Реорганизация отдела продаж типографии

19 сообщений / 0 новое
Последнее сообщение
Не в сети
Реорганизация отдела продаж типографии

Добрый день коллеги. Хочу попросить у вас практических советов по реорганизации отдела продаж типографии. понимаю, специфика очент узкая, обобщенные советы могут не подойти. Но с вашей попомщью надеюсь найти правильные решения.

Итак, есть типография, довольно такие крупная, можно сказать крупнейшая в своем регионе, по крайней мере была таковой в начале 2000-х годов. В то время пришла команда современных руководителей, который можно сказать перевернули полиграфический бизнес в регионе, было закуплено новейшее немекое оборудование, стоимостью миллионы евро. В то время отрасль находилась на подъеме, собственно как и страна в целом. Отдела продаж на тот момент представлял из себя тетушек советского периода, которые про технологии продаж с теоретической точки зрения ничего не знали, так же как и про клиентоориентированность, ввиду того, что организация была практически монополистом не только в своем городе но и по округу в целом. Постепенно, эти тетушки заменялись на более молодой коллектив, руководство своим примером показывало как нужно работать с заказчиками, но тренингов не проводилось ни разу до определенного момента. В тот момент как раз и я попал в эту компанию в отдел продаж, начиная с помощника менеджера. Постепенно, год за годом, стал старшим менеджером, на данный момент являюсь руководителем обособленного подразделения типографии в соседнем регионе. В регион был направлен с целью поднятия филиала, с чем на данный момент справился. Появилось свободное время, а в переспективе стать на ступеньку выше, решил поднабраться дополнительных знаний и навыков, чтобы не искать судорожно сведения по организации отдела продаж, системы мотивации и прочего прочего, когда такая зада будет поставлена.

Я, находясь в данный момент как бы со стороны стал отчетливо видеть не совершенство отдела продаж и вообще самой системы управления продажами, мотивацией в головном офисе. Но вот с чего начать, с какой стороны подойти )))

Аватар пользователя Лом
Не в сети

"стал отчетливо видеть не совершенство отдела продаж и вообще самой системы управления продажами, мотивацией в головном офисе"  - с этих несовершенств и надо начинать (боюсь показаться капитаном очевидность). Уверен, что по каждому есть темы на форуме, а если нет - давайте обсуждать

Начать нужно со встречи с собственником :) с тезиса "Я увеличу продажи вашей типографии на x% в год"

С уважением,
Камушкин Дмитрий.

http://www.dkamushkin.ru

Не в сети

Спасибо за ответы ))). Статьи и записи на форуме я проштудировал, но они все носят общий теоретический характер, зачастаую вообще переведенные статьи с зарубежных источников, такое ощущение. Мне же хочется обсудить с практиками нюансы, в особенности применительно к типографии. Мало того, что это сфера относится к услугам, так она же еще и к производству относится ).

Первое, с чего я бы начал, это расскажу как вообще построен отдел продаж и его система "мотивации".

В отделе находится 7 менеджеров, разделенные на группы, по полиграфическим видам, но это деление условное. причем одна группа напрямую подчиняется коммерческому директору, а вторая группа через прослойку - начальника группы. Зарплата менеджера на данный момент выглядит следующим образом: оклад (порядка 14-16 тысяч)+ежемесячная премия (от 40 до 60% от оклада)+районный коэфф+разовая месячная премия (о ней ниже) - подоходный. Итого в среднем менеджер зарабатывает 25-28 тысяч. Москвичи не пугайтесь, в регионах такие зарплаты )). Собственно поэтому я решил затеять всю эту тему, потому что зарплата хоть и белая вся, но маленькая.  Разовая премия это тот самый мотивационный фактор, который и должен типо мотивировать на продажи. Расчитывается она как 10% от той суммы, которую менеджер смог накрутить сверх прайс-листа. Тобишь, в случае скидки клиенту, премии этой уже не будет. А так как рынок за последнее время стал высококонкурентным, при том, что прайс лист типографии один из самых высоких по рынку, то получается, что разовую премию менеджер может накрутить изредка на разовых заказах либо на тех, по которым конкурентая сторона типографии сильна, как вы понимаете это не бесконечность.

Какие есть мысли у меня, что можно предложить:

1. привязываем базовую выручку по заказам менеджера к его зарплате. То есть, к примеру у менеджера есть н-ое количество заказов каждый месяц, так называемые "повторные продажи", выручка по этим заказам к примеру 7 миллионом рублей, вот при выполнении плана на 7 млн в месяц по выручке менеджер гарантированно получает свои оклад+премия ежемесячная + законные надбавки.

2. В случае привлечения новых заказчиков, и помня о том, что сделать накрутку на и итак высокий прас сложно и почти не реально, выплачиваем менеджеру % с выручки от новых заказчиков, или другими словам, все что свыше его 7 млн рублей будет идти менеджеру как процент от выручки с новых заказов.

3. Осталось только сделать соответсвующие расчеты. Как их сделать затрудняюсь.

Да кстати, по классификации из статьи Артема Шинкарука, отдел продаж у нас скорее клиентский отдел на данный момент. По крайней мере разделения на активные пассивные продажи нет.

Не в сети

Мотивация всегда отражает намеренья компании по отношению к клиенту. На чем она планирует захватывать или удерживать позиции на рынке. За счет каких показателей. Если политика компании заточена на точность в качестве обслуживания, то вводят стандарты за исполнение которых премируют и депримируют. Если акцент на личные качества продавца, то премируют за положительную динамику относительно остальных и выгоняют не успешных. Если на узкой области наценки от прайса, то Ваша система идеальна. Если на развитие клиентской базы, уделяют больше внимания активным продавцам, а сервисников ставят на оклад. Нужно понять за счет чего вы в сложившейся рыночной среде способны развиваться. После этого вопроса по поводу показателей для менеджеров не будет. Точнее эти показатели сами будут напрашиваться. Думайте всегда от процесса взаимодействия с клиентом иначе внутрении перевороты ни чего не принесут, а только дестабилизируют обстановку. Всегда будут люди, которым не нравится система мотивации. Но это потому, что они пытаются заниматься не тем что Вам важно, а тем, что им интересно. Система мотивации как раз и оставит тех кто будет работать над показателями, которые нужны Вашему бизнесу. Повар не спрашивает у картошки как ее нарезать чтобы суп получился вкусным, повар об этом узнает по пробе и отзывам кушающих)))

Не в сети

На данный момент ситуация на рынке следующая: в городе где расположен главный офис, и сосредоточены основные производственные мощности есть одна конкурирующая фирма, и еще одна мелкая. Это по основному виду деятельности, по второму виду деятельности конкурентов множество. И в первом и во втором случае фирмы-конкуренты являются частными фирмами, со всеми вытекающими способами оптимизации отпускной стоимости за заказ. То есть они могут как минимум платить серую зарплату, зачастую "договорникам", без заключения договора платить просто в черную налом, в отличие от нашей фирмы, которая работает ТОЛЬКО в белую с уплатой всех налогов и имея на шее постоянные затраты в виде собственности огромного здания.

В том филиале, в котором работаю я, расположенному за 250 км от головной конторы есть 2 конкурента, ситуация по ним аналогичная, здание в аренде, оплата рабочим в серую.

В связи с вышесказанным имеем более высокий прайс лист на наши услуги, в отличие от конкурентов, которые намного более гибкие в ценообразовании...

Не в сети

Вы сей час описали конкурентную среду. Вывод необходимо выстраивать бизнесс процессы в целях минимизации затрат. Для начала аренда всегда дороже эксплуатации здания в собственности - это закон. передавайте на аутсорсинг все не профильные функции: закупки, уборку, тех. обслуживание и прочее. Работайте над сегментацией клиентов. Для каждого типа будет свой бизнесс процесс. ФОТ резко упадет. Переводите сервисников на стандарты обслуживания и оклад с ежемесячной премией по KPI. KPI пляшут от стандартов, а не от выручки. Прайс для каждого сегмента свой, как и набор сервиса. Прайс жесткий на основе мониторинга рынка. Активников сажайте на договора ГПХ. Пускай ходят по офисам и собирают заявки. Сколько принес столько заработал. Срок жизни таких активником очень мал, по моему опыту - 3 месяца. Поэтому, это будут студенты в большей степени. Им необходимо разработать скрипт с которым они будут ходить дабы снизить требования при наборе. И анализировать результаты нужно с точки зрения скрипта.

Как то так!

Не в сети

"Вывод необходимо выстраивать бизнесс процессы в целях минимизации затрат". - по моему затраты и так уже минимизированы, осталось только с налогами минимизацию наладить, но нам это сделать не возможно, ввиду статуса.

"Для начала аренда всегда дороже эксплуатации здания в собственности" - как я уже сказал, здание находится в собственности, все свободные площади сдаем в аренду.

"передавайте на аутсорсинг все не профильные функции: закупки, уборку, тех. обслуживание и прочее." - закупками занимается отдел снабжения, логистика на аутсорсинге, своего парка машин нет, кроме служебных парочки. Уборка так же у подрядчика, техобслуживание по возможности так же, но ввиду своей производственной деятельности у нас все равно есть штат сантехников, электриков и прочих, так как любой простой в типографии это катастрофа.

"Работайте над сегментацией клиентов.Для каждого типа будет свой бизнесс процесс." - по какому принципу и с какой целью?

"ФОТ резко упадет." - с чего он упадет?

"Переводите сервисников на стандарты обслуживания и оклад с ежемесячной премией по KPI. KPI пляшут от стандартов, а не от выручки." - что за сервисники? у нас нет таких.

"Прайс для каждого сегмента свой, как и набор сервиса." - прайс естественно сегментирован, не может быть одной стоимости для печати газеты и журнала.

"Прайс жесткий на основе мониторинга рынка." - вот тут есть над чем работать, хотя в индивидуальном порядке даются значительные скидки исходя из желания заполучить клиента. Вот тут то и начинает срабатывать диссонанс между желанием хозяина привлечь больше клиентов, и не желанием этим заниматься менеджеру, так как он имеет процент только с того. что он накрутил сверх прайс листа!

"Активников сажайте на договора ГПХ. Пускай ходят по офисам и собирают заявки. Сколько принес столько заработал. Срок жизни таких активником очень мал, по моему опыту - 3 месяца. Поэтому, это будут студенты в большей степени. Им необходимо разработать скрипт с которым они будут ходить дабы снизить требования при наборе. И анализировать результаты нужно с точки зрения скрипта."  - это вообще не про наш бизнес. Не представляю как применить это к типографии. Бессмысленно набирать людей для того. чтобы они шастали по городу и предлагали первым встречным-поперечным услуги типографии.

я про что и говорю, безусловно есть некие модели поведения, обобщенные для неких рынков, но полиграфический рынок спецефичен, в нем очень трудно выбрать работающий шаблон, даже ЦРМ готовых и тех не было до последнего времени, а те что есть стоят миллионы!!! долларов.

Не в сети

1. Если вы считаете что затраты минимизированы, а цены все равно выше конкурентов, то вам либо закрываться, либо забыть о даходах (работать ради спорт интереса), либо Вы не правы.

2. Вы включили в перечень трудностей наличие здания в собственности. Оказалось это доп доход))))

3. Я имел ввиду закупки гос контор по 44 и 223 ФЗ. Они не частые но на большой период, но многие держат специалиста в штате.

4. Сегментация клиента осуществляется по способу работы с тем или иным типом. К примеру: у вас есть заказчики гос учреждения. С ними работа должна строится по бюрократическому пути. С обязательным заключением договора поставок. там только обмен документами в цене. Все устные переговоры не имеют ни какого смысла. С коммерческими компаниями важным составляющей является личные контакты с представителями заказчика. С ними необходимо поддерживать связь, выстраивать отношения через бланк заказа (гарантийные письма). С возможностью заказывать в кредит. С мелкими частниками (холодными) работа может строится только по принципу агентского обхода и сбора заявок. Здесь основное требование наличие образцов у активника и дизайнера в штате. Короче говоря каждая категория ценит в вас различные особенности, а уделять одинаковое внимание всем - это дорого.

5. Фот упадет, когда вы начнете сокрашение персонала ввиду его избыточности и снижение средней зарплаты за счет внедрения стандартов.

6. Сервисники - это люди которые обрабатывают горячих клиентов. Работают с заявками, а не генерят их. Это типа клиенского отдела. Попробуйте позвонить в любую федеральную контору с желанием заказать окна, мебель, стройматериалы и т.п. они работают по скриптам (стандартам обслуживания)

7. Прайс для разных типов заказчиков должен быть сегментирован, а не по виду продукции.

8. Прайс это Ваше требование. Не может менеджер своевольно ее регулировать. Даже скидки должны быть за что либо, а не за красивые глаза. Естественно менджеру всегда проще скинуть цену и всех дел. А потом еще пожалуется на то, что ценник у нас такой высокий.))))

9. Сама по себе типография в сегменте малого бизнеса не стоит ни чего. Услуги по разработке рекламной продукции для них нужны. По этому дизайнер на этот сегмент просто необходим, но и ценник сильно выше просто печати.

Тут суть какая.... если вы обслуживаете на равных условиях с конкурентами рекламные агентства, то вы обречены на снижение цены. Если вы обслуживаете конечного потребителя, то вы можете заложить в цену интелектуальный труд. Решайте сами на какой путь вставать. в первом случае загрузка оборудования на уровне окупаемости+девочки в баню. Во втором то-же еще и с коньяком.)))))

 

 

Не в сети

Позвольте с Вами не согласиться. Буду отвечать по порядку.

1. Вероятно есть куда еще снижать затраты, но по большей части да, они сведены к разумному минимуму. Но за счет большой статьи расходов в плане основных фондов у нас нагрузка на себестоимость выше, чем у типографии-частника, который может соптимизировать налоги и через год переименовать свою контору

2. Аренда это как способ снижения затрат на содержание зданий

3. На тендеры отдельного человека нет, собственно занимаемся ими в вялотекущем режиме. Но участвуем частенько. тут нужно понимать еще такой момент как "логистическое плечо". Смысла участвовать в тендере во Владике или Питере нет, так как расходы на логистику съедят всю маржу. Поэтому участвуем, но выборочно

4. Агентский обход и договор не возможен. Даже не знаю, каким образом это можно применить к какой либо типографии.

5. Это вопрос больной. зарплата и так не высокая, как можно видеть из первого сообщения я наоборот ищу способы поощерить менеджеров, а не хлестануть по рукам

6. Все зависит от рынка. Где-то это действительно оправданно, где-то трудноприменимо. У нас скорее второй вариант, хотя попробовать можно. Опять же, рынок давно поделен, новых клиентов мало, брать ради них на стагнируещем рынке людей на активные продажи, есть ли смысл? Если только тупо на процент сажать. Опять же, при высокой стоимости, это рискованно.

7. невозможно сегментировать прайс по видам/типам клиентов. цена складывается из множества параметров, которые ради удобства расчетов сведены к нескольким. Пробовали даже делать калькулятор, куда вводишь тираж/тип бумаги и прочие параметры, чтобы клиенты например сами зайдя на сайт могли посчитать. Но от этой идеи быстро отказались, так как стоимость получалась высокой. Менеджер может зацепить клиента если говорит с ним лично, а через сайт клиент просто уходил на более дешевый вариант.

8. рынок наш высококонкурентый, и менеджер дает скидку не просто так, особенно помня, что его премия от этого напрямую зависит. Я как раз и хочу провать этот порочный круг, чтобы мотивация была завязана не на сверхмаржу от прайса, а на выручку от стоимости заказа. Тогда, даже дав минимальную скидку и получив заказ, менеджер заработает свое. Понимаете?

9. Извините, может быть я ошибаюсь, но судя по комментарию вы немного далеки от специфики типографии, работающей основное время на периодических изданиях. Да, у нас есть направлени упаковки, где ваш тезис применяется, там есть несколько человек "допечатников-конструкторов", которые могут разработать новую коробку, или же доработать существующий макет под требования заказчика. Это индивидуальная работа. касаемо же газеты или журнала, разработкой концепции, дизайна, верстки, все это делают штатные работники редакции, но не типографии. мы лишь получаем файл, готовый к печати.

Наши клиенты как РА, так и конечные потребители совершенно разных уровней.

Не в сети

1. наверное вы чем то отличаетесь от частников, если выбрали для себя легальный путь..... Скорее всего объемами... Но если вы работаете как частник, то в чем проблема? Становитесь частником и не выдумывайте!!!

2. Что за однобокая политика.... Частник снимает помещение, у него затраты по помещению выше в 3-4 раза, а вы про окупаемость помещения. Вы на одной только этой разнице все налоги отбиваете и выходите вперед по этому показателю. Если сравнить сколько они тратят на аренду и налоги с Вашими затратами, я уверен что вы в большем плюсе.

4. Это те мелкие заказы которые нужно собирать у компаний. Иначе вы просто не работаете с этим сегментом. А значит теряете доходы. Прикиньте сколько денег вам принесут те же федералы со своими листовками, рекламными буклетами, подарочными брендированными календарями и блокнотами?....

5. Если вы снизите требования к персоналу, вам не нужны будут специалисты высокой квалификации, а для них оклада парой достаточно. И не факт, что ваши сотрудники останутся с вами, на их место прийдут другие, которые будут всем очень довольны.

6. Я вам об этом и говорю.

7. На сайтах необходимо собирать заявки, а не выставлять счета, по этому задача показать минимальный ценник без наворотов, а потом докручивать доп опциями.

8. Ваш ценник это инструмент продаж. если ваша стратегия заключается в озвучивании высокой цены, а затем предоставлением скидки за красивые глаза, то это разовый маркетинговый ход. Играть нужно допами. озвучил ценник за полный комплекс и качество, если нет, то смотриш за счет чего можно снизить стоимость и озвучиваешь что человек теряет. 

9. Периодика это та стизя в которой есть мин требования к качеству и большего качества им просто не надо. Скорее всего ваше оборудование заточено на дорогой сегмент. по этому и ценник выше чем у конкурентов. Или бумага у вас не самая дешевая, а у конкурентов туалетная. За что и ценится в народе.))))

Короче говоря. Если у вас разница с конкурентом только в налогах, то это вопрос целесообразности работы в белую. Если вы все же игрок крупнее мелких, то разница в объемах должна перечеркнуть разницу в налогах.

Не в сети

переиграть форму собственности не получится никак. это аксиома которую просто нужно принять. касаемо обхода агентов эту функцию вполне можно выполнять с телефона. все таки мы свели первоначальный вопрос совсем к другому

Не в сети

Я вам пишу о том, что ситуация, которая сложилась у вас - это результат организованной системы взаимоотношений с клиентом. Если Вы ни чего кроме как перевести менеджеров на % от прибыли для себя не нашли, то вы обречены. Это не изменит объем прибыли, но может повысить ФОТ. Менеджеры довольны, бизнес терпит. А если вы будете вести расчеты от планируемого прироста прибыли, то менеджеры только потеряют, а прибыль немного приростет за счет перекачки из ФОТа. Вы пытаетесь повлиять на распределение прибыли в компании, а не на ее увеличение. По этому мотивация - это следствие от выбранной стратегии роста, а не панацея. Поверьте, люди не изменят ничего в своей работе. Что делали, то и будут делать, но при этом будут требовать от Вас больше денег.

Не в сети

Посмею с вами поспорить: для того, чтобы увеличивалась прибыль, должна увеличиваться прибыль, если мы допустим. что издержки не возможно более сокращать. Соответственно, чтобы выручку увеличить, нужно больше продавать, чтобы больше продавать, нужно замотивировать менеджеров на увеличение объема продаж. В сегодняшней ситуации менеджеры сидят на входящих звонках, благо телефоны не смолкают, но и заинтересованности в активных продажах. или даже в повторном звонке клиенту. который тебе сам позвонил нет. потому что, сегодня менеджер может получить свое масло на хлеб только в том случае, если они сверх прайс листа сделает дополнительну наценку. с которой поимеет 10% минус 13% подоходный. Понимаете?

Не в сети

Парадокс, но на входящих звонках они больше не сделают, чем то что у них получается сегодня. только если демпинговать будут. А это и есть Ваш прайс. ниже которого они не имеют права продавать. Вот и получается, что при тех же звонках компания будет терять на демпинге, но при этом еще и терять проценты по ФОТу. У вас отдел обслуживания, а не продаж. По этому в рамках оклада они обязаны обрабатывать входящие обращения за оклад. Тут необходим контроль и не более. А вот активными продажами должны сидеть на проценте. Хотя конечно можно создать иллюзию мотивированности, но тогда Вам прийдется сокращать оклад и вводит переменную часть в иде процента с выручки. Это не изменит общую сумму дохода при равномерном распределении нагрузки, но породит конкуренцию в отделе. Придется распределить постоянных клиентов по менеджерам. Сложность в том, что снижение окладной части будет очень сложным процессом, как юридически, так и в моральном плане. По скольку итоговая зарплата не изменится до тех пор пока не начнет рости выручка. А на это способны повлиять только активные продажи на исходящих звонках и личных встречах. Возникает вопрос..... А это должен быть тот же человек, что обслуживает постоянных или другой человек. К ответу вы придете достаточно быстро. Это будут разные люди. Человек способный заключить сделку сильно отличается от человека способного эту сделку обслуживать. Прежде всего они отличны по внутренним качествам. Попробовать заставить их активно продавать снизит доходы по постоянным клиентам. Это проверено не раз. Вот и думайте, надо ли Вам менять систему мотивации сервисников или все же программа лояльности способна закрыть все вопросы. С допустимой, стандартизированной ценой для каждой группы клиентов, которая по сути и является причиной по которой у вас заказывают и продуманными акциями в пору когда Ваши конкуренты сбивают цены.

Не в сети

по большей части согласен. с чем не согласен, так это с тем, что на входящих звонках не возможно болье продавать. Как происходит сейчас: входящий звонок, просят сделать расчет, менеджер записывает конактные данные, делает расчет, перезванивает/отсылает на почту письмо. И как правило на этом все, мол если больше не перезвонили значит и ладно. А почему бы не перезванивать самим? Ну если так сложилось, что много входящих звонков, об этом большинство компаний только мечтают! Остается только заставить менеджера доводить звонок до логического завершения. По поводу ФОТ. На сегодняшний день оклады как таковые не высокие, у рядового менеджера порядка 13-15 тысяч. Остальное это как я писал, районнй коэф, премияч ежемесячная и периодическая разовая премия. что манагер смог заработать сам. В принципе, если убрать последнюю премию, и ввести % от выурчки с объема, не вырастит ли мотивация к более активным продажа, хотя бы в том плане, что это побудит менеджера доводить сделку до конца, желательно в свою пользу. Я ошибаюсь в своих представлениях?

Не в сети

Нет. не ошибаетесь. просто в составе показателей должен появится еще один показатель - это доход со сделок. не выручка, а именно доход. За маржу отвечает прайс. Либо внедряйте СРМ и тупо контролируйте работу. Тогда отправленное коммерческое предложение не сможет быть забыто. и появится возможность дожима потенциальных клиентов. Битрикс 24 вам в этом поможет бесплатно. Успехов.

Не в сети

не совсем понимаю чем вы подразумеваете под доходом? если не прибыль и не выручку. ЦРМ, написанная нашим программером у нас есть, даже если будет другая коммерческая программа, контролирование действий менеджера не приведет к увеличению их мотивации. я и сейчас могу взять посмотреть сколько было входящих звонков. при условии что менеджер этот звонок и расчет зафиксировал в программе.

Не в сети

Перепутал слегка))))))))))) я имел в виду доход, а не прибыль. Сколько денег поступило в кассу, а не разница дохода и расхода.