Когда производитель или дистрибьютор планирует встать на полку сетевых магазинов, он не всегда правильно оценивает свои силы и возможности. Каждая сеть требует к себе профессионального подхода и даже если производитель торгует уникальным товаром, этого недостаточно, чтобы уверенно встать на полку сети.
Большинство поставщиков не понимают того, какие принципы в работе с сетями и многие строят перед собой иллюзии, что отгрузил товар клиенту и деньги сразу пошли. На самом деле, каждая сеть индивидуальна и требовательна к поставщику не только с точки зрения товарного предложения. То есть, например, для кого-то важен оборот, а для другой сети в первую очередь важен показатель маржинальности, важен сервис, коммерческие условия и т.д. Поэтому, если поставщик не выполняет или не может обеспечить выполнение показателя сети, то для сети поставщик становится неинтересным.
Перед тем как принимать окончательное решение, прочтите статью, чтобы узнать, чего опасаться и к чему готовиться, когда начинаете или планируете работать с сетевыми магазинами.
Оцените свои возможности
Для начала поймите, какие сети подходят под ваш товар, для этого проведите мониторинг конкурентов, которые уже работают с сетью. Найдете свое место, в котором начнете действовать, куда вы нацелите свои силы.
Если нашли нишу на полке для товара, ответьте на четыре вопроса.
Есть ли у компании резервы, чтобы развиваться и расти в оборотах. Будьте готовы к тому, что придется инвестировать в сеть, то есть закупщик попросит отсрочку платежа. Например, мы работали с сетями, у которых длительность отсрочки варьировалась от 70 до 180 дней.
Что касаемо ценообразования поставщикам, при расчете коммерческого предложения, то нужно учитывать затраты, которые будут у поставщика. Очень важно помнить, что при расчете контракта нужно, учитывать бонусы, затраты на логистику, отсрочку, на маркетинг и т.п. Например, если не заложить в контракт затраты на логистику, то это может обернуться сюрпризом. Вот небольшой пример: Ваша себестоимость 90 рублей, а отгружать вы планируете по 100 рублей. Вы можете думать, что 10 рублей на таком объеме – и для вас это нормальная выгода, но потом окажется, что 5 руб. стоит логистика, еще 2 руб. заработная плата и другие затраты, и в итоге, при конечном расчете затрат, может выяснится, что на деле отгружаете товар по 85 рублей. То есть минус 5 рублей от себестоимости.
Позволяет ли производство масштабировать бизнес. Оцените, насколько финансово стабильна ваша компания, т.к. если начинаете работать с сетью, возможно, потребуется расширить товарный запас или производство продукта. Например, поставщик продает товар в количестве 100 шт., а производственные мощности рассчитаны всего на 150 шт., а сеть готова забрать еще 100 штук. Когда поставщик не обеспечивает тот объем, который нужен сети, то в некоторых контрактах могут быть предусмотрены штрафы за недопоставку товара.
Есть ли у компании финансовые средства, чтобы обеспечить затраты по транспортной и складской логистике. Закупщики просят доставлять товар по распределительным центрам, поэтому важно оценить, сможете ли оплачивать логистику. У каждой сети есть окно для приема товара, т.е установленное время разгрузки. Например, логисты сети выделят поставщику время разгрузки в 14:00 ч., важно выполнить данные условия, тк может быть лимит по времени выгрузки, чтобы не задерживать машины других поставщиков.
Также важно, чтобы хватило ресурсов для хранения товара на собственном складе, для формирования складского запаса.
Для обеспечения качественного сервиса, хватит ли средств компании, чтобы создать структуру продаж для работы с сетью? Сеть требует большого внимания к себе: ежедневные задачи и вопросы, которые занимают время и требуют своевременного контроля. Поэтому важно, чтобы в структуре компании поставщика были сотрудники, которые отвечают за работу с сетевыми магазинами. Например, не совсем правильно поручить менеджеру, который работает с оптовыми клиентами, взаимодействовать с сетью. Это разные компетенции, поэтому правильно, если в структуре компании поставщика будет КАМ (от англ. Key account manager — менеджер по работе с ключевыми клиентами), который будет отвечать за целый комплекс вопросов. Например, выстраивать коммуникацию с логистами сети, отвечать за листинг или ротацию товара, выстраивать взаимодействие с другими службами сети и таким образом выполнять некоторые задачи за байера. Также могут потребоваться сервис-менеджеры которые будут отвечать за выписку документов, оформление возвратов, оформление претензий клиентов и т.п.. Один менеджер ведёт три, максимум пять сетей. Это могут быть два ключевых клиента, третий — средняя сеть, еще два с небольшой сетью магазинов.
Если ответили на четыре вопроса «Да», то двигайтесь дальше, пропишите порядок действий.
Разузнайте информацию о байерах
Чтобы успешно заключить сделку с сетевым магазином, научитесь работать с байерами.
Поймите, кто такой байер. Байер — это не только компания лидер химической и форм отрасли, это еще и человек отвечающий за закупку товара у поставщика. Это человек, который принимает решения по ассортиментной политике сети, управляет товарной категорией и отвечает за ключевые показатели. Байерами называют категорийного директора, руководителя по закупкам направления «X», старшего менеджера, менеджера коммерческого отдела, руководителя товарного направления и т.п.
Выстройте коммуникацию с заказчиком. Проблема в том, что байер, редко испытывает потребность в новом товаре, его главная потребность — это время. Они анализируют показатели, планируют продажи, общаются с действующими поставщиками, выстраивают работу со смежными службами и торговыми точками. Поэтому, ваша задача не украсть время байера, а высвободить. Если байер увидит в поставщике человека, который решает проблемы, и получит готовое и выгодное для него предложение — будет лоялен и склонен к сделке. Не ищите способы, как подкупить байера, т.к. если не покажете результат: продажи не будут соответствовать ключевым показателям заказчика, например, низкий оборот товара, то потеряете место на полке.
Например, когда начинаю работать с заказчиками, смотрю, чем могу быть полезным, и какой объем работы готов взять на себя. Выстраиваю самостоятельную работу с помощниками байера и смежными службами и «не дергаю» байера по каждому вопросу: если вопрос по документам — связываюсь с бухгалтерией, если по карточкам товара — мои помощники заполняют их для заказчика самостоятельно. Переговариваю с байером только, чтобы он принял решение по ассортименту и заказу товара. Так экономлю свое время и заказчика, и предоставляю ему высокий сервис.
Подготовьтесь к переговорам
Когда вас пригласили на переговоры, соберите всю доступную информацию о клиенте и составьте план. Для этого следуйте советам.
Соберите данные о компании клиента. Изучите всю переписку с байерами ранее, для того, чтобы понять его основные ожидания, то что для него особенно важно Обратите внимание на детали, например, как раньше реагировали на письма, что писали, как отказывали, как приняли вашу презентацию или коммерческое предложение.
Изучите сайт клиента для того, чтобы понять конкурентов, какие инструменты маркетинга они используют, как выглядит карточка товара. Посмотрите контент, текущие и завершенные акции, ассортимент конкурентов. Например, мы проводим мониторинг клиента по конкурентам, добиваемся инсайдерской информации, проводим опросы, чтобы понимать, с каким ассортиментом работает клиент. Когда приходим на встречу — не размыто задаем вопрос: «Какой товар вам нужен?», а точно знаем, что из нашего ассортимента интересно закупщику.
Снимите внутренние отчеты и отметьте наиболее выдающиеся показатели. Закупщика заинтересуют ваши преимущества: флагманы продаж, динамика роста в отдельных каналах, отзывы клиентов, дополнительный сервис, производство. Дайте комментарии по тому, как закупщик заработает на вашем продукте, какая возможна поддержка продаж с вашей стороны, какое место на рынке занимает товар.
Логистика, отсрочка, возвраты, сервисное обслуживание, документооборот — это то, что также будете обсуждать на встрече перед тем как подпишите договор.
Проведите аналитику конкурентов. Чтобы быть готовым к неожиданным вопросам клиента и увидеть сильные и слабые стороны вашей компании, проанализируйте конкурентов. Зачастую клиенты не говорят о ваших слабых сторонах, но если вы владеете информацией о недостатках и преимуществах в сравнении с конкурентами, то сможете надавить на закупщика. Например, когда говорю о стоимости товара, не ссылаюсь на конкретного конкурента, но обобщаю: «Мы регулярно анализируем рынок и знаем, что наше предложение для вас несет выгоду относительно того конкурентного окружения которое есть в ассортименте сети» - но далее нужно усилить аргументами, доказательствами.
Подготовьте план переговоров. Алгоритм, по которому провожу переговоры, если структурировать общими мазками:
-
Обсудите с клиентом ваши текущие показатели и положительные стороны от сотрудничества. Если откроете закупщику свои преимущества, он увидит в них свою выгоду и вашу надежность. Даже если есть проблемы, закупщику будет сложнее расстаться с вами.
-
Обсудите потребности, пожелания клиентов. Примите их во внимание и проработайте после встречи, потому что всегда остаются незакрытые вопросы. Например, мы по результатам встречи создаем протокол переговоров, чтобы зафиксировать условия сотрудничества и после встречи проработать нерешенные вопросы.
-
На положительных сторонах выстройте модель, как будут развиваться отношения с закупщиком. Например, мы в формате обсуждения с клиентом, по результатам переговоров, выделяем проблемные зоны сотрудничества и точки совместного роста. Раньше мы работали с одним ассортиментом, а теперь хотим ввести эксклюзивные модели товара. Предлагаем их закупщику, и они с удовольствием рассматривают новый товар, на котором смогут повысить прибыль.
-
Дайте обратную связь в сроки, которые установили с клиентом. На встрече, лучше не принимать решения, если не подготовились к ним заранее. Например, поставщику важно планировать сроки поставок, а клиенту — сроки по своим внутренним мероприятиям.
По итогам встречи, определите сроки проработки вопросов и установите время, за которое примете решение. Сроки должны устраивать обе стороны.
Как убедить байера на сделку
Каждый байер индивидуален, но они все прошли школу, как работать с поставщиками, и каждый знает, как манипулировать поставщиком. У одного байера — жесткие переговоры, другой закрытый, но требовательный. Третий закупщик предъявляет меньше требований, но они неудобные для поставщика. Например, меньше наценка на товар, но поставщик должен сам доставлять товар в точки продаж.
Требования заказчиков делите на два или игнорируйте. Не принимайте во внимание шантаж, просто проигнорируйте его. Закупщик ни когда не покажет своим видом, что ему нужно или тем более то, что ваше предложение очень для него интересно, он всегда будет немного недоволен, для того, чтобы был еще маневр для улучшения условий.
Не стесняйтесь говорить, что если увеличивается дополнительная нагрузка, то вы вынуждены пересчитать цены. Тут закупщики также часто манипулируют: «Мы рассчитываем, что вы нам будете возвращать 5% бэк-бонуса, но цены на товар не вырастут». В таком случае, говорите, что это не возможно: «Нам нужно рассчитать контракт по действующему ассортименту либо пересмотреть его, чтобы удовлетворить ваши требования и не нанести убыток для собственного бизнеса. Все это мы вынуждены делать потому, что 5% — это большой процент».
Если закупщик закрытый, задавайте провокационные вопросы. Это нужно для того, чтобы раскрыть его и понять, что для него наиболее важно, а чем он может поступиться в условиях. Например: «Что для вас наиболее важно в условиях работы с нашей компанией?», «Что Вас устраивает в нашем предложении?», «Как вы видите развитие данной категории в своей компании?», «Как вы видите наше сотрудничество?».
Если байер ведет жесткие переговоры. Когда закупщик ведет себя агрессивно, он хочет вывести вас из себя, сбить с толку, чтобы сделать условия сотрудничества максимально выгодными для себя, доминировать: «Чего приехали? Зачем? Нам некогда», в таком случае одерните собеседника: «Мы сейчас можем решить выгодные для вас коммерческие вопросы, либо бессмысленно поспорить и разойтись ни с чем. Вы сами согласились встретиться в этот день и время, мы приехали и по вашему запросу в том числе». Не перегибайте палку, заказчик так или иначе должен чувствовать себя на равных с вами. Устанавливайте рамки переговоров и границы доступности, для предотвращения доминирования.
В общем, конечно же сети, это наиболее перспективная точка роста для каждой компании и конечно же там есть чему поучиться. Не нужно боятся работать с сетями. Тем у кого бизнес, то также не нужно боятся конкурировать с сетями, тут нужно подстраиваться и также учиться работать в этих условиях. Денег и покупателей хватить на всех!
Узнавайте стоимость Net price сразу. Чтобы избежать претензий со стороны заказчика, на первых этапах сделки договаривайтесь, какой бонус хотели бы получать.
Цена товара, которая не включает налоги, расходы по перевозке, страхованию и т. п.
Обязан поставить вовремя! 
