Снижение затрат на дистрибуцию на сокращающемся рынке – актуальная задача для компаний потребительского сектора: производителей пива, мебели, продуктов питания. Независимо от отрасли и размера успешные реформаторы проходят один и тот же четырехшаговый алгоритм, хотя конкретное содержание преобразований у всех разное. Рассмотрим пример пивоваренной компании с годовым оборотом в несколько сотен миллионов евро, имеющей команды торговых представителей во всех федеральных округах. Программа началась в 2013 г. Целей было две: увеличить количество торговых точек (клиентов), обслуживаемых одним торговым представителем, и усилить контроль над качеством обслуживания клиентов. Компания сократила торговый персонал на 16% при сохранении продаж в твердой валюте в 2015 г. на уровне 2014 г. (почти двукратном росте рублевой выручки), выполнив следующие четыре шага.

Пересмотр региональной стратегии. Компания решила сосредоточиться на самых перспективных регионах. Она ранжировала города и районы по прогнозной прибыли (за вычетом коммерческих расходов). Расчет прибыли дал три группы городов и территорий. Первая группа – 11 самых перспективных городов (в том числе девять миллионников), в них позиции компании были очень сильны исторически. Прогнозный вклад этой группы в прибыль компании был оценен в 65%. Для этих городов была разработана стратегия максимально активного продвижения. Во вторую группу вошли 17 городов, в основном полумиллионников, способных обеспечить компании до 20% прибыли. В них исторически компания имела весомую долю, но продажи на среднем уровне. В городах второй группы компания решила вести продажи так, чтобы сохранить имеющуюся рыночную долю. Третья группа, самая многочисленная, включала 26 городов, в том числе пять миллионников, которые обеспечивали минимальный вклад в прибыль – не более 15%. В городах этой группы компания решила сократить число торговых представителей.

Сегментация клиентской базы. Цель – выявить самые перспективные категории клиентов. Все 170 000 клиентов (одиночных магазинов и сетей) были разбиты на сегменты по нескольким параметрам. Три основных: объем продаж, потенциал продаж и формат розничной точки (супермаркет, дискаунтер, гипермаркет, специализированный магазин). Одиночную розницу разбили на группы по объемам продаж. Оказалось, что всего 10% клиентов дают до 60% продаж – это группа А. В группу В попали 25% клиентов, дающих до 30% продаж. Самой многочисленной оказалась группа С – 65% клиентов, обеспечивающих компании лишь 10% продаж. Оценить потенциал клиентов оказалось самым сложным делом. Каждый ритейлер оценивался по 130 пунктам, в том числе по планограмме, выкладке, ассортименту, маркетинговым мероприятиям, торговому оборудованию (в сравнении с оборудованием конкурентов).

Разработка новых нормативов работы с клиентами. В компании существовали стандарты по числу клиентов для ежедневных визитов и обзвонов, а также по продолжительности и этапам визита. Но дифференциация стратегии по территориям и категориям клиентов требовала столь же дифференцированной технологии продаж. Продолжительность, содержание и частота визитов к разным клиентам должны были различаться. И компания разработала для разных групп клиентов более 20 сценариев визита торгового представителя в магазин.

Неперспективные клиенты были переведены на обслуживание в колл-центре, торговые представители к ним выезжать перестали. Для группы А самых перспективных клиентов с большими объемами закупок были предусмотрены 40-минутные визиты дважды в неделю. За это время торговый представитель формирует заказ на поставку, изучает недостатки и организует выкладку, общается с продавцами и заполняет отчеты. Время визита тоже стало распределяться по-разному. Например, в гипермаркете в течение 20 мин из отведенных 40 мин торговый представитель заполняет отчеты. А в небольшой розничной точке на отчетность отводится всего 2 мин из положенных на визит 23 мин.

Выполнив эти три шага, компания смогла сократить численность торговых представителей на 16% при увеличении продаж целевым клиентам.

Изменение системы мотивации коммерсантов. В 2014 г. в набор KPI продавцов добавились новые показатели эффективности: прирост числа ассортиментных позиций, продаваемых магазину-клиенту, количество торгового оборудования, установленного у самых перспективных клиентов, доля продукции компании на полках, длительность визитов и др. В текущем году компания начала премировать продавцов в зависимости от маржинальности продаж. Компания также стала периодически запускать годовые, полугодовые и квартальные мотивационные программы под конкретные цели по стимулированию продаж конкретных марок, новинок и др. Фонд оплаты труда сократился так же, как и штат торговых представителей – на 16%.

Большинство компаний применяет классификацию регионов, клиентов и нормативов обслуживания, вопрос в том, насколько эта классификация действительно помогает развивать продажи. Если в течение последних двух лет продажи вашей компании в натуральном выражении снижались, значит, ваши технологии продаж и дистрибуции неэффективны и их необходимо совершенствовать.

В среднем на выполнение всех четырех шагов, помогающих сделать дистрибуцию более эффективной, уходит два года, сделать быстрее вряд ли получится. Компании придется выполнить множество промежуточных пилотных проектов для обкатки нововведений на одном регионе, группе клиентов и одной товарной линейке продукции. На выверку промежуточных результатов требуется много времени и сил, но результат того стоит.

Автор – директор компании «Юнит-Консалтинг»