоже забивается СРМ. 

4. Умение находить подходящий вариант - это вытекает из предыдущего.

5. Умение реализовывать  - текущая работа по п.3.

6. Удача – удачливый человек излучает радость, неудачник грусть - это из разряда тренинги личностного роста.

Интеллектуальные продажи

Не в сети

Николай не согласен. Допустим что 3-5 отдадим на откуп руководителю, хотя по мне так это очень спорный вопрос и по сути неработоспособная схема.

Но разберем первые два пункта, которые по определению лежат полностью на совести менеджера:

  1. умение нравится – это очень легко проверяется и даже можно выразить в числовой форме:

берем десять звонков смотрим на поведение клиента (вернее на его изменение к концу разговора). Фиксируем эмоциональное состояние клиента в начале разговора (негативное, нейтральное, добродушное) и сравниваем с состоянием в конце (негативное, нейтральное, добродушное). Маркерами может являться от произнесенного слова «спасибо» до спровоцированной улыбки клиента. Маркеров довольно много, но даже без них любой человек сможет интуитивно определить эмоциональную окраску разговора в начале и в конце. Тоже можно проверить и при встречи.

  1. Умение получать информацию – опять же большая ошибка смотреть на то, что делает менеджер (задает или не задает вопросы). Лакмусовой бумажкой должен быть клиент, то есть под воздействием менеджера (не суть как он будет этого добиваться) клиент предоставляет полезную и ценную информацию или нет (либо вообще ее не дает либо предоставляет стандартный минимум).

Так же можно разобрать и другие пункты.

 

В данном случае, у меня нет цели предубедить или доказать свою точки зрения.

1. при продажах от 9 месяцев - нет личных продаж, а только командные. 

2. Менеджер должен закончить разговор на позитиве или получить инфо? Я говорю про начальный контакт. 

3. Умение получать информацию – опять же большая ошибка смотреть на то, что делает менеджер (задает или не задает вопросы). 

Лично мне всегда индиффирентно, что и как он задает, меня всегда интересует только тот объем инфо, которые получил по клиенту, для дальнейшей работы. 

Интеллектуальные продажи

Не в сети

В данном случае, у меня нет цели предубедить или доказать свою точки зрения.

Выслушать несколько точек зрения довольно полезно. Разве не для этого составлялась эта тема.

  1. при продажах от 9 месяцев - нет личных продаж, а только командные. 

Продаж соглашусь нет, а вот результаты и вклад в общее дело всегда личные. К примеру футбол командная игра и выигрывает не отдельный игрок а команда в том числе и проигрывает тоже команда. Но если нападающий вышел один на один с вратарём и не забил то это его личная ответственность или наоборот защитник вышел один на один с нападающим и его пропустил опять же косяк или негативный результат отдельного игрока, вот если против одного защитника вышло двое нападающих тогда косяк команды в целом.

  1. Менеджер должен закончить разговор на позитиве или получить инфо? Я говорю про начальный контакт. 

Николай, некорректно звучит вопрос. Причем здесь позитив. Речь шла о том, чтобы понравится клиенту (завоевать его расположение) и получить как можно больше ценной информации. Как правило эти две задачи достигаются почти одновременно, ведь как только ты нравишься клиенту он охотнее делится информацией. Без полезной информации вряд ли получится получить преимущество перед конкурентами, а иногда и угадать пожелания клиента. Но расположение клиента нужно не только для получения сведений, а и потому что когда нравишься клиенту тебе проще продавать - сглаживаются очень многие сложные аспекты (проще договариваться, убеждать, улаживать конфликты и т.д.). Не всегда можно расположить клиента за один звонок, но нужно к этому стремиться. Так же есть частая ошибка у девушек, им довольно легко удается понравится клиентам (пофлиртовав немного), но забывают или не знают как получить ценную информацию (как правило получают стандартный минимум).

 

Дмитрий, по поводу входа в контакт.

1.По сути обсуждаем ХЗ. Звонарей специально дрессируют и есть должность супервайзера. Это его работа - текущий контроль ... постоянно. Он третий в ухе, он же и звонки анализирует. Опять же помним про скрипты. Т.е. на входе всё стандартно. Техники существуют. 

Возвращаемся к b2b. Это как раз тот самый случай, когда продавец должен пройти это горнило. Или как минимум тренинг, на котором должен быть сформулирован навык первого звонка. Чтобы не потерять клиента на старте. Пока навыка нет - нет смысла пускать к клиентам ... себе дороже angry.

Случай из практики. Ставили связь компании риелтерской. Базировались они в гостинице, номера по этажу рядом. Сначала думал в бордель попал. Девки все такие внимательные и не очень молодые. Потом прислушался и понял. Вот там да, пилотаж требовался. И в штате был психолог ... специально для этого нанятый. Тот да, слушал беседы и подсказывал девкам нюансы ведения разговора.

2. Умение получать информацию. 

Опять же зона b2b. А значит глубина и сложность. И инструмент тут - вопросные техники. И этому тут тоже надо обучать. Само собой есть анкета. Но важно уметь расспрашивать. Этому учат. И это не только СПИН. 

Не в сети

Дмитрий, по поводу входа в контакт.

Речь шла не о входе в контакт и хз, вернее речь шла и о них и не только (о всех «касаниях» с клиентом на любой стадии).

Супервайзер не нужен, повторю достаточно только оной выборочной проверки. У профи уже на уровне рефлекса выработана привычка грамотно общаться. Нужно лишь проверить есть ли такая привычка или нет.

И инструмент тут - вопросные техники.

Инструментов много и они довольно разные, не суть важно как профи получит ценную информацию, главное что бы получил.

 

Dmitry Lavrov пишет:

Николай не согласен. Допустим что 3-5 отдадим на откуп руководителю, хотя по мне так это очень спорный вопрос и по сути неработоспособная схема.

В данном. случае речь идет о том, что функционал РОПа для длинных продаж отличается от такого же функционала для коротких продаж. 

Это связано с особенностями алгоритмов продаж. РОП не делает работу вместо менеджера у него несколько другие задачи. 

Интеллектуальные продажи

Николай, соглашусь и поддержу.

2. Чек лист по клиенту - одобрямс. smiley

3-4. Если сложное оборудование, то у интеграторов для этого есть пресейл, который готовит ТКП. Если попроще, то всё одно обычно тех.отдел даёт добро ... им же потом разгребать smiley.

 

 

 

 

Не в сети

Какие санкции например?
Сначала продажнику предоставляются всевозможные привилегии:
1. Повышенный оклад
2. Повышенный процент
3. Повышенная скидка
4. Возможность продавать дефицитный товар
5. Освобождение от продажи неликвида
6. Приоритет по отгрузкам
7. Работа по пост оплате
И так далее, но это все могут отнять за невыполнение показателей.

Дмитрий, интересный и очень добрый подход. surprise

1.Повышенный оклад. 

С чего вдруг? Обычно дается разгонный срок. И на это время оклад. Не менее 3-х месяцев и потом анализ воронки. Дальше снижение, если динамика швах. 

2.Повышенный процент. 

После превышения плана. Иначе за что? За счет рентабельности сделки?

3.Повышенная скидка. 

Те же яйца ... под другим углом.

4.Возможность продавать дефицитный товар. 

Вот тут чуть не понял ... это что? surprise

5. О неликвида ... ну если курочка ударница ... то можно laugh

6. Приоритет по отгрузкам. А коллеги не обидятся? Ведь обычно это за из счет.

7. Работа по постоплате. 

Это больше к компании относится и конкретному клиенту, пратнеру, дилеру. Когда ок.расчёт в конце.

имхо ....... 

 

 

Не в сети

С чего вдруг? 

Боязнь потери чего то ценного - очень сильная манипуляция и мотивация.

 

Dmitry Lavrov пишет:

С чего вдруг? 

Боязнь потери чего то ценного - очень сильная манипуляция и мотивация.

 

Дмитрий, а с чего вы взяли, что это точно ценность? Получается надо научиться хорошо себя продавать ... и таким образом на старте выбивать замечательный оклад.

Поделюсь и личным опытом продажника и тренера. Далеко не всегда при смене компании, а заодно и продукта, менеджер продолжает демонстрировать такие же результаты на новом месте.cool

Вроде всё также ... но на самом деле старые шаблоны не работают ... и результата нет.

Само собой исключаем, что просто переманивается спец от конкурента со своей базой ... но быстрее всего тоже самое он проделает и в новой компании. 

Не в сети

Поделюсь и личным опытом продажника и тренера

Наверное, Николай, когда затевал эту тему, хотел обсудить вопрос формирования переменной составляющей при расчете месячной зп, а мы с вами все про оклад 
Что ж, к сожалению, у меня нет идей как это можно хорошо реализовать и как помочь Николаю, даже сомневаюсь, что это в принципе возможно.
Но хочу тоже поделиться своим, надеюсь богатым опытом по поиску хорошей работы.
Иногда даже думаю отдельную тему создать по этому вопросу, но то руки не доходят, то сомнения берут что это кому то будет интересно.
Из опыта:
1. Оклад – это хороший показатель того как идут дела в компании. Отсутствие оклада или небольшой оклад говорит о финансовых проблемах в компании и о проблемах в отделе продаж в целом.
2. Отсутствие или низкий оклад это показатель того что компания не ценит вас или продажников в целом, то есть не будет вкладываться в вас, помогать, беречь, использовать по назначению, прислушиваться к вашему мнению.
3. Хорошие деньги продажник зарабатывает на теплой откатанной своей базе, если поменять место работы то, скорее всего придётся начинать все заново и наработка базы довольно хлопотный и долгий процесс даже для бывалых. Поэтому переход на другую работу означает понижение доходной части на год ил больше, если это не компенсируется окладом.

Не в сети

Как стимулировать работать больше?
Люди любят вкладываться когда думают, что работают над своим делом, беда большинства владельцев в том, что они часто дают понять менеджерам, что они работают не на себя, а на него.

Dmitry Lavrov пишет:
Как стимулироват laugh работать больше? Люди любят вкладываться когда думают, что работают над своим делом, беда большинства владельцев в том, что они часто дают понять менеджерам, что они работают не на себя, а на него.

 

М-да ... . А разве не на владельца?  Процент, это по сути по мнению владельцев и есть приобщение к бизнесу. Ведь инженерам процент не платят, да и другим категориям тоже.

На моей практике профессиональный подход к делу и самоотдачу можно повышать созданием оптимальных рабочих условий. И конкуренцию никто не отменял.

У меня работали и профессиональные переходящие призы - за лучшую профессиональную продажу месяца laugh и тупо за максимальный вал за месяц. laugh Ещё были кое-какие преференции при работе на выставках, при распределении клиентов от компании.

Не в сети

М-да ... . А разве не на владельца? 

В этом и суть что в развивающихся компаниях менеджеры впахивают, потому что думают, что работают над общим делом. В неразвивающихся и в деградирующих менеджеры считают, что работают на благополучие чужого дяди и отсюда все вытекающие последствия.

Процент, это по сути по мнению владельцев и есть приобщение к бизнесу.

Вот только они об этом забывают и начинают его резать, чинить препятствия для его получения, менять правила игры и так далее. Очень распространённая ошибка.

 

Dmitry Lavrov пишет:

М-да ... . А разве не на владельца? 

В этом и суть что в развивающихся компаниях менеджеры впахивают, потому что думают, что работают над общим делом. В неразвивающихся и в деградирующих менеджеры считают, что работают на благополучие чужого дяди и отсюда все вытекающие последствия.

Процент, это по сути по мнению владельцев и есть приобщение к бизнесу.

Вот только они об этом забывают и начинают его резать, чинить препятствия для его получения, менять правила игры и так далее. Очень распространённая ошибка.

 

Отвечу так. Когда бизнес развивающийся, продукт перспективный и конкурентно способный ... когда менеджер видит эти преимущества и они работают, а продажи прут laugh ... то он особо и не заморачивается чей это бизнес ... в струе - и хорошо - куй железо! laugh ...

А вот вторая часть ... про обрезания ... действительно имеет место быть ... и бизнес обычно очень конкурентный ... и нужно постоянно не только наращивать объёмы, а ещё и уменьшать издержки любым способом ... в том числе и такими ... .

Не в сети

Почему считаете оклад ключевым моментом?
Может и не ключевой, но чем еще можно переманить специалистов.

Dmitry Lavrov пишет:
Почему считаете оклад ключевым моментом? Может и не ключевой, но чем еще можно переманить специалистов.

Опять же стартовый оклад и разгонный срок. 

А вот приманить можно реальными перспективами заработка. Когда и товарная линейка большая, и коллеги менеджеры достойно зарабатывают, и рабочие условия по хорошему спортивные.

А большими окладами обычно в начальники заманивают. laugh

Не в сети

А вот приманить можно реальными перспективами заработка.

Перспективами можно приманить только новичков или безработных. Спецы смотрят на гарантии.

А большими окладами обычно в начальники заманивают.

Мышление специалистов в продажах обычно очень схоже с мышлением руководителя.

 

Dmitry Lavrov пишет:

А вот приманить можно реальными перспективами заработка.

Перспективами можно приманить только новичков или безработных. Спецы смотрят на гарантии.

А большими окладами обычно в начальники заманивают.

Мышление специалистов в продажах обычно очень схоже с мышлением руководителя.

 

 

Похоже на правду, если спец оч.крутой ... хедхантеры этим и занимаются. 

Мышление имеет схожие черты ... но далеко не все профи продавцы становятся успешными НОПами и руководителями. Нужны другие качества ... администрирование к примеру, которого может и не оказаться ... . Управление - немного другое искусство, а бизнес - тем более.

Наверное, Николай, когда затевал эту тему, хотел обсудить вопрос формирования переменной составляющей при расчете месячной зп, а мы с вами все про оклад 

1. С учетом внутренней классификации в компании средий срок сделки зависит от типа клиента. 

  • А. от 1 до 4 лет. 
  • Б. от 1 до 2 лет.
  • С. от 2 до 7 месяцев.
  • Д. от 1 до 4 месяцев.  

​2. То есть одновременно менеджер работают со всеми клиентами. 

3. Если вернуться к теме мотивации, то может быть две базовые схемы,

  • ​оклад + бонус по итогам года (квартала),
  • оклад + премия в течение месяца, не превышающая оклад = показатели + бонус по итогам квартала (года?).

4. ежемесячная премия по идее должна основываться на показателях эффективности текущей работы, вот собственно в чем вопрос. 

 

Меня интересовали варианты показателей, которые могут быть использованы в данной ситуации. 
Но судя по всему в подобной ситуации решения нет. 

Интеллектуальные продажи