Модель кнута. Русская модель управления

Модель кнута Русская модель управленияИльяхов Максим

Здравствуйте!

В серые ноябрьские дни нет ничего лучше,
чем жестокая правда жизни.У нас проблема.

В России никому не нужна эффективность. Это статистический и культурный факт. Этой идеологией пропитан каждый квадратный метр нашей части суши: от кремлевской брусчатки до снежных сочинских склонов. Всем наплевать на бережливость и рачительность. Никому не нужно качественно и в срок. Никому не интересно делать лучше других.

Тех, кому интересно — ничтожно мало. Статистически их нет на экономической карте России. Они если и влияют на мир вокруг, то в ничтожно малом масштабе. Их нет по телевизору. Путин не вручает им медаль.

Раньше я был уверен, что это результат стихийного стечения обстоятельств, пережитки советской эпохи или порочный след «нефтяной иглы». Но есть и другая точка зрения.

Книга о российском пути

Консультант и преподаватель Ярославского университета Александр Прохоров увидел закономерность в том, как работает управление в России. Получилась удивительно интересная и насыщенная книга «Русская модель управления».

Изображение

Возможно, это все полная чушь, и историки приведут миллион аргументов против этой модели. В глубине души я хочу, чтобы оказалось именно так, потому что в противном случае все очень грустно.

Но это слишком интересно, чтобы не пересказать.

Перераспределение и мобилизация

Перераспределение — русская альтернатива западной конкуренции.

В Европе и США конкуренция встроена во все уровни жизни. Сотрудники конкурируют за повышение, фирмы — за потребителей, политики — за избирателей. Чтобы конкурировать, европейцы стараются с теми же ресурсами сделать больше, лучше, дешевле и выгоднее — то есть, оптимизировать труд. Кто самый оптимальный — тот и победил. Его решение перенимают другие и продолжают борьбу.

Проблема непрерывной конкуренции — скрытая потеря ресурсов

Проблема непрерывной конкуренции — скрытая потеря ресурсов. Когда несколько компаний развивают конкурирующие технологии, одна всегда побеждает, а усилия остальных оказываются напрасными. Их ресурсы «сгорают», хотя их можно было потратить на развитие заведомо выигрышной технологии и добиться большего.

Современные рыночные механизмы усугубляют проблему. На выявление победителя уходят годы: компания создает технологию, выводит продукт на рынок, люди начинают его покупать, компания публикует результаты продаж, эксперты дают оценку, меняется курс акций, директора собираются и принимают решение: использовать дальше эту технологию или нет. Пока решение будет принято, пройдет несколько лет: с зарплатами, налоговыми отчислениями и издержками. Если технология проиграет, все эти ресурсы окажутся потраченными зря.

Вот бы заранее узнать, какая технология «взлетит». И сразу двигаться в выигрышном направлении.

Тут как раз помогает русский механизм — перераспределение. Руководитель системы принимает решение: «Так, вот эта технология будет выигрышной. Делаем по этой технологии». И направляет все доступные ресурсы на нее.

  • Так, срочно строим флот
  • Так, срочно все должны стать грамотными
  • Так, срочно нужны инновации

Русский управленец должен точно задать направление, бросить на него все силы и одним коротким рывком добиться успеха.

Здесь подключается второй механизм русской модели — мобилизация.

Изображение

Эвакуированный Завод «767», прессовый цех. Осень 1941 г.

Мобилизация — это сосредоточение всех ресурсов системы для достижения единой цели. Для правильной мобилизации требуется короткий срок, четкая цель и катастрофические последствия ее невыполнения:

  • Нужно эвакуировать этот завод за неделю, иначе немцы его разбомбят, мы останемся без танков, и немцы всех нас перебьют.
  • Нужно запустить сайт до полудня, иначе клиент не заплатит, компания разорится, нас уволят.
  • Нужно сдать диплом до завтра, иначе меня не допустят к защите, исключат из института и заберут в армию.

Русская модель управления достигает впечатляющих результатов именно в мобилизационном режиме: когда нужно быстро приложить нечеловеческие усилия и избежать таким образом страшной кары.

Страшная кара может исходит как извне, так и изнутри системы. Поэтому завод могут эвакуировать не только под страхом фашистской бомбежки, но и под страхом репрессии.

У вас аврал? Позовите русских.

Изображение

Еще очень по-русски в этом смысле проводить авральные догоняющие модернизации на предприятии или в государстве. Вот в «Ведомостях» пишут:

  • В апреле, утверждая долгосрочный прогноз, правительство выбрало в качестве базового сценария развития страны инновационный — средний между худшим (консервативным) и лучшим (форсированным).
  • <...>
  • Форсированный и инновационный сценарии предполагали экономический прорыв по модели догоняющего развития. В форсированном варианте за счет роста инвестиций государства и частного сектора в повышение производительности труда и конкурентоспособности несырьевой промышленности, в науку и технологии, человеческий капитал и транспортную инфраструктуру Россия к 2030 г. по уровню и качеству жизни становилась в один ряд с развитыми странами.

Но рано радоваться. В этой же статье: «К сентябрю правительство передумало и остановилось на консервативном варианте. Но и он в сравнении с апрелем ухудшился». Консервативный вариант — это модернизация нефтегазового комплекса. Это признак глубокого застоя, о котором чуть позже.

Централизация и самостоятельность

Мобилизация в русской модели управления возможна только при особой организации труда: власть жестко централизована сверху, а конечные исполнители объединены в самостоятельные кластеры.

Кластер — это любая замкнутая группа, внутри которой все более-менее равны. В бизнесе типичный кластер — это функциональный отдел.

Изображение

Группа крестьян д. Ярки Енисейского уезда, 1911 г.

Централизованная власть принимает решение и ставит задачу кластеру. Внутри кластера сотрудники сами определяют, как работать. Кластер не оспаривает решение власти. В ответ на это власть не лезет в то, как устроена работа внутри кластера. Разбирайтесь, мол, сами.

Идеальное мобилизационное задание в русской модели управления выглядит так:

  • Отделу продаж обеспечить в ноябре выручку 10 миллионов рублей любыми средствами. При невыполнении весь отдел вместе с руководителем уволить без выходного пособия и права восстановления.

В авральном режиме кластер быстро и эффективно организует свою работу, при необходимости нарушая нормы и запреты, зверски расходуя ресурсы, но в итоге добиваясь своей цели. Хотели 10 миллионов? Вот они. И неважно, что трое сотрудников в больнице от переутомления, мы потратили пять миллионов на откаты и испортили репутацию себе и партнерам. Кластер с заданием справился, теперь отстаньте.

Самостоятельность кластера — залог успеха русской модели. Мобилизационные задачи всегда сложные, сроки — нереалистичные, поэтому кластер всегда будет зверски расходовать ресурсы, срезать углы и нарушать корпстандарты. Власть должна закрыть на это глаза.

Другое обязательное условие — наличие страшного внешнего врага или катастрофических последствий невыполнения задачи. Если пообещать уволить из отдела продаж одного человека, отдел посовещается, принесет кого-нибудь в жертву и будет работать в прежнем темпе. Нужно создавать условия, в которых мобилизуются все. Угроза должна быть ощутимой, реальной и быстрой: не падение стоимости акций через год, а расстрел на месте.

В такой ситуации кластер мгновенно мобилизуется и достигает нечеловеческой эффективности.

Аврал и застой

«Если мы, русские, умеем так мощно работать в авральном режиме, то почему бы не работать так постоянно?» — думал я, когда читал книгу.

Прохоров объясняет, что аврал по определению не может длиться вечно. Кризисный мобилизационный период работы — это не только мощный результат в короткий срок. Это еще и огромные потери, скандальный перерасход ресурсов и снижение уровня жизни. Люди такое не любят. И ладно, если аврал случается из-за на конкретных сиюминутных угроз: увольнения, банкротства, наступления зимы или сессии. Но как только аврал становится хроническим, в системе срабатывают защитные механизмы.

Система начинает двигаться в сторону застоя.

В аврале система говорит тебе: «Утроить норму выработки... или расстрэлять». И она не шутит.

Утроить норму выработки... или расстрэлять

В застое правила игры негласно меняются: теперь достаточно делать вид, что ты утраиваешь норму, и система тебя не накажет. Пока ты делаешь вид, можно восстановить потерянные ресурсы: сбавить обороты, приворовать, уменьшить свою ответственность, в общем — позаниматься пока своими делами. Внешне система говорит, что аврал не закончился, но между собой все понимают, что можно и расслабиться. Система не накажет, если создавать видимость работы.

Застой — естественный и необходимый ответ на аврал. Это способ системы восстановить ресурсы и зализать раны. В этот период производительность падает, но уровень жизни парадоксальным образом повышается.

Люди создают вокруг себя механизмы защиты от системы: размазывают ответственность, затягивают с решениями, укрепляют неформальную систему отношений, вкрадчиво поднимают себе зарплаты и добиваются льгот. При достаточном уровне внутренней безопасности начинается воровство и коррупция. Система начинает жить по негласным законам мирного времени.

Все бы хорошо, но официальная система — производственная или государственная, — постоянно теряет эффективность, и чем дальше — тем больше.

К счастью, неизбежно на горизонте появится угроза: вражеские танки собрались на границе или начальник поехал на конференцию «Оптимизация бизнеса». Рано или поздно что-то попытается дестабилизировать систему, и начнется аврал. Тогда система быстро мобилизуется, отбрасывает все лишнее, догоняет Америку, утраивает надои и снова останавливается.

Изображение

Признаки застоя

Застойный рабочий коллектив легко определить. Главный признак — создание внутри коллектива сильной неформальной системы отношений, которая работает лучше, чем официальная профессиональная иерархия. Все признаки так или иначе связаны с этим:

 
Классовая солидарность против системы

Чиновники помогают чиновникам. Менеджеры выручают менеджеров. Студенты дают друг другу списать. Водители подают сигнал о спрятавшихся гаишниках. В застойный период система становится внутренним врагом, которого нужно аккуратно обвести вокруг пальца. На фирме внутренним врагом становится ближайший начальник.

 
Изоляция от власти

В кластере действует правило «своих не сдавать». Кластер изначально враждебен руководству и терпит его только настолько, насколько это необходимо для жизни. Становясь руководителем, человек выходит из кластера и перестает быть «своим». Ты либо один из нас, либо один из власти. Донос начальству — страшнейший из грехов. Кластер — неделимая боевая единица.

 
Непрозрачность

Отсюда полная непрозрачность того, как устроена работа внутри кластера. Никто внутри не хочет, чтобы прослушивали его разговоры с клиентом, читали его почту, знали, как именно он работает, кто его подменяет и на что тратится рабочее время. Потому что сразу станет ясно, что работают плохо. Все это понимают и терпят, потому что система-то работает. По нижнему порогу продуктивности и только из-под палки — но работает. Могла ведь вообще не работать.

  • Это главная трудность, с которой сталкиваются руководители при внедрении Мегаплана. Сотрудники понимают, какую угрозу их безопасности несет система с прозрачным контролем поручений.

 
Система сдержек и противовесов

В застойном коллективе все повязаны: кто-то знает про воровство, кто-то содействовал, кто-то в доле, третий в курсе, кто когда уходит из офиса, но и на него у всех остальных есть что-то порочащее. Повязанные таким образом сотрудники не могут противодействовать сложившейся системе даже если захотят. Система сдержек разрастается и на конечные кластеры исполнителей, и на кластеры управленцев.

 
Уравниловка

Как следствие, даже при большом желании вывести систему из застоя, человек из кластера оказывается бессилен. Кластер не хочет нестабильности, конкуренции, увеличенных норм выработки, пересмотренных планов, урезанных бюджетов и эффективной работы. Поэтому кластер будет всеми силами подавлять тех, кто раскачивает систему. Это его механизм защиты от разрушительного мобилизационного этапа.

 
Хронические согласования

И в авральной, и в застойной системе сотрудник стремится освободить себя от ответственности за ошибку. Это нормально. Но если в авральной системе сроки сжатые, то в застойной системе сроки очень условные. За спиной нет заградотряда. Сотрудник начинает прикрываться: приглашать к обсуждению коллег, руководителей и людей из других отделов. Чем кучнее — тем меньше индивидуальная ответственность. Дело, разумеется, не делается. Только согласовывается.

 
Вранье в отчетности

Яркий признак застойной системы — много письменной отчетности. И чем ее больше, тем меньше в ней правды. Так как все работают плохо и боятся за свои места, никто не даст честные данные. Все будет предельно запутано, но видимость работы налицо.

Что делать

Прохоров пишет, что русская модель будет медленно и неповоротливо эволюционировать. Но ответственность за эволюцию лежит не на народных массах и не на государстве —их-то как раз застойное положение дел полностью устраивает. Ответственность лежит на самом универсальном кластере — на предприятии, то есть, на предпринимателе.

Понимая особенности российской рабочей культуры и умея диагностировать проблемы, управленец может построить вполне боеспособную среду. Как минимум выстроить мотивацию так, чтобы кластеры был заинтересованы в продуктивной работе.

А на худой конец всегда есть кнут.

Ильяхов Максим, рассылка Мегаплана www.megaplan.ru

Поделиться:
Аватар пользователя Лом
Не в сети

Спасибо, очень интересная статья)

Красота-то какая!!!