Шерягин Владимир

Эта статья вышла в июльском номере журнала "Коммерческий Директор" с небольшими изменениями, не искажающими смысла. Предлагаю Вашему вниманию этот материал "в первоисточнике".

Здравствуйте, дорогие Друзья.

Для оперативного управления предприятием нужно точно знать ответ на вопрос : Какая цифра у предприятия, которое находится под нашим управлением, сегодня больше : доходов или расходов ?

По идее, ответ на этот простой вопрос должен знать Главный Бухгалтер, Финансовый директор, или иное должностное лицо, занимающееся финансами организации.

Уверен, что Вы в своей практике уже не раз пытались получить ответ на этот вопрос.

Возможно, это выглядело как-то так : - Марья Петровна, скажите пожалуйста, какая у нас прибыль сегодня (вчера, на прошлой неделе) ?

- А какая именно прибыль Вас интересует, Василий Петрович ?

И действительно...набрав в поисковике Яндекс слово “прибыль”, Вы немедленно обнаружите, что прибыль бывает :

Валовая

Операционная

Чистая

Бухгалтерская

Экономическая

по EBIDTA.

Попытаемся все же продолжить диалог :

- Марья Петровна, я просто хотел бы знать ответ на вопрос, в прибыли мы сегодня (вчера, на прошлой неделе) или в убытке ?

- Василий Петрович. Разве Вам неизвестно, что для этого нужно свести баланс за итоговый период, и на это нужно время ? Мы сведем доходы и расходы по итогам месяца и я представлю Вам отчет о прибылях и убытках, если, конечно, сотрудники сдадут все документы вовремя.

- А как быстро можно это сделать ?

- Вы же знаете....В самые сжатые сроки, как-только для этого будет возможность. Вот, например, сейчас нам надо сдавать отчетность в налоговую. Для Вас что лучше, Василий Петрович : вовремя заплатить налоги, или получить ответ на Ваш странный вопрос ?

- Налоги, конечно, важнее...А почему этот вопрос странный ?

- Потому что как директор Вы обязаны знать, что для этого нужно время. Вот отдел …... до сих пор не сдал ….... .

- А почему они не сдали ?

- А это уже Вам лучше знать, Василий Петрович. По-моему, добиваться того, чтобы сотрудники вовремя представляли документы в бухгалтерию, не моя работа …

- А сейчас-то мне что делать, Марья Петровна ?

- Не знаю, не знаю... Вы Директор, Василий Петрович....

Уверен, что в подобном диалоге Вы принимали участие не раз, хотя высказывания персонажей могут показаться несколько утрированными.

Виновата ли Марья Петровна в том, что не может дать ответа на этот вопрос ? Нет. Просто система бухгалтерского учета, тонкостями которой в совершенстве владеют сегодняшние бухгалтерские работники и финансовые специалисты, закончила формироваться в конце 19 века и с того времени практически не изменялась.

Разработана эта технология была, прежде всего для того, чтобы определить стоимость активов предприятия на момент его продажи.

Итак, Главный Бухгалтер не сможет дать нам ответ на вопрос: “Что у нас сегодня (вчера, на прошлой неделе) больше ? Доходы или расходы ? В прибыли мы или в убытке ?”

Точнее сможет, но для этого понадобится неприемлемо много времени.

Как правило, это соотношение становится известным лишь по истечении отчетного периода, например месяца, когда бухгалтерия сведет в отчеты основные показатели предприятия.

На то, чтобы свести показатели, тоже объективно необходимо время, поэтому отчеты о прибылях и убытках организации за месяц реально получить в середине или в конце следующего месяца, и с этим положением дел лично мне так и не удалось смириться.

Кроме того, эта отчетность для оперативного управления плохо читаема, в ней будет содержаться большое количество ненужной, на мой взгляд, информации.

Например, в соответствии с моим узким мнением, прибыль либо есть, либо ее нет, а как эту самую прибыль в одном из этих частных случае называть, дело десятое.

Сегодня внешняя обстановка (конъюнктура рынка, давление конкурентов) меняется очень быстро, поэтому получать для управления данные по итогам прошлого месяца с опозданием на один месяц стало экономически нецелесообразно.

Для себя эту проблему я решил так : разработал ряд приемов и методов, которые позволяют получать оперативные данные в любой момент времени.

Для получения этих данных не нужен Главный Бухгалтер или какой-то другой Ответственный работник.

Анализировать эти данные можно в уме, или с помощью калькулятора своего мобильного телефона.

Совокупность приемов и методов для получения чего-то полезного также называют технологией. На анализ предприятия практически любой сложности в соответствии с этой технологией у меня уходит теперь от двух до 24 часов.

Этим опытом я сейчас и поделюсь с Вами, Дорогие друзья.

Как и когда эта технология управления может быть полезна Коммерческому Директору, или Комдиру ?

1. В тот момент, когда Вас приглашают на должность Коммерческого директора в проект.

2. При оценке коммерческой привлекательности нового проекта.

3. Для оперативного управления действующим предприятием.

4. Эта технология также может быть полезна потенциальному инвестору для быстрой оценки проекта.

К анализу предприятия в первом случае любому Комдиру нужно отнестись очень внимательно, чтобы избежать недружелюбного и умышленного вовлечения в заведомо убыточные проекты, управление которыми может грозить потерями репутации, опасностью потерять объективную самооценку.

Позвольте. Скажете Вы. Но хороший Комдир, собственно говоря, и нужен для того, чтобы вытянуть предприятие из кризиса, найти новые источники окупаемости, вывести предприятие на новые рынки.

Согласен с Вами. Если изначально создатели организации предусматривали ее экономическую окупаемость.

А разве могут быть какие-то другие цели ? Спросите Вы … Да, могут. Вот два простых примера подобных организаций.

Пример первый : группа лиц занимается какой-то незаконной деятельностью, для легализации доходов от которой необходимо создать какое-то официальное предприятие - прикрытие. Вспомните предприятие “Рога и копыта”, созданное Остапом Бендером.

Пример второй : группа лиц, заручившись высоким личным доверием, убедила инвестора профинансировать какой-то проект. Чаще всего, такие проекты предусматривают запуск в эксплуатацию какого-то дорогостоящего оборудования, которое может предоставлять товар или услугу, обладающую очевидной внешней привлекательностью для широкой целевой аудитории. Во время запуска проекта можно получать высокую зарплату, откаты от закупок, наладки оборудования и запуске его в эксплуатацию, проведения ремонтно-строительных работ. Но вот, наконец-то, проект запущен, все расходы проведены, бюджет освоен.

Но целевая аудитория почему-то не спешит выстраиваться в очередь за жизненно необходимыми ей товарами и услугами.

Обычно в результате анализа подобной ситуации делается незамысловатый вывод :

нужен ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ Комдир, который в состоянии решить эту задачу.

Наймом Комдира при этом занимаются те же активные довереннные лица, в задачу которых входит в данном случае не быстрый выход предприятия на окупаемость, а продолжение финансирования проекта инвестором для сохранения своих доходов.

При этом можно постоянно принимать и увольнять Комдира, объявляя каждого нового кандидата "непрофессионалом" через некоторое время.

Тем самым продлевается финансирование для поиска “Настоящего Профессионального Коммерческого Директора”.

И в первом, и во втором случае группа лиц будет старательно оберегать Лицо, Принимающее Решение (ЛПР), от контакта с Коммерческим Директором, находящимся “не в теме”.

Чтобы не оказаться в подобной неприятной ситуации, нужно уметь просчитать доходность предприятия, располагая минимальной информацией и в кратчайшие сроки.

Как это можно сделать ? Технология микроаудита предприятия основана на том, что любое предприятие для осуществления своей деятельности должно нести расходы, необходимые для производства своей продукции и расходы, необходимые для продвижения своей продукции.

Чтобы предприятие было успешным, надо чтобы доход, получаемый от клиентов предприятия был больше чем сумма расходов на производство и продвижение производимых товаров и услуг.

Нам известно, что все издержки (затраты), понесённые предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги называются Себестоимостью.

Как правило, в распоряжении Коммерческого директора есть неограниченный доступ к информации, касающейся стоимости продвижения товара или услуги. Жизненный и профессиональный опыт Коммерческого Директора также практически весь находится в информационной области этих данных.

Нам остается лишь правильно определить себестоимость производства.

Нередко во время выяснения этой цифры становятся также известны и другие важные данные.

Рассмотрим, как это делается на примере микроаудита организации, проведенного по просьбе моего приятеля. Его близкому знакомому необходимо было принять решение, стоит ли браться за проект, в котором ему была уготована роль управляющего, с высокой долей личной материальной ответственности.

Предметом микроаудита являлся медицинский центр, учрежденный иностранной медицинской компанией и мощной российской холдинговой структурой.

Ну что же. В назначенное время мы оказались в помещении небольшого медицинского центра.

После короткого знакомства и обмена любезностями переговоры начались в немного неожиданном для меня русле :

Кандидат в управляющие проектом вдохновенно поведал о том, что единственной услугой, которую предоставляет практически вверенный ему медицинский центр, жаждет воспользоваться любое живое человеческое существо.

Это была великолепная презентация Продукта человека, глубоко знакомого с тонкостями персонифицированных продаж. В ходе презентации, которую я выслушал с удовольствием, выяснилось, что стоимость этой услуги составляет всего 4-5000 рублей, и в мою задачу входит сделать так, чтобы этой услугой пользовались 24 человека в день.

Завершив свою весьма и весьма достойную речь, снабженную красочными эпитетами и живыми образами, кандидат в Комдиры этого центра устремил взгляд к моей переносице и потребовал от меня немедленного доклада о том, что я могу предложить.

По законам жанра в этот момент мне неплохо было бы заявить, что произошла какая-то ошибка, ведь первоначальная заявленная цель моего визита была иной, и, собственно говоря, что-либо предлагать никоим образом не входило сегодня в мои планы.

Но на переговорах, каким-то образом оказался человек, представленный мне как “Руководитель этого проекта”. Уловив умоляюще-виноватый взгляд своего друга, который сам не понимал что происходит, решил продолжать эту встречу, внезапно сменившую повестку, вектор и первоначально заявленных участников, чтобы не нанести вред моему другу и его приятелю.

Здесь к месту сказать, что на территории стран бывшего Советского Союза принято считать, что человек, разбирающийся в продажах, должен быть очень особенным. Лучше, если он будет Джином-из-бутылки или Стариком Хоттабычем.

Вот не было до него в организации никаких продаж, и тут вдруг пришел ОН.

Великий и могучий. Рванул из бороды волосок.... - и предприятие немедленно начало процветать.

Ввиду того, что “руководителю проекта” я был представлен в качестве такого человека, который, кроме всего прочего, пришел что-то предложить, он, пользуясь своим статусом “руководителя проекта” начал задавать мне вопросы, основной целью которых было выяснить, действительно ли я являюсь “Тем-самым-Стариком-Хоттабычем”.

Порядка сорока минут ушло на то, чтобы объяснить, что в основе технологий моей работы лежит не явление чудес народу, а экономические механизмы, в соответствии с которыми входящий поток Клиентов появляется в результате какой-то направленной деятельности.

После того, как романтический ореол рассеялся, у меня появилась возможность задать руководителю проекта несколько вопросов, поставивших его в тупик :

1. Какова ежемесячная выручка.

2. Каковы ежемесячные расходы.

Ввиду того, что ответы на эти сложные вопросы в организации знал только Главный Бухгалтер, место “Руководителя Проекта” в переговорной занял он.

После короткого знакомства и обмена любезностями переговоры опять начались в немного неожиданном для меня русле :

Главный Бухгалтер осведомился, кто я такой и стоит ли ему отвечать на мои вопросы.

Не удовлетворившись положительным ответом, Главный Бухгалтер решил, что он вправе продолжить допрос, целью которого, вероятнее всего, было выяснить, насколько мои серый образ соответствует образу Великого ЕГО, ПРОФЕССИОНАЛА в организации продаж.

В ходе этого диалога мне так и не удалось получить ответ на вопрос, какова ежемесячная выручка, зато в моем распоряжении через какие-то сорок минут оказались следующие сведения :

1. Ежемесячные расходы организации составляют 2-2,4 млн. рублей.

2. Из этой суммы арендная плата за помещение составляет 300 000 рублей.

3. 400 тысяч в расходах составляют материалы, необходимые для оказания процедуры.

4. Оплата интернета и телефонии составляет примерно 60 000 рублей, в составе пакета подключено 8 телефонных линий.

5. Штатное расписание составляет 15 человек. 6. Из этих пятнадцати человек в непосредственном оказании услуги задействовано 4 человека : Два врача, специалист, управляющий прибором и специалист, обслуживающий прибор.

7. Для того, чтобы произвести одну процедуру, необходимо использовать расходных материалов на 1900 рублей.

Получение ответа на 7 вопрос далось мне очень тяжело. Примерно 30 минут из 40 минут переговоров вместо того, чтобы ответить на вопрос: "на какую сумму необходимо использовать расходных материалов для производства одной процедуры", Главный Бухгалтер мне сообщал, что себестоимость процедуры составляет 3000 рублей.

Попытки вернуть специалиста к ответу на вопрос, который мне хотелось бы получить, постоянно возвращались к встречному вопросу:

"понимаю ли я, что такое себестоимость".

Собственно говоря в том, что Главный Бухгалтер, вместо ответов на простые вопросы дает не относящиеся к ним ответы нет ничего удивительного.

Во многих организациях на территории бывшего Советского Союза Главный Бухгалтер часто имеет власть большую, чем собственник бизнеса, а тем более наемный генеральный или коммерческий директор.

Несмотря на некие сложности коммуникации, вся необходимая для аудита информация была получена.

В конце переговоров Главный Бухгалтер немного смягчился и сообщил мне информацию о том, что по его расчетам, этому предприятию нужно обслуживать 4-5 Клиентов в день, чтобы выйти в точку безубыточности.

Эта информация очень важна, но ее достоверность предстояло проверить.

В общей сложности, на эти переговоры ушло порядка трех часов.

Итак, начнем наш микроаудит :

Этап первый. Выпишем все данные, которые стали нам известны в результате переговоров : Проведем несложный расчет того, будет ли окупаться предприятие, если откуда ни возьмись 24 Клиента в день будут появляться в дверях, желая отдать 4000 рублей в обмен на нужную каждому живому существу медицинскую процедуру.

Если организовать работу в две смены, с учетом выходных дней, то в месяц будет оказано 24*30= 720 процедур, а валовая прибыль с одной процедуры составляет 2100 рублей.

Таким образом, будет заработано 1512000 рублей.

Отнимаем от этой цифры сумму ежемесячных постоянных расходов и получим 488 000 рублей “чистого убытку”.

Таким образом, информация от Главного Бухгалтера о выходе на точку безубыточности предприятия при оказании 4-5 процедур в день была ошибочной, или была сознательно искажена.

Несложно себе представить, насколько верным может быть управленческое решение, принятое на основе этих данных.

Позвольте, скажете Вы. А если мы будем вести расчеты, исходя из цены процедуры в пять, а не в четыре тысячи рублей ?

Действительно. Так получится немного лучше : 232 000 рублей условной прибыли в месяц.

Почему я называю эту прибыль условной ? Потому что в современном мире 24 человека, желающих отдать свои 5000 рублей, не появятся в дверях предприятия просто так.

Разве что пост Комдира на этом предприятии будет занимать ОН. Великий и могучий Хоттабыч, в окладистой бороде которого будет содержаться нужное количество волшебных волосков.

Если Хоттабыча нанять не удастся, то придется вкладывать какие-то деньги в продвижение, и, прежде чем это делать, разумно рассчитать себестоимость продвижения.

При расчете себестоимости необходимо помнить, что нам надо выйти в точку безубыточности за три месяца, поэтому не все маркетинговые инструменты могут быть нами использованы.

У нас остается всего два рекламных источника, позволяющие получить входящие звонки от Заинтересованных Потенциальных Клиентов быстро. Вот эти источники :

Это телевизионная реклама в формате телемагазина.

Продвижение сайта с оплатой за звонок.

Телевизионная реклама на первом этапе не подходит нам ввиду того, что для запуска подобной рекламы необходимо 1,5 - 2 месяца.

Стоимость контакта с потенциальным потребителем для медицинского бизнеса при использовании этого маркетингового инструмента составляет 1500 рублей.

Очевидно, что при начальном соотношении доходов и расходов в цене услуги окупить этот инструмент будет непросто.

Сумма за продвижение сайта с оплатой за звонок начинается сегодня с 800 рублей и может быть снижена при оплате значительного объема.

Теоретически, можно выйти на сумму 400 рублей, эту цифру мы можем использовать при расчетах, хотя это и не совсем корректно.

При оплате за звонок считаются все звонки. И те, что принято называть “целевыми”, и те, что принято называть “нецелевыми”.

То есть, те звонки, которые принято называть “информационными”, когда человек просто интересуется процедурой, или просто хочет узнать цену тоже учитываются.

В этом случае результаты для среднего российского предприятия обычно таковы : каждый десятый из интересующихся соглашается. каждый второй из числа согласившихся в течение суток отказывается.

Таким образом, для производства одной услуги нам необходимо будет 20 контактов, что при стоимости 400 рублей за звонок составляет 8000 рублей.

Такая производительность маркетинга не может быть принята за основу, потому что расчетная цена нашей услуги составляет 5000 рублей.

Хорошо. Тогда нам надо найти рекламный источник, с использованием которого стоимость контакта будет низкой.

Раньше мы с Вами считали, что при 24 процедурах в день и стоимости 5000 рублей разница между доходами и расходами составит 232000 рублей, что в пересчете на одну процедуру составит 322 рубля. Пусть половину из этой суммы мы выделим на продвижение, что составит 161 рубль.

Мы определили, что для закрытия одной сделки нам нужно 20 звонков. Тогда стоимость звонка должна составлять 161/20=8 рублей.

Такой стоимости сегодня не может дать ни один рекламный источник, реальная стоимость примерно в 100 раз выше.

Что же делать ?

1. Сокращаем расходы. Проще всего сократить расходы на связь и изменить штатное расписание. Оставим по одному врачу и одному специалисту в смену. Получим 2 врачей и двух специалистов в штатном расписании. Пусть при этом врач зарабатывает 100000 рублей в месяц с учетом ЕСН при графике два чере два, а специалист 60 000 рублей. Нам будут нужны минимально еще два специалиста в смену : тот, кто отвечает на звонки, и тот кто обслуживает пациентов на стойке, пусть они будут взаимозаменяемы. Их зарплата должна составлять не менее 40 000 рублей.

Переведем бухгалтерию на аутсорсинг. Сумма выплат при этом составит около 40 000 рублей ежемесячно. Руководитель проекта нам нужен мотивированный и толковый, поэтому на оплату его труда надо выделить не меньше, чем 150 000 с учетом ЕСН, потом можно будет перевести его на проценты от прибыли.

Расходы на связь можно будет сократить до 30 000 рублей. Что получилось в результате :

Аренда и связь 330 000 рублей

Врачи 200 000 рублей

Технические специалисты 120 000 рублей

Ресепшн и звонки 160 000 рублей

Руководитель проекта 150 000 рублей

Бух.учет 40000 рублей.

Итого : 1 000 000 рублей.

Что же. Вот мы и нашли 1 млн. рублей в месяц в составе бюджета, выделяемого на проект ежемесячно, которые мы можем использовать для его продвижения.

Теперь будем снижать стоимость продвижения.

Стоимость контакта мы значительно снизить не можем, но мы можем повысить эффективность работы продажников.

Можно внедрить технологии эффективного управления продажами, после чего покупки оплачивает каждый пятый человек, обратившийся в службу продаж с входящим звонком.

С учетом этого изменения стоимость продвижения у нас составит 2000 рублей на заказ. Производим пересчет : 5000 рублей - 1900(расходные) - 2000 (продвижение)= 1100 рублей.

Умножаем валовую прибыль с заказа на 720 заказов и получаем 792 000 рублей.

Ежемесячные расходы у нас составят миллион, и нам остается всего 210 000 до выхода на точку безубыточности.

Совершенствуя управление продажами можно достичь результатов, когда оплатить покупку соглашается каждый третий интересующийся, или даже каждый второй.

Возьмем идеальный вариант : пусть соглашаться у нас будет каждый второй.

Это не совсем корректно, но достигнуто примерно в двадцати из трех миллионов российских предприятий.

Тогда стоимость продвижения у нас составит 800 рублей, а валовая прибыль в пересчете на заказ : 5000-1900-800 = 2300 рублей.

Умножаем Валовую прибыль на планируемое число заказов и получаем 720*2300 = 1656 000 рублей.

За вычетом расходов прибыль составит 656 000 рублей при обороте 3 600 000 рублей, что уже вполне приемлемо.

За этими увлекательными и несложными математическими расчетами, мне пришлось провести порядка полутора часов, в результате которых постепенно прорисовался вывод нашего микроаудита.

Вывод микроаудита : При соблюдении ряда обязательных требований проект жизнеспособен, вероятность выхода проекта на коммерческую окупаемость равна примерно 21 к трем миллионам. Каковы же эти условия ?

1. Ежемесячные расходы необходимо сократить, убрав ненужный административный аппарат.

2. Найти некоммерческий способ пополнения Клиентской базы, например, задействуя “административный ресурс” в каких-то зависимых или лояльных медицинских учреждениях, что было вполне под силу нашему кандидату в Комдиры.

3. Привлечение пациентов коммерческими способами будет целесообразно лишь в том случае, если будет внедрена какая-то эффективная технология управления маркетингом и продажами. До внедрения подобной технологии вкладывать какие-либо средства в оплату какой-либо рекламы не имеет смысла, так как при применении традиционных технологий стоимость продвижения не позволит вывести проект на точку безубыточности.

4. Трех месяцев для вывода этого проекта на точку безубыточности с задействованием коммерческой составляющей в окупаемости будет явно недостаточно.

При отказе от соблюдения этих требований, наниматься коммерческим Директором в данный проект, на мой взгляд, нет никакого смысла.

Думаю, что если бы инвестор этого проекта предварительно произвел такой микроаудит, то это сохранило бы ему порядка одного миллиона долларов за год существования этого решительно необходимого любому человеческому существу предприятия.