Система мотивации с учетом сезонности

24 сообщения / 0 новое
Последнее сообщение
Не в сети
Система мотивации с учетом сезонности

Добрый день.
Коллеги, нужна ваша помощь и совет в вопросе выстраивания системы мотивации сотрудников.

Компания занимается организацией тимбилдингов и шоу-программ. Клиентами являются event-агентства (заказывающие мероприятия) и реже, Прямые клиенты (Компании и частные лица).

В компанию планирую взять 2-х сотрудников: Sales-менеджер (СМ) и Project-менеджер (ПМ).
Всех клиентов разделили на Новых - тех, кто совершил менее 2-х сделок или не совершал вообще (это Клиенты СМ-а) и Постоянных - кто совершил более 2-х сделок (клиенты ПМ-а).

Функционал СМ-а в основном заключается в поиске новых клиентов и в увеличении продаж с клиентами, которые совершили менее 2-х сделок. Как только проект подтверждается, он передает его на реализацию ПМ-у.

Функционал ПМ-а заключается в приеме входящих запросов от клиентов совершивших более 2-х сделок и увеличении кол-ва проектов от Постоянных клиентов.
Так же у ПМ-а важная роль - качественная подготовка проекта

Особенностью бизнеса является четко выраженная сезонность: июнб, июль, август и декабрь (4 месяца в году, когда кол-во проектов 15-20 шт. в месяц), а в не сезон кол-во проектов от 3 до 10.

Подскажите пожалуйста, какую оптимальную систему оплаты труда можно здесь подобрать для этих должностей?

Вот такими вижу цели компании


 

Пробовал подобрать показатели эффективности, вот что получилось по должностям:

Для ПМ-а:

Для СМ-а:

Изначально вижу схему мотивации как некий оклад (фикс) + бонусная часть (привязанная к показателям).
Хотелось бы в идеале простую понятную схему для сотрудников. При этом меня ставит в тупик сезонность - как ставить план продаж если показатели оборота сильно прыгают от месяца к месяцу.

Подскажите пожалуйста, как привязать ко всем этим показателям деньги и сделать рабочую схему?
Заранее благодарю!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Уххх...

СМ - на сезон - мин оклад + премия, на не сезон увелич оклад (как подушка безопасности) + премия (с мини порогом кол-ва сделок/оборота)

ПМ - нормальный оклад (как залог качества работы) + ступенчатая премия ( с минимальным порогом оборота), в не сезон - тот же оклад и та же премия (стимул для креатива)

Более точные цифры сложно сказать не зная финансовых показателей.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Леонид, сезонность есть у многих бизнесов и в этом нет ничего страшного.

Рекомендую проанализировать подобные вакансии от конкурентов и сопоставить со своим представлением о системе мотивации. Главное, чтобы оклад был в рынке.

Не в сети

Антон, спасибо за ответ.
По СМ-у тоже считаю что в сезон оклад + премиальная часть должны быть в соотношении примерно 30% к 70%. 
Но если с окладом все понятно (ставить примерно в рынке), то как выявить премиальную часть? Как привязать её к показателям?

Виталий, с конкурентами проанализировать сложно, их очень мало и как правило схемы мотивации на уровне % с оборота.

 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Премия берется из чистой прибыли проекта. От ее размера я стоит плясать.

Если прибыль с проекта 100000, то разумней сделать не более 5-10%. Получится 7-10 проектов ...с прибылью 100000 - это 50000-100000 премиальная часть. Как то так нужно думать.

Все должно быть в пределах разумного.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

Респект! Антон, безусловно любой платёж компании менеджеру, базируется на прибыли. Но! Причём тут премия?! Оклад +% это то, что ты и так мне должен заплатить. Я это заработал. Премия, это то, чем ты дополнительно хочешь порадовать коллектив и строится она из сэкономленных средств компании.  Исключительно из сэкономленных средств.


Всё покупается - всё продаётся!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Это Серега разность произношения....

Во многих фирмах... процент называется премией... фиксированной или динамической...как угодно...

А насчет ДОЛЖЕН ЗАПЛАТИТЬ..... Это ты загнул.... многие директора с тобой поспорят на эту тему)))...

А насчет сэкономленных средств... это уже МИЛОСТЬ... на которую хозяин снизойдет... может быть... если захочет...

Шучу конечно.

Все везде по разному называется. Где-то булка, а где-то батон... где-то поребрик, а где-то бордюр.... те же .... те же.... только в профиль

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Леонид, определите какой средний оборот должен выполнять менеджер, например, 1.000.000 рублей. Далее решаете сколько вы готовы ему платить, допустим 5%, то есть 50.000 рублей - это ФОТ (фонд оплаты труда), из них вы готовы платить оклад 20.000 рублей, остальное премия. То есть нулевая точки рентабельности менеджера оборот в 400.000. 

 

Не в сети

Виталий, а вы имеете ввиду определить средний оборот за месяц или за квартал?
С учетом сезонности поставить план по обороту за месяц менеджеру в моем случае весьма затруднительно.
Поясню, у меня есть статистика по обороту за 2 года.
Например (цифры буду брать условные):

Оборот:

январь 2014 - 400 000
январь 2015 - 200 000

февраль 2014 - 250 000
февраль 2015 - 350 000

август 2014 - 750 000
август 2015 - 430 000

декабрь 2014 - 1 100 000
декабрь 2015 - ??? )))

Т.е. статистика цифр по месячному обороту каждый раз разная. Поэтому если я например поставлю менеджеру на август план 800 000, а фактический оборот будет 430 000, то как мне платить ему ЗП? 

Допустим я посчитаю средний оборот по кварталам. Например я посчитал обороты по кварталам за 2014 и за 2015 годы. Вот что получается:
1 квартал 2014 - 700 000
1 квартал 2015 - 850 000

2 квартал 2014 - 1 400 000
2 квартал 2015 - 1 100 000

и т.д. 

Как тут дальше правильнее сделать?
Я могу например решить, как подсказал Виталий, что ФОТ менеджера 10% от оборота по кварталу.
Из них Оклад 20 000 руб. и все остальное Квартальная премиальная часть.
Что у меня тогда получается например по 2-му кварталу:

План на квартал (апрель - июнь) - 1 500 000 руб.

Оборот Апрель - 200 000 руб.
Оборот Май - 300 000 руб.
Оборот Июнь - 600 000 руб.

Итого факт: 1 100 000 руб.

Верно ли я понимаю, что в таком случае при выполнении плана на квартал, я ежемесячно выплачиваю фиксированный оклад сотруднику 20 000 руб., соответственно у меня 60 000 руб. откладываются на квартал на оклад и 150 000 - 60 000 = 90 000 руб (это будет размер премии на квартал - если план выполнен).
Соответственно если план выполнен - премия выплачивается полностью (все 90 000 руб.).

Если не полностью, то как тогда это считать? И как быть если план перевыполнен?

Подскажите, я верно рассуждаю, или мои рассуждения ни туда ведут? )))

 

Dwarf (не проверено)

Леонид, признаюсь честно, что не совсем уловил нить Вашего рассуждения, но постараюсь внести ясность в свое предложение. 

Итак, для расчетов Вам понадобиться средмесячный оборот в течении года.  Я приведу пример на квартале:

1 мес. - 300.000

2 мес. - 550.000

3 мес. - 400.000

Суммируем и делим на три: (400.000+600.000+500.000)/3= 500.000

Фот 10%. А средмесячный оборот 500.000, то есть среднемесячный ФОТ будет 50.000 рублей. Из них окладом выделяем 20.000 рублей, что равно 40%.

Что получается? Если менеджер сделал оборот только 200.000 рублей, то он просто отработал свой ФОТ и премировать его не за что. У нас же есть отбивка ФОТ равная 10% от оборота.  

Переходим к расчету бонуса. 

Вариант 1. "Ступени". 

1. Оборот 300.000 руб. - премия 5.000 рублей.

2. Оборот 400.000 руб. - премия 10.000 рублей. 

3. Оборот 500.000 руб. - премия 20.000 рублей. 

4. Оборот 600.000 руб. - премия 40.000 рублей.

Если обратите внимание, то прирост оборота и увеличение премии идут не пропорционально, и полный ФОТ в 10% будет задействован лишь при оборотах в 600.000 руб. Для чего? Во-первых, это морковка для манагера. Ему достаточно преодолеть 1 ступень, чтобы премия увеличилась вдвое. Во-вторых, не использованный ФОТ можно пустить на квартальные премии по тому же принципу. 

Вариант 2.

Говорим, что у него "не сгораемая сумма" 20.000 рублей в месяц. А если он сделает оборот больше 200.000 рублей, то его доход будет составлять 10% от оборота. 

Пример:

Если обороты в месяц составили 150.000 рублей, то его доход составит 20.000 рублей.  

Если обороты в месяц составили 350.000 рублей, то его доход составить 35.000 рублей (20.000 оклад и 15.000 премия).

Надеюсь основная мысль предложения ясна) 

Не в сети

Виталий, Большое спасибо за подробный и развернутый ответ, прояснили ситуацию, ваша мысль понятна. Взял на заметку :)

Только все же хочу уточнить вот какой момент, вы пишите что для расчетов понадобится среднемесячный оборот в течении года. 
Я правильно понял, что вы имели ввиду посчитать общий оборот за год и разделить на 12 и получится среднемесячный оборот за год?
Просто как я писал выше, боюсь что среднемесячный оборот не будет отражать точной картины по каждому конкретному месяцу. 
Т.е. если по году у меня например получится среднемесячный оборот 500 000 (с учетом сезонных месяцев) и я поставлю эту цифру в план менеджеру например на февраль (когда не сезон и обычно обороты 200 000), то получится что цифра нереальная для выполнения и не отражает действительности. 
Поэтому видимо лучше всего считать кварталами, верно ли я понимаю?

 

Аватар пользователя Сергей Жуков
Не в сети

Исходя из ситуации, которую вы описали, мне кажется, разумнее будет рассчитывать окладную часть исход из минимума оборотов, которые этот менеджер делает в течение года. Просто сравнить между собой все цифры, и взять наименьшую за базу. В этом случае вы будете уверены, что хотя бы свой оклад он отработает при наихудшем раскладе, и фирма не останется в минусе, а он будет понимать, какую сумму он получит несмотря ни на что (читай - прикладывая минимальные усилия). А все остальное (то есть превышение оборотом над минимальным значением) будет базой для расчета премиальных.

Dwarf (не проверено)

Наименьшая не пойдет. Бывают реально провальные месяцы у каждой организации, а оклад для сотрудника это спасательный круг в такие месяцы, чтобы вместе пройти тяжелый период с организацией. Но его стоит рассчитывать от среднего.

Dwarf (не проверено)

Я правильно понял, что вы имели ввиду посчитать общий оборот за год и разделить на 12 и получится среднемесячный оборот за год?

Правильно поняли)

Я правильно понял, что вы имели ввиду посчитать общий оборот за год и разделить на 12 и получится среднемесячный оборот за год?

Нет, не будет)

Т.е. если по году у меня например получится среднемесячный оборот 500 000 (с учетом сезонных месяцев) и я поставлю эту цифру в план менеджеру например на февраль (когда не сезон и обычно обороты 200 000), то получится что цифра нереальная для выполнения и не отражает действительности.

Стоп-стоп-стоп! Я написал Вам выкладку, как сделать универсальную мотивацию для всех сезонов. Она никак не связана с планами. План Вы можете ставить с учетом сезонности. И получим следующее:

В сезон. План на сотрудника 500.000 рублей. При выполнении плана сотрудник получит бонус - 20.000. Сделает меньше, получит меньше. 

Не в сезон. План на сотрудника 300.000 рублей. Бонус за выполнение - 5.000 рублей. Сделает меньше - получит оклад. 

Поясню свою позицию, чтобы картинка сложилась. Я не сторонник драконить сотрудник за не выполнение плана, лучше создать систему премирования, которая будет постоянно стимулировать сотрудника увеличивать обороты. Но! Можно столкнуться с теми, кто не сильно стремиться это делать. Например, сотрудник регулярно продает на 200.000-250.000. В принципе, меня такое положение вещей устраивает, потому что свой оклад он отрабатывает, а премий я не плачу. С такими надо регулярно вести работу на предмет того, как улучшить свои показатели и получить морковку-бонус. А если не хотят, то здесь думайте сами нужен он Вам или нет. И последний негативный сценарий, если сотрудник торгует меньше 200.000 рублей, такие должны попадать в штраф-зону, которая ведет к увольнению. Как правило 2-3 месяца, таких показателей и надо расставаться. 

Не в сети

Сергей, спасибо за мысль, только боюсь что минимальный оборот в месяц и рассчитанный на его основе оклад может быть совсем мелким, бывают совсем тугие месяцы :)

Виталий, вашу идею понял. Благодарю за разъяснение. 
Абсолютно с вами согласен насчет системы премирование, стимулирующей увеличивать обороты. Мне и самому кажется более разумно приоритет делать все же на пряниках, а не на кнуте.

Я попробую применить ваш последний совет по поводу постановки плана с учетом сезонности.
Потом напишу что получилось )))
Большое спаисбо за участие!!!

Dwarf (не проверено)

Удачи!wink

Аватар пользователя Сергей Жуков
Не в сети

Вам, безусловно, виднее, какова в действительности ситуация в вашей отрасли. Некоторые идеи могут казаться весьма разумными в теории, но требуют существенной доработки на практике. А вообще, конечно, система мотивации должна мотивировать сотрудника работать лучше, больше и качественнее, а не выжимать из него последние соки. Поэтому в какие-то по определению провальные месяцы компания, безусловно, должна поддержать сотрудника - тут я с вами абсолютно согласен. Успехов вам!

Функционал СМ-а в основном заключается в поиске новых клиентов и в увеличении продаж с клиентами, которые совершили менее 2-х сделок. Как только проект подтверждается, он передает его на реализацию ПМ-у.

Функционал ПМ-а заключается в приеме входящих запросов от клиентов совершивших более 2-х сделок и увеличении кол-ва проектов от Постоянных клиентов.
Так же у ПМ-а важная роль - качественная подготовка проекта

 

1) Есть два типа продаж:

  • Пассивные - вам звонят по рекламе,
  • Активные - вы сами ищете ПК и звоните им. Это 2 разных бизнес процесса с разными требованиями, этим должны заниматься разные люди. Есть 2 типа контактов: клиент (который не важно сколько раз покупал) и потенциальный клиент (ПК), который ни разу не покупал. Это значит можно поручить работу с обеими группами 1 сотруднику, но лучше, как у вас - разделить, так как есть 2 типа разных по затратам задач: продать в 1 -й раз (труднее) или продать во 2-й и последующие разы (это проще). Правда при условии, что услуга соответствует ожиданиям клиентов или еще лучше вызывает ВАУ-эффект.

2) Сколько платить?

ЗП сотрудников должна соответствовать социальным средне статистическим ожиданиям кандидатов. Т.е. если в вашем регионе менеджеры активных продаж получают совокупный денежный доход, в среднем от 35 000 до 55 000 руб (абстрактные значения). Т.о. не сложно посчитать сколько должен быть оклад и сколько %. Ваше право, как работодателя соответствовать этим значениям или задать меньший или больший рубеж мотивации. При заниженном будьте готовы, что к вам придет не самый лучший контингент. При наличии хорошей системы диагностики, мотивации и обучения, вы сможете выковать из них серьезных специалистов. 

3) Какова должна быть структура ЗП для разных специалистов?

  • Пассивные продажи: оклад+премия
  • Активные продажи: оклад+процент+бонусы

У того, кто занимается холодными звонками и у того, кто делает повторные продажи клиентам должен быть план (он, как вы верно заметили строится на статистике).

Шкала выполнения плана:

Выполнение плана

%

<85%

0%

85%

7%

90%

8%

95%

9%

100%

10%

110%

12%

>120%

14%

4) Сколько платить в сезон или в "не сезон"? 
Зачем что-то менять в мотивации?
Что мешает МП продавать так же? Низкий спрос? Тренируй харизму, профессионализм и повышай конверсию встреч. Еще у него есть и положительный фактор-наработанная база и отложенный спрос, пусть конвертирует его в сделки.
Чтобы иметь стабильную эффективность круглогодично нужно вкладываться в обучение, это обычно, приносит хоорошие дивиденды собственнику.
Во всех компаниях есть МП которым сезонный фактор не помеха, таких примеров масса, равно как и те кто оправдывается сезонным падением спроса. Задача владельца создать систему продаж, которая не ощущает сезонности.
Что? Я - Капитан очевидность?
Да, а у вас есть другое решение?
Поделитесь.

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Вам, Леонид, тут целую википедию составили.

Дым не пошел еще коромыслом?))

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

О да, можно будет учебник издавать )))

Вячеслав, спасибо за участие в дискуссии и за информацию, очень полезно!
Насчет сезонности: согласен, что конечно нужно искать меньше оправданий в сезонности, но все же нельзя отрицать в некоторых сферах бизнеса она есть и с ней надо считаться, точнее её нужно заранее планировать и соответственно планировать уровень дохода сотрудников на этот период.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Если честно, то сезонность лучше планировать на уровне руководства без проецирования на уровень менеджеров.

Менеджеру скажи что сезон и возможен спад....так он эту проекцию превратит в традицию и тенденцию. И потом это уже не вышибешь ничем.

Лучше прививать нормальную традицию адекватного восприятия спада в доходах в период снижения продаж. Это сложно, но можно.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

На несезон можно вводить некую премию руководства, которая будет стимулировать за прошлые заслуги при условии минимально допустимой активности в текущем периоде. Такая поддержка.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Сергей Жуков
Не в сети

Ну может быть только назвать ее стоит не премией, а как-то по-другому, чтобы это стимулировало к активной деятельности. А иначе получается премия за недостижение результатов))) А в целом идея неплохая. Кстати, можно привязать эту "премию" к прошлым заслугам в хлебные месяцы: мол, вы сами себе накопили некий стабфонд, кто больше приложил к этому руку - получает больше, кто меньше - меньше.

Спасибо вам, высоких продаж!

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!