Два пути преодоления проблем с низким уровнем сервиса поставщика

Аватар пользователя Сергей Дубовик

Уровень сервиса (SL – service level), или процент исполнения заказа, или процент комплектации, показывает степень исполнения заказов покупателя.

Например, если вы разместили у поставщика заказ на 1.000.000 руб., а в согласованное заявкой время на склад, после всех вычерков, поступило продукции на 950.000 руб., SL – процент исполнения по данному заказу будет 95%.

SL – значимый параметр для оценки поставщика. Увеличение процента исполнения заказов при смене поставщика, в отдельных отраслях является причиной не менее веской, чем, например, получение от нового поставщика скидки.

Рост процента комплектации заказов для каждого поставщика – это всегда затраты. Например, одна из компаний рынка строительных материалов, с которой я сотрудничал, ставила стратегической задачей на год достижение уровня сервиса для своих клиентов 96%. Подчеркну, что SL определялся руководством, как второй по значимости показатель на год после чистой прибыли.

Сократить количество недостающих позиций, уменьшить количество пересортов, повысить страховые запасы, ускорить собственные закупки, организовать возможности оперативных «перехватов» товаров у альтернативных поставщиков, повысить точность планирования и прогнозирования производства, расширить складские площади – это далеко не полный перечень задач, которые необходимо решить поставщику для повышения процента комплектации заказов своих клиентов.

 

Анализ уровня сервиса позволит сформировать мероприятия для совместной работы с поставщиками по повышению надежности поставок. Кроме этого, SL поставщика за период, например, год, подскажет целесообразность поиска новых поставщиков в наиболее уязвимых товарных направлениях.

 

Каждая недопоставленная позиция приносит компании дополнительные потери времени и денег, поэтому низкий SL поставщика можно перевести в деньги недополученной прибыли или возникающих при этом дополнительных затрат.

Например, делал расчеты для компании-дистрибутора промышленного ассортимента. После анализа потерь неполной комплектации заказов пришли к следующему выводу: приемлемый средний SL поставщика – 98% за квартал. Снижение уровня сервиса ниже 98% приводит к следующим затратам в их компании:

  • Сокращение комплектации заказов клиентов и, следовательно, к упущенной выгоде;
  • Увеличение сроков комплектации заказов своих клиентов, следовательно, к увеличению складского запаса в ожидании допоставок;
  • Потеря заказов клиентов (клиент отказывается ждать полной комплектации и не соглашается на частичную);
  • Доукомплектация заказов клиентов «перехватами» от других поставщиков – дополнительное время работы сотрудников отдела закупок и снижение маржинальности сделок.

В результате таких потерь снижения SL поставщика на 1% ниже уровня 98% сопоставим со снижением прибыли по этому поставщику на 0,4%. Этот расчет был справедлив для диапазона SL=90-98%.

Если SL поставщика был ниже 90%, каждый 1% снижения SL стремился уже к 1% снижения маржинальности по контракту поставщика.

 

Поставщики, с низким SL, но и с низкой ценой на свою продукцию, должны быть оценены вами на предмет выгодности сотрудничества. Не исключено, что будет целесообразнее покупать аналогичную продукцию у альтернативного поставщика, имеющего на несколько процентов цену выше, но близкий к 100% уровень комплектации заказов.

 

Развитие отношений с поставщиком обязательно должно включать работу над повышением уровня исполнения ваших заказов. Вплоть до того, что с поставщиком согласовывается и утверждается план мероприятий, который тот должен реализовать для достижения целевого SL с вашей компании.

Поделиться:
Аватар пользователя Волосян
Не в сети

Вроде всё логично... А вывод-то какой? И решение? Автор предлагает "работать над повышением уровня исполнения Ваших заказов". 

 

Всем нашим привет! Как все помнят, мне не жалко информации для начинающих. Вот и выскажусь. 

В целом, автор курс задает верный: посчитали коэффициент исполнения заказов, прикинули, как он, в конечном итоге отражается на чистой прибыли, отсюда и танцуем. Немного отступлю: есть куча производств, где очень не просто сменить Поставщика. А жаль! Возвращаюсь. Задача закупщика (и его босса) - сталкивать лбами Поставщиков, и выбирать лучших из лучших. 

Это нас "совок" и его КПСС приучила, что запросто могут быть "отдельные трудности" или "отдельные недостатки". Или "временные трудности". Так вот. В мире капитализма, если у тебя постоянные "вычерки" и рождаются такие вот коэффициенты (заметьте - не уровень 98% или 92%, а, собственно - наличие такого коэффициента!) то ты вылетаешь нахрен с рынка. По крайней мере, серьезный Клиент тебя пошлет в космос сразу. Потому что в мире нормальных людей "вычерк", "недопоставка" - это НАРУШЕНИЕ КОНТРАКТА!!! 

Автор всего лишь "не исключает возможности работать с альтернативным поставщиком". А я вот живу в мире, где сначала "стучишься в двери", договариваешься, согласовываешь... а потом экспедиторы, или, мать их, "производственники" нарушают, всё, что можно и нельзя. И Вашу контору разворачивают уже на второй поставке. И рождаются вот такие вот коэффициенты. Речь не о том, что "продажники" молодцы, а "производственники" - не молодцы. Речь о том, что если контора не может обойтись без "вычерков", то и место ей на копеечном рынке. И никто с ней цацкаться не будет. Развивать отношения там, через "составление плана мероприятий"... Бред какой-то. 

Поэтому путь один - альтернатива. Кто тут с кем должен работать? Мне, как закупщику, вразумлять Поставщика??? Мне, с ним, накосячившим, "развивать отношения"?  Всё просто. Недопоставка - это моя недополученная прибыль. Научишься работать - придешь снова. 

У нас и весь бизнес такой. От вот этой необязательности, от вот таких коэффициентов. 

В общем, я так и не понял, в какую сторону воюет автор. 

Всем хороших продаж!