Козырева Екатерина

Типичный вопрос, который задают мне руководители: как разработать такую систему оплаты, чтобы сотрудники сами хотели работать? Где у них та самая кнопка, на которую нужно нажать, чтобы мне не надо было бы над ними стоять?

"Наши продавцы не эффективно работают. Нам надо срочно надо разработать систему мотивации!"

"Сотрудники работают с 9 до 18:00 и уходят домой, люди не заинтересованы работать больше. Я думаю, что у  нас не работает система мотивации для торгового персонала!" 

"Вся причина того, что наши люди плохо работают в том, что у нас не прозрачная система мотивации в компании!".

"От нас уходят люди, потому что не довольны материальной компенсацией. А мы им и так много платим - куда же больше? Нам нужен аудит системы оплаты труда, что с ней не так?"

И тысячи других объяснений, оправданий, сожалений и требований, посвященных одной и той же теме - мотивации, мне приходится слышать от большого количества руководителей различных компаний. Эти руководители настойчиво убеждают меня, что для них есть только одно единственное спасение.

Это - волшебная таблетка, которая мгновенно снимет все существующие симптомы: «зубную боль» и «раскалывающуюся голову» одновременно.

Помогите, нам срочно надо разработать систему мотивации для персонала!

Весь мой восемнадцатилетний опыт работы в области управления персоналом и построения систем оплаты труда, шепчет мне в эти моменты одно: "Дыши глубже!" )))) И все, что я могу действительно в ответ на эти крики о помощи сделать - это дышать глубже и молча поддерживать их до того момента, пока они не будут в состоянии услышать всю такую не простую, и даже не для всех приятную, но правду.

Первый  день  практикума  по развитию управленческих компетенций. Участники работают над темой мотивации. Я долго и подробно им объясняю, почему мотивация не мотивирует, а стимуляция не стимулирует. В чем путаница в нашем понимании этих механизмов. Каковы законы человеческой психологии. Чем определяется вовлеченность человека в процесс. Как можно оказывать влияние на человека, который выполняет ту или иную работу, с целью повышения его заинтересованности.

Вторая половина дня. Вопрос от участника: "Нет, здесь все понятно!!! Но как же разработать такую систему оплаты, чтобы они сами хотели работать, а мне не надо было бы над ними стоять! Чтобы они были мотивированы?"

Я понимаю, что вся предыдущая информация  не продвинула участников семинара ни на миллиметр осознания. И они по-прежнему задаются вопросом из разряда: «Где у него  кнопка?» 

Вся проблема мне видится в том, что мы недооцениваем, тот факт, что по "другую сторону" баррикад находятся такие же люди. ТАКИЕ ЖЕ!

"Эти подчиненные", "Эти клиенты", "Эти партнеры", "Эти, "за бугром"", "Эти дети", "Эти родители",  "Эти в правительстве"  и т.д....   ТАКИЕ ЖЕ!!!! Более того, это мы же сами, только в другое время, в другом месте, в иных обстоятельствах.

Чтобы понять, где у "него кнопка", надо просто поставить себя на его место...

Все становится понятно. А теперь пишем... пишем, что нас мотивирует!!! НАС - не их.

Через 15 минут появляется волшебный список:

• интересная и сложная задача (вызов)
• видеть результат своего труда
• доверие и поддержка команды  
• понятные и прозрачные правила игры
• возможность развития и повышения мастерства
• радость от самого процесса творчества 
• ответственность, понимание что от моей работы зависят процессы других людей

Там было еще много чего (у каждого появился собственный список мотиваторов).
 

Вопрос к аудитории – где, друзья, тут система оплаты????

Правильно, она совсем в другом месте. Она там, где мы все уже прошли, все выполнили, достигли и победили!!!

Она, идет в самом конце, как результат нашей мотивации.

Система оплаты труда - не является мотивацией. Она является средством оценки ее силы и компенсацией на ее восстановление. И если компенсация не позволяет нам восстановиться после потраченных усилий, то мы будем естественно ослабевать. А вместе с нами и наша мотивация.

Вот так все просто. И если мы понимаем, что мотивирует нас самих. То, почему же, когда речь идет о других, мы имеем иллюзию, что ИМ только и надо, что больше денег и меньше работы!? Почему упрощаем себе задачу и надеемся откупиться «по дешевке»?

Да потому что в противном случае придется много и тяжело работать самим:

• Учиться поставить задачу так, чтобы она была интересной, понятной, выполнимой, и при этом чуть выше порога ближайшего развития сотрудника.
• Учиться вовремя отметить вклад конкретного человека в  общее дело и хвалить за хорошую работу.
• Развивать навык давать поддержку и уж точно невероятный труд - оказывать другим доверие.  
• Быть наставниками и учителями для своих подчиненных, с которых бы хотелось брать пример и подражать.
• Каждый раз снова и снова объяснять, как выглядит весь процесс, какие мы ожидаем от него результаты и вдохновлять своих сотрудников на новые достижения.

Нам придется описать все бизнес-процессы, выделить в них ответственных и распределить понятно и прозрачно работу между нашими людьми. Наладить их взаимодействие.

Вы все это сделали?

Процессы наладили и отстроили?

Поставили у себя в организации системы бюджетирования и управленческого учета?

Разработали и внедрили оценку деятельности персонала?

Создали внутреннюю культуру управления и развития?

Выделили ключевые элементы контроля для основных и вспомогательных бизнес-процессов и ведете их статистику?

Отлично! Вот теперь самое время поговорить о том, какую СИСТЕМУ оплаты труда можно и нужно применять в Вашей организации...