По статистике позиция «менеджер отдела продаж» на сегодняшний день - одна из самых популярных в поисковых системах сайтов с предложениями вакансий.

Многие руководители задают вопрос - где взять “нормальных” продавцов. Забегая вперед, отмечу, что изложенные в данной статье принципы будут полезны не только при поиске специалистов в области продаж, но и при поиске других сотрудников.

Постановка задачи

Если это был бы тренинг, я бы начала с конца, позволив участникам самим задать вопрос и найти на него ответ. Но в формате статьи это будет несколько сложнее, а потому я сразу начну с главного: прежде чем спрашивать, где искать, необходимо определиться, а кого мы собственно ищем.

На этом этапе стажеры обычно начинают перечислять: коммуникабельный, активный, стрессоустойчивый, целеустремленный… и… заходят в тупик. Почему?

Потому что не понимают, кто такой «менеджер по продажам» в системе продаж, какое место он занимает в цепочке бизнес-процессов. Чаще всего это хороший коммуникатор, но никак не «волшебник», каковым его зачастую считают. Помимо таланта и навыков переговоров «продажника» на рост выручки влияет и масса других факторов: маркетинговая политика компании, ассортимент, сроки поставки, изменения на рынке, специфика территории и многие, многие другие. Как правильно все учесть и организовать таким образом, чтоб объем продаж стабильно рос? Это непростая задача для руководителя фирмы и тема для отдельной статьи. Для нас, прежде чем приступать к поискам специалиста, важно ответить на вопрос: для решения каких именно задач нам нужен специалист в области продаж. Заметим, я пока не разделяю их по иерархии: торговый представитель, супервайзер, начальник отдела продаж, а наоборот, объединяю их в группу «специалистов в области продаж».

Итак, начнем с начала.

Первое, с чем нам нужно определиться: для решения каких задач нам нужен специалист в области продаж. Это может быть привлечение новых клиентов, работа с постоянными, ключевыми клиентами, возвращение потерянных клиентов и другие задачи.

О специфике, «подводных камнях», методах работы и так далее расскажут авторы других статей, а мы плавно переходим к следующему вопросу: какого результата мы ждем, и каковы критерии оценки.

Ответив на эти вопросы, и, желательно, зафиксировав ответы в письменном виде, переходим к следующей части постановки задачи: какими ресурсами должен обладать кандидат для решения поставленных задач. Под ресурсами я подразумеваю знания, опыт, личные качества, круг общения, связи, контакты и т.п. При этом, если не владеете информацией по данному вопросу, не надо ничего придумывать, а лучше воспользоваться такими инструментами, как «обратная связь» или «консультация эксперта». Будьте готовы к появлению неожиданных, нестандартных решений стоящих перед организацией задач и неординарных носителей этих решений. Не стоит забывать о том, что чем больше требований вы предъявляете к кандидату, тем меньше шансов его найти, тем больше времени займет поиск. Поэтому рекомендую ограничиться ключевыми требованиями, даже если одним из них будет «требуется голубоглазый блондин, кареглазых брюнетов просьба не беспокоить». Если цвет глаз и волос может повлиять на объем продаж (почему бы и нет, собственно говоря).

Старайтесь избегать взаимоисключающих требований, к примеру, креативный, азартный, коммуникабельный, педантичный системный технарь. Вероятность найти такое сочетание качеств в одном человеке будет чрезвычайно мала. А стоимость подобного «универсала» весьма высока. У обычных же специалистов будут преобладать либо коммуникативные навыки «продажника», либо системность «технаря».

Ключевыми ресурсами продавца являются обаяние и умение считать.

Это то, на что стоит обратить внимание, если Вы набираете специалистов без опыта. Знание продукта и техники продаж – вопрос внутрифирменного обучения или самообучения сотрудника, а также построения системы продаж в организации в целом.

Более опытные «продажники» владеют такими навыками, как умение задавать вопросы и слышать ответы.

В противном случае может получиться так (реальный случай - надо заметить, не такой уж редкий):

«- Мы предлагаем вам купить…, разместить рекламу в нашем издании…,

- Почему мы должны разместить рекламу у вас, приобрести вашу продукцию…?

- нечто невразумительное в ответ из серии: «Вы получите стопроцентный результат. Информацию о вас мы разместим также у нас на сайте» (не самом известном, точнее, вообще не известном, кстати),

- Вы знаете, данный вариант нам не подходит, мы приобретаем товар по более низким ценам, у вашего издания другая целевая аудитория…Что еще Вы можете предложить?,

- Что Вы на меня давите! Я не школьник, чтоб здесь отчитываться….»

Комментарии, как говорится, излишни.

Самые опытные специалисты в области продаж знают основные бизнес-процессы, понимают их взаимосвязь, например, то, каким образом его товар или услуга может способствовать удовлетворению потребности заказчика и каковы его реальные потребности.

Все остальные аспекты продаж – вопрос организации, управления системой продаж, мотивации персонала лежат в области ответственности руководителя подразделения, фирмы, предприятия.

Старайтесь избегать штампов и стереотипов. Для наглядности расскажу одну историю:

Однажды на меня сам вышел молодой человек без опыта работы и произвел неизгладимое впечатление осмысленностью вопросов. Общались мы по ICQ. При личной встрече парень, мягко говоря, разочаровал. Коммуникативные навыки были, казалось, близки к нулю, он был скован, зажат, непрезентабелен, кругозором тоже не блистал. Если бы не предварительное общение по ICQ я бы, наверное, отказала этому молодому человеку. Но он весьма неплохо умел находить информацию, и я решила дать ему шанс. В крайнем случае, всегда можно найти, кому проводить переговоры… И не пожалела. Этот молодой человек пока еще не звезда, но талантлив, быстро обучается. Скованность ушла, а уровень его коммуникативных навыков растет и развивается. Есть и первые результаты - думаю, что не последние.

Стратегия поиска.

«Места обитания» специалистов в области продаж всем хорошо известны: сайты поиска вакансий, поисковые системы, выставки, конференции, СМИ, конкуренты, ВУЗы, агентства по подбору персонала и т.д.

Почему же дефицит специалистов так высок, и многие компании ищут их, но не могут найти?

Потому что важно знать не только, где искать, но и как искать. Поэтому третьей частью постановки задачи будет ответ на вопрос, о котором довольно часто забывают: чем мы можем привлечь данного специалиста. И здесь не обойтись без анализа рынка, рынка труда и «обратной связи» с кандидатами, имеющимися сотрудниками, «экспертами» в области продаж.

В первой части я отметила, что специалист в области продаж в зависимости от профессионального уровня умеет считать, задавать вопросы, слышать ответы, знает бизнес-процессы и понимает их взаимосвязь.

Можете быть уверены, что все свои знания и навыки данный специалист применит в отношении вас, когда будет принимать решение, чье же предложение о работе принять.

Что делать?

Посчитать, сколько реально сможет (даже, скорее, по самым пессимистичным прогнозам) заработать в вашей компании специалист по продажам. Какое место на рынке занимает компания, каковы ее конкурентные преимущества, планы развития и ресурсы для осуществления этих планов.

Из этих показателей сложится степень привлекательности компании на рынке труда. И можно будет определить целевую аудиторию вашего предложения о работе.

Понятно, что те, кто на нынешнем месте имеют возможность зарабатывать больше или зарабатывают столько же, вряд ли заинтересуются вашим предложением. Если только, к примеру, не рассматривать работу в вашей компании как способ повысить свою стоимость и востребованность на рынке за счет известности компании, приобретения определенных навыков, деловых связей, уровня задач (к примеру, пригласить супервайзера на позицию директора по продажам).

Так мы плавно подходим к вопросу мотивации сотрудников в вашей компании, вашим конкурентным преимуществам на рынке труда.

Например, в вашей компании обучают технике продаж или знанию продукта. С одной стороны, это повысит привлекательность вашего предложения на рынке труда среди людей перспективных, но не обладающих, к примеру, знанием продукта. Но с другой стороны, при прочих равных условиях будьте готовы стать кузницей кадров для компаний-конкурентов. И продолжительность работы сотрудников в вашей компании будет зависеть от периода, в течение которого сотрудник достигнет потолка своего профессионального развития и уровня дохода. Естественно, что чем талантливей сотрудник, тем быстрее он может достичь этого потолка. И здесь мы возвращаемся к вопросу планов компании на развитие и степени сопричастности сотрудника к развитию компании.

Чем лучше выстроены бизнес-процессы в компании, тем легче специалисту в области продаж будет продать ваш товар. На этот фактор тоже стоит обратить внимание прежде, чем приступать к поиску специалистов.

Продолжать можно долго, но суть рекомендаций сводится к следующему: поставьте себя на место того, кого вы ищите или попросите знакомого специалиста в области продаж оценить привлекательность вашего предложения на рынке, которое складывается не только из размера оклада труда специалиста.

К примеру, однажды мне пришлось искать начальника отдела продаж на оклад в 5000 рублей + % при средней зарплате по рынку на тот момент 30 000 руб.+%+ГСМ, моб.связь. Многие специалисты, которым я звонила, чуть ли не смеялись в трубку. Но специалист был найден, работает уже не первый год и планирует расширять отдел продаж. Секрет предложения был в том, что у компании были эксклюзивные условия сотрудничества с западным поставщиком напрямую, по ценам в два раза ниже рыночных, что естественно, в объявлении о вакансии не укажешь. Надо ли говорить, что суммарный доход найденного специалиста был даже выше среднего по рынку.

Поиск

Приступая к поиску, первое с чего стоит начать – это составить описание предложения, исходя из ответов на вопросы, описанные в данной статье выше.

Описание должно содержать:

- информацию о компании,

- ключевые требования к специалисту,

- задачи, которые специалисту необходимо будет решать,

- предлагаемые условия работы, размер и форма оплаты, возможности профессионального роста и др.

В более сокращенном виде данная информация будет опубликована в виде объявлений в интернете, печатных изданиях. В более полном – пригодиться при переговорах с кандидатами на вакантную должность.

Старайтесь соблюдать баланс между уровнем требований к кандидатам, сложностью поставленных задач и предложением кандидату.

Отдельно хотелось бы отметить, что если вы хотите найти «продажника», ему надо продать ваше предложение. Чтоб оно было конкурентоспособным, необходимо следить за изменениями на рынке труда, ожиданиями кандидатов и предложениями конкурентов. Бережно и с умом использовать такой инструмент, как «обратная связь».

Составив описание, необходимо определить целевую аудиторию поиска и можно приступать непосредственно к самому поиску.

Поиск бывает двух видов: активный и пассивный.

При пассивном поиске вы размещаете объявление на выбранных информационных площадках, и работа идет с входящим потоком резюме кандидатов. Также к пассивному поиску я отношу так называемое «сарафанное радио», работу с рекомендациями.

При активном поиске вы сами выходите на интересующих вас кандидатов и делаете им предложение о работе. Это анализ СМИ, рынка, участие в выставках, конференциях, переманивание у конкурентов.

В зависимости от имеющихся у вас ресурсов (труда исполнителей, финансов, времени, информации и проч.) вы можете заняться поиском самостоятельно, или привлечь к процессу исполнителей.

При втором варианте важно будет предоставить исполнителю достаточно полное описание задачи, убедиться в том, что исполнитель правильно понял поставленную задачу, убедиться в наличии у него достаточной квалификации для решения поставленной задачи, обговорить сроки и способы поиска, вопросы взаимодействия и размер вознаграждения.

Чем сложнее задача, стоящая перед исполнителем, чем более квалифицирован исполнитель, тем дороже будут стоить его услуги. Тот же принцип относится и непосредственно к заказчику. Сколько стоит время заказчика, сколько времени будет потрачено на поиск специалиста, каковы будут убытки на других участках работы, которым заказчик не сможет уделять должного внимания, будучи занятым поиском специалиста.

Я не буду подробно останавливаться на вопросе организации и проведения переговоров и оценки кандидатов, поскольку есть немало книг на эту тему, но рекомендую в процессе переговоров и оценки кандидата не забывать об ответах на поставленные ранее в данной статье вопросы. И задавая вопросы, понимать, что хотите выяснить, получив ответ.

Риски

Вопрос, которому редко уделяется должное внимание, – это риски подбора. Наиболее известные:

- Риск взять неподходящего кандидата – грозит нерешением или неэффективным решением поставленных задач, а также проблемами разного рода, в том числе утечкой информации, потерей времени, прибыли и другими. Однако в такой крайней форме данный тип рисков проявляется не часто. Гораздо чаще данный риск выражается в опасности взять слишком квалифицированного или недостаточно квалифицированного специалиста. Слишком квалифицированный сотрудник будет недостаточно мотивирован на решение поставленных перед ним задач. Вероятнее всего, он либо будет стараться тем или иным образом достигнуть уровня, соответствующего его квалификации, что чревато конфликтами, вплоть до попыток перехвата управления, зон ответственности и т.д., либо продолжит поиски более подходящей работы, и, получив соответствующее предложение, в скором времени покинет компанию. Недостаточно квалифицированному сотруднику понадобится время и определенный потенциал для роста до соответствующего уровня, а также помощь наставника, использование которого в обучении не всегда оправдано (но бывают и исключения в зависимости от того, как выстроены бизнес-процессы в организации).

- Риск не взять подходящего кандидата – обычно не слишком пугает лиц, принимающих решение. Ведь, как известно, незаменимых людей у нас нет. Однако в поисках лучшего соответствия нашим представлениям и, зачастую, стереотипам, мы можем упустить то хорошее, что само «шло к нам в руки». Что, в свою очередь, приводит к другим рискам, которые редко вообще принимаются во внимание. Чаще всего они наступают в случае затягивания сроков поиска. На основании опыта и некоторых наблюдений, я выделила следующие:

- «Репутационные риски» – затягивание процесса обычно не лучшим образом сказывается на репутации компании на рынке труда, порождая домыслы и определенные выводы в отношении компании среди потенциальных кандидатов. Это может быть, например, неадекватность запросов компании, несоответствие заявленных условий работы реальному положению дел, вплоть до неэффективности работы самой компании, неспособной найти себе сотрудника, принять решение в отношении одного из кандидатов. Кроме того, как известно, «слухами земля полнится», и отвергнутые кандидаты вряд ли будут нахваливать отвергнувшую их компанию, дополняя копилку домыслов своей интерпретацией «фактов». Не редки случаи, когда подходящий сотрудник находится достаточно быстро, ему сообщается, что да, он интересен. Но потом по тем или иным причинам компания тянет с принятием окончательного решения от 2 до 6 месяцев в среднем, однако, это не предел. В сочетании с отсутствием внятной и конкретной обратной связи создается весьма негативное впечатление о компании не только на рынке труда, но и, собственно, в сегменте рынка. Дело в том, что кандидаты, не будучи сотрудниками компании, являются или становятся сотрудниками конкурентов, поставщиков или потребителей продукции, а также рекомендателями по вопросам сотрудничества с данной компанией среди своего окружения.

- Упущенная выгода – тем временем, пока компания занята поиском «идеального» сотрудника, не решаются задачи, для решения которых ищется данный сотрудник. Что в свою очередь тормозит решение других, связанных с ними задач или увеличивает нагрузку на имеющихся исполнителей, что приводит в конечном счете к снижению эффективности их работы.

- Снижение мотивации – со временем предложение теряет новизну и уходит некоторый азарт. Это касается как лица, осуществляющего поиск, так и кандидата, в отношении которого принимается решение. Нестабильность, неясность перспектив, неуверенность в конечном результате воздействует непосредственно на мотивацию лиц, участвующих в процессе. Что в свою очередь приводит к:

- Снижению общей эффективности поиска – всем специалистам, занимающимся подбором, хорошо известно, что поиск специалистов наиболее эффективен в первые две недели, максимум месяц с момента размещения объявления на «работных» площадках. Это не значит, что по истечении этого срока специалиста найти будет уже невозможно. Однако если специалист в течение месяца не был найден – есть повод пересмотреть стратегию поиска. Впрочем, это можно сделать и раньше, если первые действия не принесли ожидаемого результата. Мощный поток кандидатов на старте превратится в мелкий ручеек, пока и вовсе не иссякнет, вследствие чего возникает риск

- Срыва проекта – подходящий нам кандидат нашел другую работу, ряды желающих работать в компании существенно поредели, сроки запуска проекта истекли. Приходится менять планы развития компании, искать альтернативные решения, прилагать больше усилий и ресурсов для того, чтобы заинтересовать потенциальных кандидатов на вакантную должность.

Список рисков далеко не исчерпывающий и не всегда все может быть так плохо. Однако очень важно, приступая к процессу поиска будущего сотрудника, оценить возможные риски и последствия тех или иных действий, решений или бездействия, а также значимость тех или иных рисков в данной ситуации и руководствоваться этим знанием при принятии решений.

В данной статье я не предлагаю шаблоны и не углубляюсь в описание техник подбора, поскольку в большинстве случаев стандартные техники всем хорошо известны, а нестандартные эффективны не в каждых «руках». Сам процесс подбора персонала не терпит универсальных решений, шаблонов и стереотипов. Хотя некоторые закономерности ему все же присущи.

Эффективность поиска и подбора напрямую связана с квалификацией, жизненным опытом, кругозором, упорством, оптимизмом, азартом и личностью исполнителя, осуществляющего поиск, а также определенным уровнем владения техниками и методами поиска и привлечения специалистов.

Очень важно четко понимать, кто и для чего нужен компании, чем компания может быть интересна такому кандидату. Лицо, принимающее ответственное решение, должно отдавать себе полный отчет в грамотной оценке возможных рисков.

Искренне желаю удачи в поисках!

Статья была впервые опубликована

в журнале “Управление сбытом” №07`2007

Источник http://www.zubry.ru/articles/2008/12/gde-vodyatsya-volshebniki-a-tochnee-prodazhniki

Если правообладатели опубликованного на сайте Клуба Продажников материала считают, что нарушаются их авторские права, обратитесь, пожалуйста, к Бармену Клуба и ваш материал будет немедленно удален с сайта.