Петриченко Вадим

За показатель, как представляется, справедливее: больше работал - больше сделал – больше получил. Основа для расчета – объективные данные о количестве и качестве выполненной на точках работы, измеренные и отраженные в значении показателя. Мы обычно говорим о показателе объема реализации. Но есть и показатели по долгам, ассортименту – по любому направлению работы можно получить показатель, который даст характеристику достигнутого результата. И говорить об этом особо нечего: измерил – оплатил. Все понятно, просто и прозрачно, воспринимается как справедливый подход. А потому в высшей степени мотивирует агента на высокоэффективную профессиональную работу.

А вот в случае с планом в качестве базы для определения количества и качества труда вмешивается очень скользкий момент.

Связанный, во-первых, с методикой планирования, схемой расчета планового показателя, а во вторых - с исходными данными, использованными в этом процессе. Иными словами: со степенью доверия к этому самому вычисленному где-то как-то кем-то плану. Попробуем рассмотреть в деталях, как же будет работать система планирования и оплаты в этом случае. Заметим, кстати, что давно известно: хорошая система зарплаты не самый эффективный мотиватор, она часто рассматривается исполнителем как «гигиенический» фактор. Но плохая, несправедливая, неубедительная система зарплаты демотивирует персонал в высшей степени эффективно – почти так же, как бестолковый менеджер.

1 Оплата за показатель и роль планирования

Но прежде чем углубиться в рассуждения о том, как работает в смысле мотивации оплата за  план, сделаем важное замечание о роли планирования при оплате не за план, а за показатель. Планирование в этом случае обязательно есть, его никто не отменяет как категорию управления, но просто оно выполняет другую роль. А именно: индикатора, помогающего отслеживать уровень продвижения, а не директивы, определяющей уровень оплаты.

Обычно всегда есть утвержденный месячный план, а делением на четыре или двадцать – можно даже в уме - легко получаем расчетный недельный или дневной показатель. И держим его в поле зрения, не забывая по вечерам и пятницам сверяться: нормально идет процесс продаж или нет? Если нормально, хорошо, а если нет -  нужно подумать, в чем тут дело, проанализировать, где именно недобрали сегодня или на этой неделе, на каких клиентах, на каких ассортиментных группах. Но это обдумывание носит спокойный, исследовательский, если можно так сказать, характер. Недобор плана как таковой не повлияет на зарплату, заработанное агентами им отдадут строго пропорционально достигнутым показателям, не связанным напрямую с планом.

А теперь вернемся к основному предмету разговора – оплате за достижение планового показателя. И для простоты рассуждений ограничимся показателем объема продаж, хотя для любой другой характеристики реализации бизнес-процесса, как представляется, механизм действия останется тот же.

2 История применения и логика оплаты за выполнение плана

Да, интересно было бы начать с того, откуда вообще взялся такой подход? Вполне определенно: из строительства, машиностроения, добывающей промышленности, сельского хозяйства, других традиционных отраслей. Традиционных в том смысле, что задача оплаты нанятых торговых агентов появилась намного позже задачи оплаты строительных рабочих, шахтеров или трудящихся различных фабрик. Именно там сложилась практика платить больше в том случае, если полный объем работы выполнен к заданному сроку. Не будем углубляться в вопрос, почему это было нужно работодателю, для нас важно другое. При оплате за выполнение плана (повышенной по сравнению с вариантом выполнения с тем же уровнем качества меньшего количества единиц работы) всегда есть определенный набор базовых условий:

• некоторый фиксированный объем работы (план) – деталь, подлежащая изготовлению на машиностроительном предприятии, котлован, который нужно выкопать для будущего строительства или поле, которое нужно вспахать;
• полная обеспеченность работника всем необходимым для выполнения заданного объема работы (материалы, инструмент, знания и умения);
• норма производительности, проверенная практикой и принятая за основу расчетов плана работодателем по согласованию с наемными работниками.

В итоге достижение плана оказывается существенно зависящим только от одной переменной: отношения к работе исполнителя. И это-то отношение ориентируется нужным образом повышенной оплатой за выполнение работы в заданный срок. Именно в этом заключен смысл использования такой схемы оплаты с точки зрения логики. Если приходить на работу вовремя, не отвлекаться, правильно применять инструменты, то все будет нормально: план выполнен и получена повышенная оплата. Если же допустить какие-то промахи, умышленно или нечаянно, то оплата будет меньшей. Подчеркнем еще раз: все здесь выглядит просто и понятно. А значит, если двое работников выполнят разный объем работы, то разница в оплате будет справедливой – и это корень мотивации. Отлично работающая схема.

3 Оплата за план в дистрибуции

Обратимся теперь к работе агента FMCG, посещающего в день несколько десятков точек и выполняющего там известный объем работы: осмотр торгового зала, оценку остатков, прием заказа, контроль оплаты прошлых поставок. На первый взгляд есть все то, о чем говорилось выше в связи с планированием объема работы: число точек, которые нужно посетить, рекламно-информационные материалы и знания, которые нужно применить. Наконец, есть норма времени нахождения на точке, скажем, от 5 до 15 минут. Но оказывается, что все это вовсе не интересует работодателя в связи с оплатой труда агента. Работодатель и его менеджеры, конечно, надеются на то, что агент будет ходить и работать на точках именно так, как это описано в корпоративном стандарте. Но платят агенту вовсе не за это. Вернее, был бы просто замечательно, если бы это хождение автоматически приводило к нужному результату. Например, как в случае раздачи рекламных листовок жителям микрорайона. Но для обычных потребительских товаров это только первая фаза процесса, так называемая первичная продажа «на полку». Вторая фаза, наиболее критичная – покупка товара с полки. Которая происходит практически без участия агента, но в процессе которой и образуется некоторая сумма денег, выступающая в роли источника оплаты его труда. Заранее известная, заметим, под названием «план» менеджеру торгового отдела. Откуда же?

Известно, что нет двух одинаковых людей. Даже близнецы в чем-то отличаются друг от друга. Та же история с клиентами: у двух совершенно одинаковых по площади и организации полок магазинчиков, находящихся в приблизительно одинаковых по оживленности и посещаемости покупателями местах, могут быть существенно разные показатели продаж. А для участков, то есть наборов из нескольких десятков или сотен торговых точек, маленьких и больших, отличия будут еще более существенными. То есть, менеджер торгового отдела для того, чтобы определить как-то этот скрытый потенциал, должен обладать уникальными способностями провидца.

Но почему же скрытый? Разве нельзя его измерить, скажем, в квадратных метрах торговых площадей и погонных – полок с товарами? Да, конечно, измерить можно, но это будет мерой именно торгового потенциала участка, но никак не мерой возможных продаж, это во-первых, и уж никак не мерой труда агента во-вторых.

А продажи за прошлый месяц? Но это же результат чьей-то работы, возможно, очень напряженной, возможно, совершенно спустя рукава – его можно взять за базу для прогноза, конечно, но никак не за обязательный для выполнения план, дающий номинальный размер заработной платы агента.

В теории говорится, что план должен быть таким, чтобы 20% агентов из числа команды его перевыполняло, а 20% - не выполняло в той или иной степени. Если вспомнить о нормальном распределении для случайных процессов, то выглядит убедительно. Но ведь в нашем случае речь идет не о случайных процессах, а определении для разных участков, как по количеству, так и по качеству этих самых точек, директивного показателя по объему реализации.

Итак, рассчитать какой-то объективно обоснованный план очень трудно, как представляется автору. Вполне возможно, что эти трудности видны не всем менеджерам торговых отделов. И некоторые из них, хорошенько прислушавшись к своему внутреннему голосу и придирчиво вспомнив о том, как кого-то из агентов они видели на маршрутах – с деловым выражением на лице или, может быть, легкомысленным… То есть, для таких менеджеров назначить план – не проблема. С большой внутренней убежденностью. А для некоторых – с большими сомнениями. Но как бы то ни было, план назначен. И что же дальше?

 А дальше мы получаем абсолютную уверенность агентов в том, что их личные планы слишком напряжены. В то время как у коллег – ну да, ведь у соседа всегда трава зеленее, как говорится. Это, заметим, закон, психологический закон, неотразимо действующий всегда и везде, где кто-то интересуется делами соседа, ориентируясь только на  свои внутренние ощущения. Так вот, план коллег всегда выглядит совершенно реальным, а у некоторых даже немного заниженным. И это при условии, что менеджер действительно попал в точку и по наитию назначил совершенно реальные, оптимальные планы. А если он имеет симпатии и антипатии среди своих подчиненных? А если производитель назначил план и требует, категорически требует довести его до агентов? Зачем? В наивной уверенности в том, что если довести хорошенько так, строго, угрозить потерей зарплаты, то – ух, как народ начнет работать. Пойдет дым коромыслом а продажи – рекой. Первичные, первичные еще может быть, хотя и в этом есть сомнения, а вторичные? Кстати, если есть общее ощущение, что план у всех агентов завышен, то они дружно его проигнорируют, возникнет напряжение не по линии агент-агент, а по линии группа-менеджмент.

4 Выводы

И как следствие: мерой труда агента, а значит и основой для эффективной, справедливой системы оплаты труда, является не достижение планового показателя, а его значение.