Алгоритм принятия решения

Аватар пользователя Волосян
Коллеги, добрый день! 
Основная целевая аудитория данной статьи – управленцы. Начиная от руководителя отделения или отдела, заканчивая самостоятельным бизнесменом. В целом я старался придать статье вид лекции. Той самой, которую много лет назад слушал и конспектировал. Не буду отклоняться от военной терминологии, она хороша тем, что исключает двоякое толкование. Посему, всё, что упомянуто в лекции для вояк, приемлемо и в гражданской жизни. 
Итак, погнали! 
 
УПРАВЛЕНИЕ. Сразу трактую на гражданский лад. Это деятельность руководителей и их заместителей, других начальников и органов управления по руководству соответствующими подразделениями при подготовке к выполнению задач и при выполнении задач. 
 
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. Просто перечислю.
Сбор, анализ и оценка информации.
Принятие решения и планирование его выполнения.
Постановка задач.
Организация управления, взаимодействия, обеспечения и подготовки.
Непосредственное координирование.
Стимулирование.
Контроль и оказание помощи. 
Пункты 4-7 можно дополнять словосочетанием "выполнения задач". 
Еще чуть-чуть сухой теории.
 
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ. Это совокупность развернутых и объединенных соответствующими функциональными связями органов, пунктов и средств управления силами. Перевожу на русский и сокращаю: система управления – это управленец, его подчиненные и линии связи между ними (телефон, мессенджер, электронная почта, видеосъемка, и т.п.)
 
И последнее, что нужно знать штатским управленцам о том, о чем знают военные управленцы.
ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ (начинайте уже сравнение с недавно упомянутой теорией Д. Бойда):
- оперативность;
- устойчивость;
- непрерывность;
- гибкость;
- скрытность.
 
Теперь переходим к самоёй сути – алгоритму принятия решения. Я его излагаю по пунктам, их сразу же комментирую. 
 
1. ЗАДАЧА. В армии – это боевая задача. Для тех, кто насмотрелся боевиков, поясняю. Боевая задача – это не когда в конкретный момент офицер орёт на солдата, мол, приказ, беги туда и стреляй туда. Это когда тот же офицер знает задачу своего подразделения ВООБЩЕ. И, нередко, большая часть этой задачи выполнена на карте. Короче – для подразделения (отдела) и его руководителя есть задача. Танцуем от этого.
Сразу пример. Он был в моей статье про тортики. Сначала я, когда был агентом, расписал себе задачу от РОПа. А потом насаждал, как РОП, новичкам. Итак, три задачи торгового представителя:
а. Увеличение подключенных в работу торговых точек на закрепленной территории (продажа прайса).
б. Увеличение объема в подключенных торговых точках, в т.ч., через расширение продаваемого ассортимента (продажа прайса же).
в. Контроль дебиторской задолженности контрагентов. Сбор денег, чё. 
 
В самой задаче главное – её получение. Или не получение. Поясняю для начинающих руководителей: в договоре с сотрудниками прописывайте каналы общения и получения задач. В пятницу в обед напишете на почту, чтобы к вечеру было сделано, а агент Ваш в поле и почту не смотрит. И в инструкции у него не прописано, мол, не реже чем раз в два часа проверять.... и останетесь за него доделывать....  И часто видно такое в не очень организованных офисах: всем агентам! при пробитии такой-то накладной писать так-то....
 
2. УЯСНЕНИЕ ЗАДАЧИ. Сначала армейская формулировка. Это процесс мышления командира, направленный на глубокое осмысление замысла старшего начальника, на изучение своей задачи и установления той роли и места, которые занимает он сам и его подчиненные в выполнении задачи старшего начальника. Или осмысление значения выполняемой задачи для подчиненных и соседей. Перевожу: ключевое – вкурить замысел вышестоящего босса. 
 
3. ОЦЕНКА ОБСТАНОВКИ. Она складывается из (оставляю военную терминологию):
- оценка состояния дел в настоящий период;
- оценка своих возможностей;
- оценка взаимодействующих сил; 
- оценка условий;
Формулировка: оценка обстановки – работа командира и его заместителей в познании объективных условий выполнения задачи и выявления факторов, способствующих или затрудняющих её выполнение. 
Здесь очень уместно привести мой любимый пример. Х/ф "Пираты Карибского моря. Проклятие "Черной жемчужины". Если коротко – часть первая. Где Уилл помог Джеку бежать от виселицы и они вдвоем угнали бриг. Джек говорит: "Гораздо важнее, что ты МОЖЕШЬ, и чего ты НЕ МОЖЕШЬ". .... 
 
В чистом виде и сухом остатке про принятие решения: анализ – вывод – решение. Чтобы этот раздел не казался слишком простым, попробуйте на отдельных листочках записать оценку каждого пункта для своего отдела в текущий момент. И еще. Мне приходилось уже не раз передавать вот такой вот опыт принятия решения. И, мало-мальски опытные по Вооруженным Силам, укоряли меня: а где же у тебя в оценке оценка противника?!?.... Докладываю. Противник оценен будет ДО Вас. Для Вас будет - ЗАДАЧА. Перед тобой дивизия "Мертвая голова" численностью..... хлебокомбинат соседнего района, как будешь мочить противника выдавливать конкурента? 
 
Три правила оценки обстановки: 
- оценить объект воздействия подчиненных войск;
- оценить свои силы и сделать вывод;
- оценить условия выполнения задачи.
 
4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ. Само принятие решения разберем ниже отдельно. А пока – только в общем алгоритме. В принятии решения очень важен ЗАМЫСЕЛ. Для понимания замысла (и своего и старшего начальника) нужно отдельно определить себе:
- главная цель;
- привлекаемые силы и средства;
- способы решения задачи;
- сроки.
 
Далее, без комментариев, просто несколько пунктов.
5. УПРАВЛЕНИЕ.
6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.
7. ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
 
Ну и, логичный круг.
8. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ. ПОСТАНОВКА НОВЫХ ЗАДАЧ.
 
Для тех, кто впервые сталкивается с таким принятием решения, несколько пояснений. Даже в отделе продаж я рекомендую иметь карту. На неё наносятся районы работы агентов, торговых точек, офисов, конкурентов, и т.п. По краям, на полях, телефоны, контакты, комментарии. Короче, это из той самой истории, что "лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать". Рядом с наклейкам с информацией должны быть чистые наклейки для нанесения информации карандашиком: цифры из "1С". Очень часто карта в отделе продаж помогает выстраиванию не только логистики по доставке товара, а даже самим маршрутам движения агентов. 
Еще. Каждый пункт, что я перечислил, должен быть описан в бумаге. Заучен самим руководителем, и, в необходимом объеме, его подчиненными. Настоятельно рекомендую начинающим, всегда подчиненных готовить к работе в условиях Вашего отсутствия. Во-первых, "делай как я". Во-вторых, вот рабочая папка, вот рабочая карта, я – умер, действуй. Тогда у Вас не будет маразма типа "Вон, у МарьИванны спроси, она давно работает". .... 
 
Вернемся к п. 4. 
 
Итак, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.
 
Пункт 1. Планирование. Это – детализация принятого решения. Включает в себя:
- определение работ или мероприятий;
- определение сроков их выполнения;
- подбор и расстановка исполнителей;
- оформление плана.
 
Правила планирования. 
- необходимость и направленность в работе;
- правомерность работ;
- определенность результатов работы.
 
Правила проверки правильности планирования. Албанские вопросы:
- Почему и зачем необходимо выполнять данную работу?
- Соответствует ли выполняемая работа требованиям законов, уставов и прочих руководящих документов?
- Каково исходное положение дел и каким оно должно быть после выполнения работ?
 
Парочка правил проверки реальности сроков. Тоже албанские вопросы:
- Не требуется ли изменение сроков или объема работ? Принцип соответствия объема работ отведенному времени.
- Какие работы будут проводиться одновременно? Принцип учета наслоения работ.
 
Не лишним будет указать начинающим на правила подбора исполнителей:
- Обладает ли исполнитель необходимой информацией и ресурсами?  Принцип соответствия места и концентрации ресурсов (информации) и исполнителя.
- Нужно ли выделить для работы вспомогательный персонал? Принцип соответствия характера выполняемых работ квалификации исполнителя.
- Обеспечит ли данный исполнитель выполнение задачи при имеющихся средствах стимулирования? Принцип соответствия имеющихся средств стимулирования личности исполнителя. 
 
 
Пункт 2. Постановка задач. Здесь коротко. В любой задаче для глубокого понимания её сущности можно выделить 3 составные части:
- мотивационная часть;
- содержательная часть;
- обязывающая часть;
Тут не расползаюсь мыслю по древу. Сами любые задачи раскидывайте на вот эти части, и быстро уясните, что к чему. Будет всё по полочкам. 
 
Пункт 3. Контроль (и оказание помощи, вообще то). Правила просты:
- доверяй, но проверяй;
- контроль не должен быть самоцелью;
- контроль не должен отвлекать людей от выполнения обязанностей, если они действуют правильно; 
 
Пункт 4. Стимулирование. Принципы:
- опирайтесь на их лучшие качества;
- не опаздывайте с поощрениями, если Ваши подчиненный их заслуживают;
- не торопитесь со взысканиями, не накладывайте их сгоряча;
- стимулы должны воздействовать на внутренние мотивы человека;
- используйте Приказ только при необходимости и уверенности, что он будет выполнен;
- личный пример – лучший стимул. 
 
Вроде всё про принятие решения....
 
Парочка комментариев для управленцев. Вот есть у Вас решение. Вы уяснили замысел старшего начальника. Вы приняли решение на реализацию его плана. Он Вам его утвердил. Пошла мазута текучка. Она – заедает. Заедает так, что за лесом деревьев не видно. Или наоборот. Короче, детальки маленькие, прям не видишь, что собираешь. А как соберешь – ни в какие ворота не лезет. Шутка. 
По-серьезному вот что. Чтобы за текучкой не терять из виду выполнение своего главного решения, надо уметь работать с ней, с текучкой. 
Принцип первый. Одна из самых важнейших характеристик офицера (и управленца вообще) – умение выделить главное направление в работе. И вообще, и в текущий момент. 
Принцип второй. Я его опишу текстом, а Вы себе нарисуйте на листочке и повесьте над рабочим столом. И когда будете работать с КАЖДЫМ документом (описано ниже) - смотрите на этот рисунок.
 
"Шапка"по горизонтали слева - направо:
Первостепенные;
Важные;
Текущие;
Второстепенные;
Для отчета.
 
"Шапка" по вертикали сверху - вниз:
Не терпящие отлагательств;
Срочные;
Менее срочные;
Перспективные;
Вчерашние;
 
Нарисовали? 
 
Теперь берите красный карандаш, закрашивайте им пересечение "Первостепенные + важные" и "Не терпящие отлагательств + срочные". И в этом квадрате пишите: решает сам командир (руководитель).
Теперь берите синий карандаш, закрашивайте им пересечение "Текущие + второстепенные" и "Менее срочные + перспективные". И в этом квадрате пишите: поручает заместителям. 
Ну и последнее, можно не закрашивать: "Для отчета" и "Вчерашние". Пишите: поручает другим исполнителям. 
 
Если коротко, Вам нужно научиться разделять задачи СРОЧНЫЕ и задачи ВАЖНЫЕ. И не просто разделять, а очень быстро это делать. Высший пилотаж руководителя – чистый стол. 
Рассказываю свой опыт. У меня давно уже так. Но вот в нынешнем хлебокомбинате прям обострилось. Уж тут точно текучка может утопить. На краю моего рабочего стола, ближе ко входу, у меня стоит три лотка для бумаг. Один на другом. 
На верхнем наклейка "текущие документы". В него и я и любой входящий кладет любой документ. ЛЮБОЙ ВАЖНОСТИ. Не подумайте, что я могу перемешать учредительные документы одной из своих контор с каким-нибудь счетом за воду или листком нетрудоспособности сотрудника. Рыться в этом лотке не будет никто, кроме меня. Суть: ВСЁ попадает во "входящие".
Далее. Лоток ниже называется "на отправку". Там лежат отработанные мной документы, которые нужно передать исполнителям. Или нашим сотрудникам, или отправить почтой. 
Далее. Лоток самый нижний называется "организационные документы". Там лежат документы многоразовые. Например, табель учета рабочего времени. Или графики поставок. Или маршруты движения. 
 
Ну и, самое важное, умение работать со всем этим. Самое главное – не лениться. И не тормозить. Бывает, что за день ничего не упадет в верхний лоток (что вряд ли). А бывает, что за час принесут входящую корреспонденцию, бухгалтер притащит счета на оплату и еще пару отчетов, и сотрудники разных отделов с разными "небольшими вопросиками" забегут. Тут сразу так начинающего не научишь. 
 
Тут нужно брать каждый документ, ВНИМАТЕЛЬНО его СРАЗУ читать. 
И принимать решение – что с ним делать? Очень часто, даже опытные, говорят: "Хорошо, я позже посмотрю". И потом выходит так, что "поработать можно только ночью или в выходные". Работа с документами в рабочее время – капец какая сложная задача. Имейте себе ввиду. 
Взял в руки письмо. Прочитал. Принял решение, и тут же его написал на нем. Положил в лоток "на отправку". Следующее. Ни в коем случае не откладывать уже взятое в руки. И ни в коем случае не откладывать, если кто-то постучался "на минуточку". Говорите: "Присядьте." Заканчиваете мысль, пишете её, убираете куда положено. Поворачиваетесь к вошедшему. Решаете его вопрос, в том числе – отказываете в решении. Дальше. И так – целый день. 
По итогу – стол чист. Берете лоток "на отправку" и идете по отделам раздавать слонов. В том числе, добрую половину отработанных Вами документов можно сразу отнести в бухгалтерию и раскидать по папкам. Дойдет срочность и важность до конкретной папки и ситуации – достанете её и отработаете. Тем же обычным порядком. 
Поверьте, кажущаяся срочность, когда при прочтении письма вызывает желание позвонить, таковой не является. Одновременно, откладывая рассмотрение документов "на потом", означает еще сильнее тратить самый важный ресурс – время. 
Самая суть такой работы с текучкой – постоянно владеть обстановкой по главной задаче. 
Можно вообще ВСЁ отписывать подчиненным. Чтобы стол был чист. Я так и делаю. Особенно в условиях адского сокращения штата и возникающих задач. Но! Вот этот акт я отписал "на сверку", вот на это письмо надо ответить, вот эти три счета оплатить, а вот этим надо ответное письмо с выставленным счетом, для которого надо предварительно сделать сверку и общую накладную. В бухгалтерии никого. Мой стол чист. Возьму-ка я последнюю папку, а поскольку мой стол чист, за полчаса отработаю, верну в бухгалтерию и буду ждать денежек на расчетный счет. 
Повторю. Циклическая и последовательная, планомерная работа, выстраивается только с опытом. Всегда и везде есть авралы и "пожары". Они, по большому счету, происходят от бросания текучки на самотек. Так вот: выделить главное направление в работе в текущий момент – самая важная характеристика офицера (управленца). 
Остальное - в комментариях.
 
 Всем привет! 
Поделиться:
Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

 Привет Волосян! Норм статья. Только вот (может я и ошибаюсь) писал ты её со своей колокольни и реально, для себя самого.

 Уверен. Считанные читатели тебя поймут. Я сам два раза перечитал, но, вопросов только прибавилось. 

 Повторюсь. Статья понравилась. Реально по делу а не про сраные воронки продаж и тренерскую философию. 


Сохраняйте тонкую грань между "удержать покупателя" и "прогнуться под покупателя"

Аватар пользователя Волосян
Не в сети

Привет! Тут прикол в том, что при кажущейся простоте, всё достаточно серьезно и сложно. По логике вещей, в военном училище, в нас, будущих командиров, должны были этот алгоритм вбивать если уж не с первого курса, то хотя бы с третьего. И учат в училище до уровня командиров батальонов. А услышал я эту лекцию на курсах, когда уже был целый капитан и проходил дополнительную подготовку на командира роты. Так что, да - не для всех. А очень хотелось бы, чтобы каждый управленец примерно так действовал при принятии более-менее глобальных решений.... 

А насчет вопросов - можно размотать...))))

Салют!

Лучше жить в стране плохих предпринимателей, чем хороших мусоров

Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

 Мы не можем её обсуждать, хотя хотелось бы (или бахну сотку - намажу что не будь )))) нечего, потому как статья о значительном по составу коллективу. Гена, замы, начальники отделов и т.д.

 Я тут считанные комментарии считал от  тех, кто работал в крупном коллективе. Плюс, тут ещё тут твой потенциал. Твоя Само направленность, цели достижение.  Характер, закалка и т.д. 

Кто будет обсуждать? Профессор, Я, Николай, Валя, Настя может. Ну, и  кто-то из воренерт может залезет опять ныть, что МП учиться не идут )))))

Хотя конечно попробовать можно. Материал удачный. Можно всю колоду разложить. 

Короче, бухнуть надо ))))


Сохраняйте тонкую грань между "удержать покупателя" и "прогнуться под покупателя"

  • Тут прикол в том, что при кажущейся простоте, всё достаточно серьезно и сложно.
  • И требуется наличие мозгов, что бы понять насколько это не простоenlightened
  • А уж  это использовать в своей текущей работеsurprise
Интеллектуальные продажи
Я ничего говорить не буду, а то опять чего-нибудь скажу. В. ЧЕРНОМЫРДИН.
www.sale-buro.ru
www.project-sales.ru