Чем отличаются замотивированные и незамотивированные специалисты?

 

Если упрощенно – то замотивированный специалист с помощью своей профессиональной деятельности удовлетворяет важные для себя потребности. Потребности в стабильности, удобстве, справедливости, признании, смысле, драйве, новизне, статусе и самореализации. Плюс к этому замотивированный специалист получает зарплату, которую он субъективно воспринимает как «хорошую», и которая – и является отражением того, что компания удовлетворяет его интересы. Ведь, что такое «хорошая зарплата» до сих пор точно никто не знает!

 

Таким образом, опять же упрощенно, до работы наш сотрудник не удовлетворяет свои потребности и выглядит так

 

До работы

 

 

А в процессе работы – вот так

 

 

Конечно же – это идеальная картинка. Но наука практика управления накопили множество технологий и практик, позволяющих компаниям приближаться к этой идеальной картинке.

 

Мы уверены, что каждая компания может иметь такую замотивированную команду, какую захочет. Для этого только необходимо понять, какие практики должны быть запущены.

 

Именно по этой причине мы собрали в книге успешные работающие HR- практики успешных российских компаний. И попросили рассказать об этих практиках руководителей и HR-специалистов этих компаний.

 

Причина вторая.

 

В российских компаниях эффективность управления человеческим фактором до сих пор является крайне низкой.

 

В одной из организаций линейные руководители с горечью рассказывали, что «самое главное в нашей компании – это людишки». Не подумайте, чтобы это была мелкая фирма с никуда не годными результатами. Нет! Вполне себе уважаемая корпорация с хорошими бизнес-показателями.

 

Какая разница, как себя чувствуют работники, самое главное – результат. Результат хороший – значит, и отношение правильное. А все сантименты с персоналом – дело вкуса. К сожалению, так думает немалое количество российских руководителей.

 

С одной стороны – их можно понять. Организация, в которой работают покорные сотрудники с низкой самооценкой, получает несколько плюсов:

 

Во-первых, людишки не предъявляют высоких требований к условиям труда. Их заставляют делать большие объемы монотонной плохо организованной работы в скученном офисе (производстве, торговом зале) с застарелым оборудованием за небольшую зарплату. Это экономно.

 

Во-вторых, они почти ничего не хотят, а если и хотят – то совсем немного, только чтобы продолжить свою жалкую и неинтересную жизнь. Это опять же прямая экономия – не надо вкладывать в мифическое развитие.

 

В-третьих, людишки послушны и выполняют указания руководства. Что опять же важно – повышается уровень контроля и управляемости.

 

В-четвертых, и руководство среди этой серой массы тоже чувствует себя выше.

 

В-пятых, почти ничего не надо менять.

 

Сплошные плюсы.

 

Может быть, так и нужно? И все призывы, потуги и даже смелые инновационные решения в области HR- технологий – только вклад в копилку человечности, комфорта и приятных отношений?

 

С другой стороны – минусы такого подхода состоят в следующем:

 

• Людишки не могут эффективно работать. Они могут выполнять привычные дисциплинарные требования, а при удобном случае тайно саботировать распоряжения руководства. В результате компания демонстрирует низкие показатели эффективности. Сегодня по-прежнему российские компании в три раза менее эффективны, чем западные конкуренты. Со вступлением России в ВТО – такое отставание становится смертельно опасным для бизнеса.

 

• Людишки не хотят большего. Сложные задачи их пугают, усиливая уровень тревоги, заставляя сосредоточиться на вопросах личного выживания. Поэтому на призывы руководства о новых перспективах они вяло кивают и с озлоблением думают, что от них опять чего-то хотят. Внутренне они не согласны и не будут ничего предпринимать без дополнительного контроля.

 

• Людишки не могут проявлять инициативу. Потому что страшно. Потому что – зачем все менять, это же страшно вдвойне. Поэтому, когда компания попадает в сложную ситуацию, вроде бы лояльные сотрудники становятся еще более вялыми и пассивными. Такой же вялостью и недоверием встречаются новые решения, новые технология, новые продукты и новые рынки. Проекты, которые могли бы стать завтрашним днем, отодвигаются в далекое неопределенное будущее.

 

• Людишки не могут вдохновлять своих клиентов. Во всех продажах существует эмоциональный компонент. Иногда он невысок, а иногда уверенная речь, счастливый вид и горящие глаза – это единственный аргумент для клиента. Серые забитые менеджеры способны только монотонно повторять заученную речь, которая никого не может обмануть. Результат – компания теряет большие обороты возможных продаж.

 

• Людишки не могут вдохновлять и своих подчиненных. Они могут их оценивать, контролировать и наказывать. А еще отыгрывать на них горечь собственных унижений. В результате – резко снижается и возможный уровень мотивации.

 

Общий вывод: иметь людишек с точки зрения долгосрочной перспективы экономически невыгодно. А выгодно иметь людей, которые бы с удовольствием работали, принимали сложные решения, выдерживали стрессовые нагрузки, несли ответственность за продукцию, которую производят. Чтобы таких людей стало больше в российских компаниях – надо научиться управлять процессом мотивации.

 

По этой причине мы собрали в книге те мотивационные механизмы, использование которых помогло бы российским компаниям наладить работу с человеческим фактором, и сделать свои компании успешными и процветающими.

 

Третья причина.

 

Третья причина, которая заставила нас написать книгу такого формата, состоит в особенности работы руководителя. Мы знаем, что руководители не любят книжную сложную «теорию», а любят простую «работающую практику». Мы тоже любим «работающую практику» – т.е. те модели, подходы, технологии, которые приносят хорошие бизнес – результаты. К сожалению, нельзя взять и составить перечень HR-практик, использование которых гарантированно принесло бы компании высокие показатели. Любая практика требует анализа, адаптации и личной мотивации при внедрении. Однако намного легче учиться на опыте тех компаний, которые уже успешно прошли свой путь внедрения и получили хорошие результаты. К опыту таких компаний стоит присмотреться. Во многих российских компаниях руководители по персоналу берут какую-нибудь известную западную практику, описанную в учебниках или услышанную на обучении и пытаются внедрять. А потом разочарованно сообщают «Все это не работает!!!». А почему не работает? Потому что каждая технология требует и тонкой настройки, и учета всех технологических нюансов и деталей, и подбирается очень точно под бизнес-задачи, а не берется из учебника и так далее. Поэтому огромное количество эйчаров и руководителей вообще разочаровывается во всех «так называемых мотивационных практиках» и перестают совсем уделять этому внимание. Поэтому мы предлагаем посмотреть на опыт тех компаний, которые не разочаровались, а которым удалось внедрить практики и получить видимые бизнес-результаты благодаря внедрению. В книге мы собрали интервью с руководителями компаний, где такие практики работают, где такие подходы усиливают бизнес, где такие модели укрепляют рыночные позиции компании. Где люди, команды, отношения, взгляды, желания, профессионализм и амбиции – переводятся в HR повседневные практики – И благодаря такому переводу – начинают «работать» и приносить ощутимые практические результаты.

 

Глобальная идея книги состоит в том, что HR – это важно, HR – это нужно, HR – это выгодно. И есть обычные люди, которые умеют профессионально работать с человеческим фактором. Соответственно у этих людей есть чему поучиться.

 

Как лучше читать книгу?

 

В каждой главе описаны мотивационные механизмы, запуск которых приводит к усилению мотивации отдельных сотрудников.

 

При чтении можно выбирать отдельные главы – те, которые в большей степени привлекли ваше внимание.

 

Возможно, про некоторые технологии вы скажете: «да, это правильно, у нас тоже есть похожие практики». А про другие – «это что-то непонятное; это никто не сможет сделать; это не сработает». Вот именно к этим практикам мы просим вас серьезно присмотреться. Потому что как раз они могут стать элементом, который добавит энергетики вашей команде. И обязательно обращайте внимание на технологические детали внедрения и использования практик, именно в деталях нередко скрывается успех!

 

• Верили, что продать можно только воздух, и считали, что для сотрудников это неважно? Посмотрите, какие процессы стоит запустить в главе 1 «Мотивирующая сила продукта».

 

• Все время культивировали «оранжерейный» климат для благополучия сотрудников и стали уставать от их благополучной пассивности? Посмотрите главу 2 «Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность» и главу 6 «Мотивирующая сила соревнований».

 

• Всегда работали на творческой энергии, избегали всяческого описания и документации – возможно, необходимо запустить процессы стандартизации. Как это сделать – описано в главе 4. Стандарты: стабильность и развитие в одном флаконе.

 

• Все время были заняты развитием компании, особенно не обращали внимание на условия труда, режим работы, обстановку офиса? Возможно, пришло время задуматься об усилении гигиенических факторов. В этом поможет глава 3. Гигиенические факторы как основа позитивной атмосферы.

 

• Постоянно меняли персонал, а теперь решили растить и развивать наиболее ценные кадры? Посмотрите на практики, описанные в главе 5 Мотивирующая сила индивидуального подхода.

 

• Не понимаете, почему развитие не происходит и персонал не доволен, хотя вы принимаете профессиональные управленческие решения? Ответ, наверняка найдете в главе 7 «Мотивирующая сила обратной связи».

 

• Думали только о бизнес-процессах, игнорируя «загадочную душу сотрудника», которая все время преподносит вам сюрпризы? Срочно углубитесь в главу 8 «Волшебная сила атмосферы»!

 

• Начали задумываться над тем, как удержать профессионалов высокого уровня, людей, которые постоянно ищут что-то новое? Обратите внимание на главу 9. Волшебная сила Ротации.

 

Сила мотивирующих техник состоит в том, что каждая практика обычно удовлетворяет сразу несколько потребностей наших сотрудников и ведет за собой целый «хвост» эмоциональных изменений. Поэтому новые практики можно смело запускать – дополнительные эмоции вам обеспечены. Однако применение мотивационных техник имеет и слабые стороны. К сожалению – нельзя сразу все скопировать и ждать, когда у сотрудников повысится мотивация. Практики должны быть адаптированы. Так, простое действие – букет на рабочем столе сотрудниц на 8 Марта – может иметь совершенно разные последствия в разных коллективах: от негодования «лучше бы премию дали» до восторженной влюбленности: «наш руководитель – такой красавчик!»

 

Поэтому внимательно читайте кейсы с детальным описанием конкретных условий, где практики сработали. Для нас было важно привести именно кейсы реальных компаний, чтобы у вас не было возможности сказать: «а, это все теория, в жизни – все по-другому!»

 

Как известно, есть большая разница между желанием и действием. Еще большая пропасть отделяет правильные теоретические концепции от успешной реализации. Акцент на работающих управленческих процедурах позволит нам увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес процессах надо думать. А может быть, возникнет и такая мысль: «Что же я сижу – во всех компаниях уже есть такие программы»? Именно такая мысль часто становится началом больших неотвратимых изменений.

 

Мы будем счастливы, если книга вдохновит вас на реализацию таких неотвратимых изменений.

 

Мы также будем счастливы, если вы обратитесь к нам с вопросами, разъяснениями, комментариями или предложениями. Для этого вам надо написать по адресу syssales@yandex.ru или позвонить по тел 8(495)645-16-72

 

 

Екатерина Киктева и Ася Барышева,

Партнеры проекта «Системные продажи»