Грамотная организация региональных продаж

Грамотная организация региональных продажШикинов Александр

Правильная организация самостоятельных региональных продаж избавляет быстро растущую компанию от массы сложностей. Если региональные продажи построены по единому алгоритму, продавец в нужный момент всегда окажется рядом со своим клиентом, чтобы продемонстрировать услуги, подъедет в офис потенциального заказчика, чтобы посмотреть, какую проблему тот рассчитывает «закрыть», покупая его продукт (это особенно верно для высоких технологий).  И, наконец, будет всегда говорить с клиентом на его языке, в рамках привычных реалий, а покупатель, будучи довольным работой компании, рекомендует ее знакомым. Если же продажи в регионе выстроены неверно, это грозит компании, как прямыми убытками, так и потерей уже заработанной репутации.

Включиться в одну систему

Первый краеугольный камень из тех пяти, на которых, по моему мнению, должны строиться успешные региональные продажи – это единая информационная система, внутри которой должны работать все продавцы без исключения (как из регионов, так и из столицы). Причем наличие или отсутствие системы не должно зависеть от того, что компания продает и на чем привыкла специализироваться. Если она есть, значит, есть и процесс, понятный каждому – и специалисту по продажам, и его руководителю, и владельцу компании, и клиенту.

Для начала нужно создать комплекс административных правил или даже договоренностей о том, как будут строиться продажи. Они могут быть сформулированы очень просто, но все они обязательно должны быть запротоколированы: «Кто первым снял телефонную трубку и принял звонок в отделе – тот и получил клиента» или «Кто инициировал сделку, тот и является “хозяином” всего процесса продажи, связанного с этим клиентом» и пр. Четкие и зафиксированные всеми участниками договоренности – еще «на берегу», позволяют избежать споров по поводу того, кто, кому, когда, на какую сумму и почему заключил сделку и кто должен получить бонус от совершенных продаж.

Но организовать такую систему исключительно своими силами, без специализированных программ или бизнес-приложений, нацеленных на получение компанией информации о том, что, собственно, происходит внутри нее – как работают ее специалисты и как они строят процесс продаж, каких результатов добиваются и каким образом управляют отношениями с клиентами, сегодня практически невозможно. Поэтому я рекомендую уже даже самым маленьким компаниям – не только средним и большим – делать это не «на коленке», а с помощью специальных инструментов, доступных в век высоких технологий каждому – таких, например, как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), интегрированная с виртуальной телефонией.

В таких системах в любой момент, можно увидеть не только количество принятых и совершенных каждым менеджером звонков за день или месяц, но и понять, на какие номера эти звонки были совершены. И даже выяснить отработал ли человек свою «норму» по звонкам новым клиентам (скажем, он должен ежедневно звонить на 60 новых номеров из базы), сколько новых продаж он начал за текущий день, как обстоят дела с продажами вчерашнего дня, на сколько встреч он успел съездить за неделю и с каким конкретным результатам. Именно внутри таких систем нормативы отдела продаж и устанавливаются, и контролируются проще всего – нужно просто заполнить соответствующие поля в программе, а потом, «в два клика» выводить нужные отчеты по каждому менеджеру или всему отделу. В этом случае будет неважно – в скольких регионах присутствует компания, сколько менеджеров на нее работает и где они «сидят» – все договоренности, ход их выполнения и, главное, результаты работы каждого продавца будут «всегда на глазах» региональных и столичных руководителей.

Подходить к продажам одинаково

Мы не будем говорить сейчас о том, что продукты или услуги должны позиционироваться компанией одинаково – этот закон известен всем и должен соблюдаться при организации региональных продаж «свято». Я хочу обратить внимание на то, что и сами продажи должны вестись «с единой позиции», по единым алгоритмам и это менее очевидно. Важно не просто выбрать 3-4 ключевых преимущества, закрывающих основные «болевые точки» ваших потенциальных клиентов и работать только с ними – как в центре, так и в регионах. Важно, чтобы сам алгоритм продаж тоже стал единым и был построен на основе реальных требований покупателя. Покупателя, знающего, как его компания воспринимается уже его клиентами и как продукт, который он планирует купить, будет использоваться. Быть может, ему нужен не единичный продукт, а комплексный и он даже не прочь постепенно докупать дополнительные модули, услуги или оборудование, если видит, что все это, в комплексе решает его задачи наилучшим образом.

В телекоммуникациях и связи это может происходить так: если клиенты покупателя нашего продукта сначала должны «заметить» его компанию в списке ста таких же, ему предлагается «красивый» и легко запоминающийся номер, состоящий из определенной комбинации цифр. А если клиенту нужна «горячая линия» по новому продукту, доступная 24 часа в сутки, причем звонок на нее должен быть бесплатным для потребителей этого продукта, предлагается уже не просто «красивый» номер, а номер «8-800». Причем в обоих случаях обязательно задаются вопросы: «А почему вы видите нашу услугу просто как номер?», «Скажите, а Вы хотели бы, чтобы звонки, приходящие на ваш «красивый» номер переадресовывались в нерабочее время Вам на домашний или всем вашим разъездным сотрудникам на мобильные? Тогда Вам стоит купить не просто номер, а виртуальную АТС. В этом случае минута разговора, переадресованного на мобильный, будет стоить компании столько-то, в рамках этого тарифа и это в вашей ситуации будет выгоднее всего. Вы говорите, что ваши разъездные сотрудники часто бывают в офисе и проводят там 30% рабочего времени? Тогда Вам стоит купить для них еще и абонентское оборудование, чтобы, находясь треть рабочего времени в офисе, они принимали все звонки бесплатно, на SIP-телефоны, в рамках общей корпоративной сети. Тогда вам подойдет вот этот тариф». То есть, тут нельзя продавать «просто номер» – нужно продавать услугу комплексно, выяснив для чего она, и как именно будет потом использоваться.

В этом и заключается единая стратегия продаж – вещь простая и целиком состоящая из зафиксированных всеми участниками договоренностей (в регионах и столице) о закрытии нескольких главных потребностей клиентов и получения ими реальных, необходимых именно в их ситуации выгод (например, дорогой и красивый номер – повышение имиджа компании; доступность специалистов компании в любом месте – переадресация звонков на любые телефоны клиента, экономия на междугородних разговорах в филиалах – единый номер для всех представительств и пр.).

Обучать по-разному

Полезной может стать еще и дополнительная договоренность о том, что максимальную часть времени с клиентами общаются самые опытные сотрудники отделов продаж – в регионах и в столице, чтобы новенькие могли обучаться на практике, слушая как опытные, продавцы строят продажу – преодолевают секретаря, работают с самыми частыми возражениями клиентов, снимают их опасения и пр. Такие системы, как, например, виртуальная АТС, записывающие все разговоры менеджеров с клиентами, могут очень помочь в таком обучении, потому что «звездные» разговоры всегда можно принять за шаблон и воспроизводить много раз. К тому же, прием звонков в отделе продаж с помощью виртуальной АТС можно построить так, что сначала они пойдут именно на самых опытных сотрудников, если они заняты – на менее опытных, а на новичков только в случае «аврала». Такая система обучения может быть единой – и для центра, и для регионов и применять ее стоит ежедневно, но только до того момента, пока сотрудник не перейдет из разряда новичков в разряд уже «готовых» сотрудников. В случае такого практического обучения, техническое образование продавца или его приход в продажу технически-сложных услуг без опыта перестают быть приоритетом, а значит, проблема дефицита кадров, существующая в Москве и регионах, снимается.

Контролировать продажи с умом

Твердый контроль работы менеджеров по продажам, по моему мнению, хорош только на первом этапе работы специалиста, например, на испытательном сроке. Это время, когда можно четко понять, демонстрирует ли продавец именно ту мотивацию, о которой он заявлял при приеме на работу, и какими показателями на практике он это подкрепляет. Такими показателями может стать количество целевых входящих звонков, принимаемых менеджером за день, неделю, месяц и квартал, количество «холодных» звонков, сделанных за те же периоды. Количество результативных звонков, т.е. тех, которые длятся более 3 минут и по итогам которых клиент принимает определенные решения, а у менеджера появляются определенные результаты в ежедневнике или CRM-системе (договоренность о встрече, о подготовке определенных документов, о предоставлении услуги, об отправке дополнительной информации по продукту и пр.). У нас в отделе продаж такие разговоры называются «эффективными беседами».

Контролировать недавно включившихся в работу отдела менеджеров главного или любого регионального офиса можно также с помощью количества процессов, которые менеджер заводит в CRM за день, неделю, месяц и за весь испытательный срок тоже нужно обязательно учитывать. Потому что любой специалист может активно и много говорить с клиентами, но на практике не любой доходит даже до назначения встречи и выставления коммерческого предложения. И здесь статистика по тому, скажем, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы сделать одну, две или десять продаж, статистика, которую можно увидеть в системе, а не извлечь по привычке из головы, может сослужить добрую службу. Она помогает детально контролировать продажи и специалистов, которые только «входят» в них, выделять в их работе слабые места или типовые проблемы, накопившийся «ком» которых не позволяет продавать правильно или продавать вообще и исправлять такие ситуации сразу. А значит, сохранять и специалиста в штате, и держать показатели региональных продаж компании на высоком уровне – даже если они только стартовали.

Если, например, у менеджера Петрова изо дня в день «проседает» показатель «эффективные звонки», очевидно, руководитель отдела должен проверить, клиентам ли вообще звонит Петров, посмотрев в отчете по звонкам Петрова, который предоставляет CRM на номера, на которые звонит менеджер. Потом можно проверить, как Петров владеет общей технологий продаж – прослушав запись его разговоров с потенциальными клиентами, вернее, с их секретарями («прохождение секретаря»). Если этот навык отработать, показатель продавца улучшится, проблема решится и можно будет проверить остальные этапы его работы – насколько правильно он делает коммерческое предложение и пр. Тут мы не работаем «в темноте», мы идем из точки «А» в точку «Б» по оптимальному сценарию, проверяя прохождение основных этапов.

И, проверяя таким образом ежедневные, еженедельные и пр. отчеты, скажем, по совершенным и принятым звонкам своих сотрудников, выборочно слушая записи их разговоров при звонках, руководитель филиала, выстраивая продажи, даже если он пришел из другой отрасли, постепенно и сам понимает, на что смотреть, какие точки работы своих сотрудников контролировать. Первоначально ему требуется показать, как именно это делать и сделать это может как раз руководитель службы продаж в головном офисе, но потом контролировать своих сотрудников по четко установленным точкам должен он сам (« Я смотрю вот сюда, вижу проблему специалиста здесь, она не типовая, а только его, значит, я должен делать вот это и это – работать с ним над реальными кейсами, включать в состав общих деловых игр, рекомендовать прослушать запись эталонного разговора с клиентом»). Тот же принцип стоит применять и к рядовым продавцам – после же прохождения испытательного срока, на котором контролируется каждый этап работы, даже самый мелкий и результат по этому этапу, успешно «включившихся» в работу сотрудников можно контролировать только по «верхним точкам»: количество встреч за период, количество сделок за период.

Правильно выбрать руководителя филиала

В идеале, особенно при продаже высоких технологий, нужно продвигать сотрудника «изнутри», например, направлять хорошего специалиста из столичного офиса с функциями руководителя на работу в филиал. Или делать руководителем филиала такого же специалиста из региона, который к тому же, родом из этого города. Но это не всегда возможно. Поэтому человеку необязательно приходит строго из телекоммуникаций или IT, но непременно нужно пройти «производственную практику» в Москве. Приехать, «повариться» в компании, поговорить с существующими клиентами, сделать несколько продаж, озвучить стратегию, которую он предпочитает в работе с будущими подчиненными («набираю сотнями – кто выплыл, молодец» или «набираю лучших и детально работаю с ними на испытательном сроке»).

Когда региональные продажи – и активные, и пассивные – осуществляются силами регионов, важнее всего, на мой взгляд, выстроить работу по единой схеме и в рамках единого инфокоммуникационного пространства с центральным офисом, а также пусть даже довольно простого, но тоже общего стратегического плана. Большое значение имеет обучение руководителя регионального отдела в главном офисе. А степень контроля региональных специалистов лучше разнести по разным временным этапам (начало работы – детальный контроль, успешное продолжение – контроль по заранее определенным в системе «верхним» точкам).

Поделиться: