7 принципов прагматичного руководителя

7 принципов прагматичного руководителяКолдунов Илья

От чего зависит качество работы руководителя? Очевидно, от качества принимаемых решений плюс точности управления. Обе эти компетенции базируются на хорошо структурированных правильных принципах, технологиях и инструментах.

Давайте сосредоточимся на основных принципах управления. Ибо, знание немногих принципов освобождает от знания множества фактов. Итак, какими принципами стоит руководствоваться прагматическому руководителю?

Для начала заострим критерий. Любой подход должен удовлетворять условию, чтобы потенциал подчиненных использовался по-максимуму. И, как следствие, профилактировать низкую производительность оргструктуры, когда босс "в мыле" от перегруза, а подчиненные - недогружены.

1. Управление по определению конфронтационно к объектам управления, т.к. побуждает выходить из зоны комфорта в область ближайшего развития.

Исходя из этого, нас удовлетворит, когда люди "растут над собой", демонстрируя прогресс к идеальному Хочу-Могу (по отношению к себе, но более ранним, без обижающих сравнений с другими).
Естественно, для придания управленческих импульсов руководителю, как воздух, необходимы 

  • полномочия,
  • сочетание уверенности и тактичности (мягкий по форме, твердый по содержанию, умение идти к целям, кому как больше нравится, "кулак в лайковой перчатке", "гиря в цветочках"),
  • и, по терминологии В.К. Тарасова, "сила-в безразличии" (антипод которой-нужда) к уходу подчиненных. Последнее требует пояснения - это такой внутренний самурайский настрой, мол, я хочу, чтобы сотрудник остался (и все для этого делаю!), но я не нуждаюсь в этом.

2. Точность важнее скорости

Точнее, важна скорость поступательного движения всей структуры, а не отдельных ее участников. По-моему, этот тезис настолько очевиден, что не требует особенных доказательств. Лучше которых, пожалуй, метафора: пар не должен уходить в свисток, он должен конвертироваться в кручение колес. Нужно уметь сопротивляться навязанной срочности.

Вместе с тем, сроки оптимального начала активностей пропускать нельзя. Иначе окно возможностей захлопнется. Как же это вяжется с предыдущим текстом? А так, что ни один принцип не заменяет голову :-). Этому проще следовать, ежели избегать перфекционизма.

3. Все, что происходит в вашей юрисдикции, происходит благодаря вашим действиям или попустительству.

Иначе, каждый босс заслуживает своих подчиненных. Принять (а не только понять на уровне рацио) это позволяет инсталляция в себя "Я-позиции". Т.е. даже, если я не принимаю решение, то это значит, что я принимаю решение оставить все, как есть. Или делегирую право принимать решение другим. Т. обр., ответственность (в виде последствий) наступает в любом случае, когда:

- не сделано то, что нужно

и/или

- сделано то, что не нужно

Соответственно, избежать этого позволяет следование правилу:

- делать то, что нужно

и, одновременно,

- не делать того, что не нужно

4. Руководитель - "ёж"

Уж не помню, у какого бизнес-гуру прочитал такое словосочетание. Да это и не важно, т.к. понятие стало нарицательным.

К чему это? К тому, что даже самый старательный сотрудник (в силу биологического стремления к экономии усилий) иногда задается вопросом: "а может хватит? и так сойдет.." В этот самый момент он должен вспомнить ласковые глаза горячо любимого босса, транслирующие месседж, мол, "не хочешь попасть на мои иголки-будь первым фильтром, проверяй, что мне несешь, не работай "передастом" - включай голову".

5. 20% контроля обеспечивает 80% требуемых изменений

Без увеличения затрат на контроль разумно передвинуть фокус на превентивный контроль. Это история о том, что 80% подчиненных откладывают выполнение задачи на самый последний момент и до последнего дня ничего не делают, затем совершая аврал - все равно руководитель раньше не проконтролирует. Такой уж график трудового процесса у русско-ментальных людей. Это глубоко прошито в менталитете и имеет исторические корни (короткий сельскохозяйственный цикл, остальные 9 месяцев на печи). И даже наличие промежуточного контроля - это полумера.

Важна проверка готовности подчиненного правильно начать работу. Для чего он должен взять паузу, чтобы проанализировать полученное задание. Часто ведь делегированная работа плохо выполняется просто потому, что сотрудник или босс не декомпозировал порученное до понятных рабочих операций. А что непонятно - страшит. Но если как следует отодвинуть слона, то, вроде как, он уже и не пугает. Вот причина рабочей прокрастинации.

Анализ полученного задания может быть произведен и в момент отдачи распоряжения (для очевидных заданий). В остальных же случаях любой ответ насчет невыполнимости задания в момент отдачи распоряжения будет поверхностным и непрофессиональным.
Итак, полученное задание всегда должно быть проанализировано исполнителем на предмет:

  • достаточности ресурсов: знаний, информации,
  • понимания цели работы,
  • объема и продолжительности (с учетом расставленных приоритетов) работы (это разные вещи),
  • полномочий и бюджета,
  • методов
  • имеющихся ограничений.

Цель исполнителя-убедиться в наличии всех необходимых для выполнения задания ресурсов. И сообщить о выявленных ресурсное противоречиях и внести предложения об их устранении).
А.Фридман рекомендует срок анализа задачи устанавливать примерно до 10% от дедлайна (если дедлайн через 10 дней, то анализ может занимать полный 1 день).

Этот регламент можно использовать как мотиватор для самых ответственных и квалифицированных, освободив их он него. Точнее, переформулировав "от противного": "если после принятого вами в работу задания (через 1/10 времени до дедлайна) я не получаю никаких сообщений о выявленных ресурсных противоречиях и прочих проблемах, препятствующих выполнению задания, то автоматически это означает, что в точке контроля вы предоставите задание, выполненное на 100%". И давайте не будем забывать, что неожиданный контроль - оскорбляет, поэтому нужно давать сотрудникам время на подготовку к общению с вами.

6. Последовательность, предсказуемость

Все мы знаем, что в целом боссы - милые, доброжелательные люди. И потому даже в критичных случаях часто они вообще не реагируют на проступки. А иногда устраивают выволочки из-за пустяков (накопилось, что поделаешь), припоминая несчастному подчиненному, все, что наболело.Тем самым порождая обиду (вместо вины и желания исправиться) на несправедливость из-за несоразмерности наказания vs. проступка.

Поступая наоборот, реагируя каждый раз на отклоняющееся поведение сотрудника, а также опираясь при санкционировании по результатам контроля на заранее должным образом доведенные до сведения подчиненных правила игры, мы достигаем того, что внятная система координат позволяет людям управлять своим поведением, т.к. знают, что их ждет. И это мобилизует людей

7. Все, что делается-фиксируется. Что зафиксировано-делается.

Верно и обратное: если нет материальных свидетельств произведенной работы, то по умолчанию считается, что и самой работы не было.

Следствие №1: запрещено то, что не разрешено.

Нам небезразличен не только результат, но и путь достижения цели. Ибо результат, полученный неправедным способом, хуже, чем отсутствие результата. Да, согласен, звучит спорно. Особенно, если мы сами не знаем, как следует, специфику работы. Однако и в этом случае нам ничто не мешает акцептировать здравое рацпредложение подчиненного. Т.е., оттого, что мы эксплуатнем его экспертные знания, как специалиста, наш авторитет не упадет. Подчиненный должен опасаться нарушить правила. Но он не должен опасаться своего руководителя или пробиваться к нему сквозь его занятость "делами государевыми".

Для этого система должны быть готова к диалогу не "в принципе", а по определенным каналам, например:

  • парадигма: "уперся-сообщи"
  • правило: "мы не рабы, мы творцы правил"

Руководитель должен быть нетерпим к любой попытке подчиненного нарушить правила, не передоговорившись по этим каналам.

В заключение, именно процессный подход вывел Японию в технологические лидеры. Ибо, если процесс делается верно, то и результата не может не быть. И достигается (а не добивается!) он без авралов, без подвигов и мотивационных фокусов. Как "побочный" продукт правильно организованной деятельности.

Опираясь при принятии каждодневных управленческих решений на эти необходимые (но не достаточные) принципы, вы уменьшите люфты в системе управления достижением результатов возглавляемой вами структуры.

В общем, получайте результат вместо убедительных объяснений.

 

Поделиться:
Аватар пользователя Проект Стас
Не в сети

По моему первый принцип неточен, т.к. я полагаю, что объектам управления в глубине своей нравится, что ими управляют и здесь нет никакого конфликта, ибо свобода для адепта в некотором роде разрушительна. А уверенный и тактичный ли руководитель  или еще какой - это зависит непосредственно от личности. Например, он может твердо и прямо сказать, что мне важно чтобы ты выполнял свои обязанности, либо я в тебе не нуждаюсь.

Не в сети

Стас, Вы с автором явно на одной волне)

Все описанное верно и далеко не банально. Взгляд на процесс управления немного под другим углом. Например без пункта "6. Последовательность, предсказуемость" невозможно выстроить процесс делегирования полномочий. Подчиненный побоится брать на себя ответственность за принятое решение, если он не может предсказать реакцию руководителя.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Если брать продажи... то я давно сделал один хороший вывод...

Хочешь управлять и много продавать... Будь всегда перед носом у подчиненного... Это решает 70% всех проблем... 

Делегирование с плеткой в руках... - решает 100% проблем...

 

 

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

Антон, беда в том, что не хотят такой подход считать управлением. Говорят, что эффективное управление - это когда ты на пляже попиваешь банану-маму, а где то там в Сибири пашут 10 негритят. Логика в этом есть, ведь Вы наверняка знаете профи, которым не нужна плетка? И вот бьется 10-е поколение тренеров над вопросом - как же обратить всех этих принцесс в золушек... 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Я знаю профи, которым не нужна плетка... но и их приходится периодически "проверять" и "поколачивать"...

Однажды я сделал себе отдельный кабинет... продажи упали на 30%...

Закрыл кабинет, Вернулся "под нос" с новой силой... выросли на 50%... перерывы тоже нужны оказываются...

А все остальное от лукавого... ДР Хаус... Все врут. Увы.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

    Антон, как можно столь жуткую безграмотность совмещать с обучением?

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Вы тут за модератора смотрю... Вы когда пишите столь замысловатые комментарии, пытайтесь свою мысль излагать более развёрнутыми предложениями. Не совсем понятно Ваше настроение. Поточнее и с примерами. Что и где Вас не устроило.

Если это не просто *рык утробный*, то хотелось бы понять суть Вашего неудовольствия.

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

  суть неудовольствия в том, что без кнута Ваш ОП не работает и это считаете нормой.   Никогда не поверю, что нет эффективных способов мотивации персонала.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Я к сожалению не играю в верю и не верю... С теоретиками вообще сложно спорить. У них всегда есть точка неверия. 

Во-первых...слов кнут. Где Вы прочитали, что я говорю про кнут? Я такого не писал.... Я писал о том, что нужно сидеть перед носом сотрудника, чтобы он всегда нормально делал свою работу. Не более того...

Во-вторых... мотивация. Где Вы видели мотивацию, которая сама заставляет человека работать? На моем веку, людей способных работать за мотивацию (по факту ее существования), было человек 10 из 200. Не более.

190 человек работали только тогда, когда на них было направленно управленческое внимание. Самостоятельно они были не способны развить нужную скорость. Увы, но такова статистика последних 10 лет работы руководителем.

В-третьих... про делегирование с плеткой в руках. Делегировать и не контролировать - это заведомо провальная стратегия. Путь в никуда. Доверяй, но постоянно проверяй - это путь к результату. При этом...чем изощренней проверки, тем надежней работа сотрудника, которому ты делегировал ту или иную функцию.

В четвертых... хотелось бы знать на основании чего Вы строите свои догадки о том, что отдел продаж может работать без жесткого контроля и влияния со стороны руководителя?

Если пытаетесь мерить по себе... это путь в никуда. В свое время я был гиперталанливым менеджером, который рвал всех по результатам... Рядом никто не стоял. Я попадал в те самые 5%.

Когда стал руководителем, то понял, что по себе мерить бесполезно. Когда отдел был 3-4 человека... принцип делегирования еще срабатывал. Когда отдел вырос до 40 человек, вот тогда и посыпались все теоретические выкладки... 

Так что не питайте иллюзий... Хотите всех "рвать" по результатам, работайте жестче... контролируйте людей, помогайте им во всем, будьте всегда на передовой... принципиальная жесткость (иногда даже административная жестокость) и разгильдяями и ленивцами... постоянный контроль местоположения сотрудников... постоянный анализ рабочей статистики... постоянные тренировки...

Так Вы заработаете уважение своих людей и через это сможете прийти к слаженной работе всего отдела и к наивысшим результатам.

По крайне мере.. когда работаешь в высоко конкурентной среде, эти принципы работают ЖЕЛЕЗНО. Там "некогда подтирать сопли" свои подчиненным. Либо ты "сожрешь рынок", либо "сожрут" тебя.

Если брать ниши, где конкуренции нет никакой... то наверное здесь можно поработать и "на слабине".  Хотя... ХОЧЕШЬ МИРА, ВСЕГДА ГОТОВЬСЯ К ВОЙНЕ...

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Когда отдел вырос до 40 человек, вот тогда и посыпались все теоретические выкладки... 

Антон, а это очень важный момент. Обычно такие отделы дробят по 5-7 человек, и ставят руководителя группы. Для меня всегда прообразом идеальной штатной структуры была армия:

1. Отделение - 7 человек

2. Взвод - 4 отделения (28 человек)

3. Рота - 4-5 взводов.  (112-140 человек).

И так далее. Меняем названия отделение - группа, взвод - отдел, рота - департамент, и получаем оптимальную структуру.

У вояк эта штатная численность "кровью" прописана, и мне думается, что в этом они толк знают.

P.S. В примере использованы данные мотострелковых подразделений. 

P.P.S. На свой пост увидел ответ ниже) оставляю, как информативный.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

С этим все в порядке. Сам вояка.

Приятно видеть, что не я один болен Армейской романтикой

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Отдельный респект! 

Тогда мы говорим на одном языке)

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Я из армии взял многое... Вот уж система так система... Все как по нотам.

Благодаря этой системе есть всегда... и порядок... и дисциплина ... и результат...

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

Когда стал руководителем, то понял, что по себе мерить бесполезно. Когда отдел был 3-4 человека... принцип делегирования еще срабатывал. Когда отдел вырос до 40 человек, вот тогда и посыпались все теоретические выкладки... 

Именно поэтому считается, что эффективно управлять можно не более чем 7-ю сотрудниками. 1 руководитель на 40 человек? Даже прохаживаясь целый день между столами сотрудников держать все под контролем нереально (тут сужу по себе, возможно талантливый роп с этим справится, но верится с трудом) Поэтому наилучший вариант разбивать такой отдел на группы по 5 чел + 1 старший менеджер. А спрашивать уже со старших. Если подобрать более менее толковых управленцев, то можно делегировать контроль за рядовыми манагерами. А мониторить уже работу менеджеров среднего звена. Так принципы делегирования будут работать, но это как говорится мое ИМХО

Аватар пользователя Лом
Не в сети

  "Во-первых...слов кнут. Где Вы прочитали, что я говорю про кнут? Я такого не писал.... "

Делегирование с плеткой в руках... - решает 100% проблем...

   "Во-вторых... мотивация. Где Вы видели мотивацию, которая сама заставляет человека работать?"

У себя на работе каждый день вижу))) 

 "В-третьих... про делегирование с плеткой в руках. Делегировать и не контролировать - это заведомо провальная стратегия. "

Контролировать и целый день у человека над душой висеть это разные вещи, не находите?)  Если для контроля требуется постоянное физическое присутствие руководителя, значит систему надо менять. руководитель тоже более или уезжает в отпуск. 

 "В четвертых... хотелось бы знать на основании чего Вы строите свои догадки о том, что отдел продаж может работать без жесткого контроля и влияния со стороны руководителя?"

 На основе жизненного опыта)

  Понятно, что некоторые без пинка работать не могут, но зачем таких на работу брать? 

 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Вам жутко повезло.... Видимо Вы нашли Шамболу... Берегите свою работу, если каждый день у Вас система работает... берегите своего руководителя.... Он МУДР!

Ни в коем случае речь не идет про "висеть над душой"... я целый день занимаюсь своими делами ... люди занимаются своими... утром планерка...вечером планерка - это единственное мое присутствие в их жизни... и то... большую часть планерок они проводят самостоятельно... я всего лишь скромно сижу в своем темном углу...

Контроль осуществляется через тонко настроенные инструменты... без давления... вечером заполнили таблицы... отправили для проверки... максимально простые отчеты... на заполнение уходит 5-7 минут...

А вот то, что контроль необходим постоянно... и то что физически руководитель должен быть постоянно в игре - здесь я настаиваю... по крайне мере, когда конкуренция дикая... тут уж дудки... не ты...так тебя...

А по поводу "без пинка работать не могут"... воспитать хорошего спеца сложно... но воспитывать нужно... и когда встает вопрос удерживать или не удерживать... всегда встает вопрос: "Сколько ты вложил денег в воспитание спеца?". Если денег вложен достаточно и спец приносит результат, то лучше "пинать" чем менять... ПРОВЕРЕННО.... (готовых работать "за пинки" сегодня более 70%... приходится это учитывать)

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

У меня давно все по группам разбито... каждая группа - 6 человек... в каждой группе свой руководитель... 

Принципы делегирования работают... НО... ПРИ УСЛОВИИ ПОСТОЯННОГО КОНТАКТА И КОНТРОЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГРУПП...

РГ - тоже люди.... Как только контроль ослабевает, сразу начинается разброд... 

 

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

РГ - тоже люди.... Как только контроль ослабевает, сразу начинается разброд... 

С этим согласен. Единственное замечание - человек на руководящей должности по определению несет больше ответственности и соответственно гораздо меньше нуждается в контроле. Если его приучить к плановым и внеплановым проверкам - это будет держать в тонусе и его и весь его отдел. 

П.С. без контроля никак - это 100%, просто тотальный контроль тоже не идет в + к работоспособности. Тут важно найти золотую середину)

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Про это и речь... ЛЮДИ ДОЛЖНЫ БОЯТСЯ)))) ПРОВЕРОК!!!! Тогда они спокойно работают... Это и есть ПЛЕТКА!!!

В том и заключается искусство управления - искать золотую середину....

Никакого тотального контроля... каждый человек должен знать: "Если у тебя нет мании преследования - это не значит, что за тобой никто не следит!" "Большой Брат не спит!!!"

Чем больше инструментов рабочего контроля, тем лучше... человек просто спокойно работает, зная что он под колпаком. Тогда и мотивация работает, и человек планы делает... и мир во всем мире....

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам