Бакшт Константин

Пред. часть

Еще одна предпосылка возникновения священной войны коммерсантов и технарей связана с желанием достичь паритета между коммерческими и техническими ресурсами Компании. Многие собственники бизнеса предполагают, что в хорошем бизнесе между продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть, нормальное состояние бизнеса - когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Именно такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством, или производство имеет перевес над продажами - это серьёзная проблема. Которую нужно решать всеми доступными способами.

На самом деле проблема - как раз такое понимание принципа ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько можете производить? И при этом иметь производственные мощности, которые позволяют производить ровно столько, сколько Вы имеете возможности продавать?

Конечно же, в реальной жизни, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. А главное - и достигать его совершенно ни к чему. Отказавшись от достижения выморочных целей, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите огромное количество времени, сил и нервов. А вдобавок - спасёте свой бизнес от неисчислимых бедствий.

Предположим, есть некоторая кривая, которая отражает реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, эта кривая каждый месяц показывает, какой объём товара Вы можете произвести. Или какой объём услуг Ваша Компания в состоянии оказать своим Клиентам.

Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Например, тот объём товаров и услуг, который коммерческие подразделения Вашей Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: объём продаж имеет свои объективные ограничения точно так же, как и производственные мощности. К примеру, средняя сделка у Ваших коммерсантов составляет три миллиона рублей, а максимальная - десять миллионов. При этом по сложившейся практике Вы знаете, что каждый коммерсант Вашей Компании может заключить не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант может обеспечить Вашей Компании продажи на сумму до пятидесяти миллионов в месяц. Однако более реалистично было бы ожидать, что максимально возможный объём продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне пятнадцати миллионов в месяц. Если в Вашем отделе продаж - восемь сотрудников (включая руководителей продаж и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок будет на уровне 120-ти миллионов. Однако, средняя сумма оборота, которые они могут более-менее уверенно формировать каждый месяц, будет значительно ниже. Например, на уровне 30-40 миллионов. Во всяком случае, как бы Вы не прогнозировали потенциал объёма продаж Ваших коммерсантов, Вы можете абсолютно точно знать, как Ваш коммерческий ресурс воплощался в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объёмы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал Вашего отдела продаж по объёму заключённых сделок в 70 миллионов в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20-25 миллионов - Вы явно занимаетесь самообманом.

Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании. А другая - потенциальный объём продаж, которые могут обеспечить Ваши коммерческие подразделения. Вы не можете в полной мере предугадать, куда обе эти кривые будут двигаться в будущем. Хотя, до некоторой степени Вы можете собственными усилиями воздействовать на их движение. Например, приём на работу дополнительных сотрудников в отдел продаж в будущем может привести к тому, что кривая потенциала продаж пойдёт вверх. Равно как и приобретение дополнительного производства оборудования может привести к тому, что вверх пойдёт кривая производственных мощностей. С другой стороны, есть немало факторов вне сферы Вашего разумного контроля, которые также воздействуют на движение этих кривых. Например, сезонное снижение спроса заставит идти вниз кривую потенциала продаж, хотя не окажет воздействия на кривую производственных мощностей. Напротив, в разгар сезона дефицит какого-то ключевого сырья, необходимого для Вашего производства, заставит пойти вниз кривую Ваших производственных мощностей. Как раз в то самое время, когда кривая потенциала продаж идёт вверх.

Никто не сказал, что в реальном бизнесе эти кривые вообще должны когда-нибудь пересекаться. Я знаю немало Компаний, у которых кривая потенциала продаж стабильно находится в несколько раз ниже, чем кривая производственных мощностей. К примеру, это можно сказать о большинстве производственных Компаний, у которых на производстве работает только одна смена с восьмичасовым графиком работы. При большем объёме продаж они могли бы организовать производство в три смены и значительно повысить объём выпускаемой продукции. Однако продажи у них хромают, в результате чего не удаётся полностью загрузить работой даже ту единственную смену, которая имеется у них на производстве.

Даже если предположить, что в каком-то бизнесе эти две кривые ходят на близких уровнях и могут пересекаться, всё равно паритет продаж и производства будет редким и трудно прогнозируемым. А главное - краткосрочным. Из этого можно сделать разумный вывод, что реальный бизнес практически всё своё время находится в положении, когда паритет между продажами и производством отсутствует. А значит, для практического анализа того, как могут обстоять дела в реальном бизнесе, нужно рассмотреть две ситуации, в одной из которых бизнес может находиться основную часть времени.

Первая из этих ситуаций - перевес производственных мощностей над продажами. Пожалуй, большинство Компаний постоянно находятся именно в этой ситуации. Многие собственники Компаний даже не представляют, что может быть какое-то иное положение дел. Кстати, если в их Компаниях в результате какого-то случайного стечения обстоятельств потенциал продаж на какое-то время обгонит производственные мощности, они это воспринимают как серьёзный форс-мажор. Такие ситуации пугают их до сердечных приступов.

В ситуации, когда производственные мощности стабильно превышают потенциал продаж, есть немало плюсов. Компания может оперативно обслуживать всех своих Клиентов. И быстро выполнять все их заказы. Если даже не все - то, во всяком случае, подавляющее большинство. Нет никаких объективных причин, мешающих поддерживать качество работ на высоком уровне. А значит, и репутация Компании будет на высоте. Вдобавок, можно себе позволить индивидуальный подход к Клиентам. При необходимости можно потратить на изготовление хитрого и сложного индивидуального заказа в несколько раз больше времени и сил, чем на обычный заказ. Ведь ресурс производственных мощностей всё равно это позволяет.

Основная проблема только одна. И носит она финансовый характер. Весь этот производственный ресурс, большую часть времени используемый далеко не на полную мощность, ежемесячно проедает средства Компании. И средства немалые. А объём продаж недостаточен, и бизнес зарабатывает значительно меньше, чем хотелось бы. Как минимум, не удаётся сформировать сколько-нибудь значительную прибыль. А в худшем случае доходов просто не хватает на покрытие затрат. Итог - убытки, долги, финансовая удавка... В конце концов, многие подобные Компании погибают. И все их производственные мощности идут с молотка.

Однако, возможна и противоположная ситуация - когда потенциал продаж стабильно превышает производственные мощности Компании. То есть, имеется постоянный перевес объёма заказов над производственными мощностями. С первого взгляда становится понятно, что такое положение дел не очень-то положительно сказывается на репутации Компании. Большинство Клиентов вынуждены стоять в очереди. Следует ожидать постоянных задержек с исполнением заказов. Вообще, чтобы обеспечить своевременное исполнение основной массы заказов при постоянном перевесе объёма заказов над производственными мощностями, необходим достаточно жёсткий стиль работы с Клиентами. От одних Клиентов заказы будут приниматься лишь на условиях отсрочки исполнения этих заказов. Многим Клиентам придётся просто отказывать. Наконец, чтобы хоть в какой-то степени поддерживать разумный баланс между объёмом заказов и производственными мощностями, придётся довольно регулярно повышать цены на товары и услуги Вашей Компании. Чтобы вне очереди обслужить хотя бы одного Клиента, потребуется серьёзно задержать исполнение заказов нескольких других Клиентов. Которые, разумеется, вряд ли будут этому рады. Наконец, никакого индивидуального обслуживания Клиентов! Это - та роскошь, которую Компания при таком положении дел просто не может себе позволить. Если исполнение индивидуального заказа потребует в три раза больше времени и сил, чем исполнение стандартных заказов, такой заказ может быть принят к исполнению лишь в том случае, если Клиент заплатит Вам в три раза больше. В противном случае Вы вынуждены будете отказаться от этого заказа. Ведь исполнение его по обычной цене приведёт Вас к ощутимым убыткам. Из-за того, что Вам фактически придётся отказать трём Клиентам с типовыми заказами.

Вдобавок, Ваше производство при такой загрузке работает на износ. Вашим техническим специалистам отдыхать некогда. Они работают с утра до вечера, в поте лица, как папа Карло, мама Карло и вся карлова семья. При этом болезнь или отпуск любого из Ваших технических специалистов сразу оказывает заметное негативное воздействие на сроки исполнения очередных заказов.

Всё это приводит к тому, что репутация Вашей Компании на рынке будет весьма неоднозначной. Вас могут критиковать и те Клиенты, которым Вы отказали в обслуживании. И те, у которых возникли задержки с исполнением их оплаченных заказов. Не говоря уж о том, что многие будут недоумевать: почему у Вас настолько завышенные расценки, хотя Клиентам приходится стоять в очереди, они не получают должного внимания и индивидуального подхода? И вообще, уровень обслуживания Клиентов у Вас значительно хуже по сравнению с многими Вашими конкурентами, которые рады каждому Клиенту, и к которым такая очередь не стоит?

И всё же в этой ситуации есть один весьма ощутимый плюс. Ситуация с постоянным перевесом объёмов заказов над производственными мощностями крайне позитивно сказывается на финансовом положении Вашей Компании. Весь объём товаров и услуг, которое может обеспечить Ваше производство, каждый месяц распродаётся подчистую. Если производство может работать в три смены - значит, оно будет работать в три смены. Вдобавок, можно ожидать, что Ваша Компания будет делать не только серьёзные объёмы продаж, но и норма прибыли у Вас будет выше, чем у большинства Ваших конкурентов. Ради подобного финансового благополучия, безусловно, стоит прилагать серьёзные усилия. К тому же, заработанные деньги можно будет использовать для серьёзного расширения производственных мощностей. Что в перспективе позволит выйти на ещё более существенные объёмы продаж и доходов.

В различных бизнесах, которыми я руководил и управлял, у меня несколько раз была возможность сравнить на практике эти две ситуации. Исходя из моего опыта, скажу, что мне значительно больше импонирует ситуация стабильного перевеса продаж над производством.

Должен заметить, что эта ситуация может быть весьма болезненной, если такое превышение не планируется, не контролируется, и вся ситуация пущена на самотёк. Фактически, именно эта ситуация и стала истинной причиной нашей священной войны коммерсантов и технарей. Однако если взять эту ситуацию под контроль и жёстко планировать соотношение объёмов продаж с реально возможной для производства загрузкой, колоссальные плюсы такого положения дел просто бросаются в глаза. Фактически, речь идёт о реально эксклюзивном положении на рынке. Когда количество Клиентов и объем заказов, которые они хотят к Вам разместить, стабильно превышает Ваши возможности. Клиенты стоят к Вам в очередь. И Вам не приходится особенно напрягаться, чтобы уговорить Клиентов с Вами работать. Напротив, это они уговаривают Вас, чтобы Вы быстрее приняли к исполнению именно их заказ.

Впервые мы достигли такого положения на рынке в «Руснете» к концу 2001 года. А в моем нынешнем консалтинговом бизнесе мы занимаем аналогичную позицию на рынке, начиная с 2007-го.

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"