Как принимать задачи

 Как принимать задачиСарычева Люда

После рассылки «Эффективная задача» читатели завалили меня письмами. Многие жаловались, что на практике с задачами сложнее. Иногда, даже если они все делают правильно, результат получается неважным: исполнитель упускает важные детали или срывает дедлайн.

Дело в том, что поставить задачу — только половина дела. Вторая половина — принять ее.

  • Со мной была история: коллега поставил задачу отредактировать текст. Дал на это две недели. Задача была небольшой, поэтому я ее просто приняла, а текст даже не прочитала как следует. Времени то полно.
  • Вспомнила о задаче, когда Мегаплан прислал напоминание за день до дедлайна. Открыла, стала читать. Поняла, что ничего о тексте не знаю: какая цель, аудитория, что и как редактировать. Чтобы это выяснить, потратила 3 часа с созвоном и комментариями в Мегаплане.
  • Задача оказалась в два раза объемней, чем показалась на первый взгляд: пришлось разобраться в материале, полностью переписать текст, подправить иллюстрации. В итоге на задачу ушел весь день, а остальные дела повисли. К тому же, чтобы разобраться, я отвлекла коллег от работы. Ждать, пока они освободятся, времени не было.

Тогда я поняла, что принимать задачу — такая же работа, как и ставить. С того момента я принимаю задачи дотошно.

В сегодняшнем выпуске я расскажу о приемах, которые помогают мне правильно понять задачу и показывать хороший результат. И если вы не работаете в одиночку, выпуск для вас.

Дотошничать

Если вы получаете задачу «исправить опечатку на сайте», с ней все понятно. Берете и исправляете. Но вряд ли у вас много таких задач. Разве что вы корректор. У меня таких задач не бывает, обычно получаю те, в которых приходится разбираться. И вот тогда я начинаю дотошничать:

  • — Люда, мы готовим презентацию о партнерской программе. Будем показывать ее клиентам, которые давно пользуются и любят Мегаплан, чтобы продвигать его вместе. Пожалуйста, проверь текст и подачу информации. Ждем к понедельнику.
  •  — Хорошая идея! Посмотрела презентацию, появились вопросы. Что конкретно я могу менять? Хочу выбросить пару блоков и добавить новых. Есть такая возможность? И еще. С этой презентацией будут выступать или просто отправлять по почте?
  • — Меняй презентацию как угодно, это наброски. После твоих правок отдадим дизайнеру. Презентация и для выступлений, и для отправки.
  • — Нет, так не пойдет. Эту презентацию допилим для отправки, а для выступлений сделаем новую, в отдельной задаче. Давай созвонимся, чтобы обсудить?

Если коллега ставит на вас задачу, наверняка вы разбираетесь в этой работе лучше него. Он может и не знать, что для разных целей подходят разные презентации. Ваша задача как исполнителя — докопаться до сути. Когда вы правильно принимаете задачу, вы беретесь за нее с четким пониманием цели, сроков и результата. Единственный способ этого добиться — дотошничать.

Когда вы правильно принимаете задачу, вы беретесь за нее с четким пониманием цели, сроков и результата

Если исполнитель не дотошничает, с ним легко и приятно работать, но результат выходит средним. Чтобы докопаться до сути задачи, я использую эти приемы:

  • спрашиваю. Это кажется очевидным, но все равно проблемы с недопонимаем задачи происходят из-за того, что исполнитель задачет мало вопросов или не задает совсем. Считается, что хорошие вопросы — открытые. Я не всегда использую это правило. Иногда просто что-то уточняю с помощью закрытых или альтернативных вопросов. Главное — на входе выяснить все, в чем вы хоть немного сомневаетесь;
  • внимательно читаю задачу. Раньше я иногда задавала вопрос, а потом находила ответ в описании задачи. Теперь, если задача объемная, перечитываю по 2-3 раза, чтобы лишний раз не переспрашивать и не отвлекать коллег;
  • нумерую вопросы. Иногда я задаю в задаче сразу 5-6 вопросов. Собеседник, пока дочитает до конца, половину забывает и отвечает только на 2-3. Поэтому если вопросов много, делаю из них список. Обычно в ответ на это коллега тоже пишет список, поэтому я легко считаю, на все ли вопросы получила ответ. Не хватает — спрашиваю еще раз.

По моему опыту, как только становишься дотошнее, количество исправлений снижается.

Не скандалить

Иногда я получаю задачи, которые не хочу принимать. Обычно это происходит, если я не понимаю зачем ее делать. Первая реакция — коллега не прав, и сейчас я ему это объясню. Разгорается скандал:

  • Постановщик: Давайте разработаем миссию компании
  • Исполнитель: Пфффф! Да кому она вообще нужна? Миссия — дурацкая формальность для гигантских корпораций

Эта реакция неконструктивна, переждите ее. Следующая реакция — спокойно выяснить противоположную точку зрения:

  • Постановщик: Давайте разработаем миссию компании.
  • Исполнитель: Слушай, я плохо в этом разбираюсь и скептически отношусь к таким вещам, потому что не вижу в них смысла. Расскажешь поподробнее?
  • Постановщик: Это наша внутренняя миссия. Чтобы сотрудники понимали, зачем они здесь собрались, ради чего работают и к чему идут. Мы не будем ее публиковать в открытом доступе, только среди своих. Миссия поможет стать более дружными, быть последовательными в решениях и выбирать подходящих новых сотрудников.

Относитесь к обсуждению задачи, как к переговорам: если вы не будете контролировать эмоции, провалите переговоры. Если коллега ставит задачу, значит, видит в этом смысл. Ваша задача — выяснить какой.

Относитесь к обсуждению задачи, как к переговорам

Я с трудом сдерживаю эмоции, когда не согласна с коллегами. В этом смысле удаленная работа меня спасает. А еще спасает вот что:

  • перечитать сообщение. Если я отвечаю по задаче, с которой не согласна, я не даю ответ сразу. Обычно первый ответ, даже если эмоции улеглись, получается агрессивным. Поэтому я его перечитываю, стираю и пишу по-новому, более спокойным тоном;
  • запретить себе риторические вопросы. Например вопрос «Да кому это нужно?» риторический. Собеседник вроде как и готов ответить, но понимает, что это не вопрос, а скрытая критика. О риторических вопросах хорошо написал дизайнер Евгений Арутюнов (18+);
  • травить леску. Если все-таки я не согласна с видением коллеги, я использую метод Джима Кемпа. Он снимает напряжение в разговоре и обеспечивает право на «нет». Об этом мы уже писали.

Понемногу я учусь быть более терпеливой с помощью этих приемов. Когда хочу поспорить, представляю, как глупо буду выглядеть, если окажусь не права.

Сформулировать по-своему

Еще один прием, который помогает разобраться в задаче — сформулировать ее самому. Делайте это после того, как задали все вопросы.

  • Постановщик: Витя, подготовь раздаточный материал к конференции. В нем будут блокноты с логотипом, визитки организатором, бейджики, буклет, формы обратной связи. Распредели дела так, чтобы успеть к 22 марта, в этот день отдаем в печать, уже договорились с типографией. Требования — в документе.
  • Ответственный: А организаторы те же, что и в прошлый раз? Это я для визиток спрашиваю.
  • Постановщик: Да, те же.
  • Ответственный: Хорошо. Давай опишу, как понял задачу. Конференция 25 марта, печатные материалы отдаем в типографию 22. Я свою работу сдаю 19 марта, ты делаешь замечания, и я поправлю. Так мы точно все успеем. Визитки, блокноты и бейджи делаем, как прошлый раз. В форме обратной связи пишем только два вопроса: что понравилось и что не понравилось. Форма — на фирменном бланке. Буклет печатаем на глянцевой бумаге, форматом А4 и складываем пополам. Верно?

Этот подход помогает убедиться, что все всё правильно поняли. Например, фразу «распредели дела так, чтобы успеть к 22 числу» каждый понимает по-своему:

  • cдай работу 22 числа;
    cам отправь работу в типографию, как сделаешь;
    cделай заранее, чтобы успеть поправить.

Относитесь к обсуждению задачи, как к переговорам

Собственная формулировка задачи может выглядеть глупо, зато сэкономит время. Вы сразу будете делать то, что нужно. Я использую этот прием не всегда, а только в серьезных задачах. Вот, как я описываю свое понимание задачи:

  • пишу по пунктам. Чтобы постановщику задачи было проще ориентироваться в моей формулировке, я разбиваю ее на пункты: «цель», «задача», «результат», «аудитория», «сроки».
  • указываю на ошибки. Бывает, что постановщик дает исходные данные с ошибкой. Я о ней спрашиваю, даже если не уверена, что это ошибка. Например, в текст нужно вставить ссылку, а она ведет не на то, что описывает. Если я не обращу на это внимание, я не буду виновата, но мне от этого не легче, если все пошло наперекосяк;
  • ориентирую по срокам. Если я не готова взяться за задачу сразу, я предупреждаю об этом постановщика. Для этого достаточно добавить: «начну работу по задаче в понедельник». Так коллега лучше спланирует время и не будет лишний раз спрашивать, как идут дела.

Формулировка своего видения помогает уточнить все, что звучит неоднозначно. Так вы на входе ограждаете себя от части возможных ошибок.

Представить результат

Представление о результате часто меняется в процессе работы. Пока вы работаете, вы начинаете видеть детали, которых не видели во время обсуждения. Если результат отличается от запланированного, подробно поясните коллеге свое решение:

  • Никита! Мы с тобой решили делать календари для клиентов, но в процессе я понял, что получается ерунда: календари делают все, а столбцы с датами отвлекают от иллюстраций, хотя они у нас главные. Поэтому вместо календарей я подготовил двенадцать постеров

Травите леску, чтобы коллега понимал, что его мнение тоже считается:

  • Если тебе не нравится, я без проблем сделаю из постеров календари. Я сдаю работу раньше срока, чтобы успеть исправить, если ты все-таки захочешь календари. Но, по-моему, постеры выглядят интереснее

Если результат не отвечает ожиданиям, усилия пропадут даром. Коллега расстроится и подумает, что его мнение никого не интересует, раз с ним не посоветовались заранее, даже если результат отличный. Ваша задача — доказать обратное.

Если результат не отвечает ожиданиям, усилия пропадут даром

Просите коллегу поделиться мнением и будьте готовы к критике. Вот, что делаю я, когда сдаю результат:

  • работаю с ожиданиями. Когда сдаю работу, первым делом предупреждаю, что сделала ее по-своему. Если я просто выложу в задачу результат, коллега вряд ли с ним согласится. Поэтому после предупреждения я предлагаю созвониться или пишу в комментариях железные аргументы, почему мое решение лучше;
  • беру ответственность. В книге «Дизайн-мышление в бизнесе» Тим Браун пишет, что «лучше извиниться после, чем согласовывать до». Мне понравилась эта мысль, поэтому я использую ее в работе. Когда на словах объясняешь свое решение, чтобы согласовать, коллеге оно вряд ли понравится. Результат всегда лучше описания. А если в процессе вы поймете, что не правы, просто все исправите. Поэтому продуктивнее сначала сделать и только потом спросить мнение;
  • оставляю право на «нет». Если я не согласоываваю свое решение заранее, я готова к тому, что его не примут. Чтобы никого не подвести, закладываю время на исправления.

В больших задачах правильно представить результат — серьезная часть работы. Если исполнитель ленится объяснить решение, постановщик его не поймет и не примет.

Работать сообща

Работа над задачей — работа команды. Результат в ней зависит от общих усилий. Не бывает такого, что постановщик правильно сформулировал задачу, и исполнитель без вопросов выполнил ее качественно, в срок и с первого раза. И наоборот, если постановщик отмахивается от вопросов коллеги, хорошего результата не получится.

Поэтому, чтобы результат получился хорошим, а дело двигалось продуктивно, будьте готовы работать сообща. Это знают все, но не у всех получается. Проблема в том, что каждый хочет доказать свою правоту. В итоге задача разваливается. Но, когда вы начинаете с пониманием относиться к коллеге и его идеям, у вас получается крепкая команда. Теперь вы работаете вместе и вместе отстаиваете результат перед другими.

Источник публикации: 
Поделиться:
Аватар пользователя Chugunos
Не в сети

Не осилил. На мой взгляд лучше всего принимать задачу и не пропускать ее, это:

  • Ставить на руке крестик ручкой
  • Записать задачу в ежедневник (блокнот, приложение в моб. wunderlist)
  • Приклеить самоклейку к монитору
  • Добавить задачу в СРМ

Задавать вопросы обязательно! Это хорошая тема, но иногда задача бывает такой простой. Например, тупо связаться с человеком, либо ответить на письмо. Но внезапно звонок, либо отвлек коллега по работе... и всё, задача просрана ))))

Поэтому идеально, когда задачу ставят через сервис (та же срм)

Не в каждом случае возможно продать, не в каждом случае нужно продать!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Я не критик...я реалист...

Главное - это не навык постановки задачи и не навык объяснения...

Главное - это навык контроля и требований.... в максимально жесткой форме. Чем более жесткий контроль и чем более они ЖИВОЙЙЙЙЙЙ, тем больше вероятности достижения цели....

Нужен живой диалог и иногда он должен быть максимально ЖЕСТКИМ.... вплоть до приказного порядка...

Люди всегда ЛЕНЯТСЯ... люди всегда ВРУТ....

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

  Если задача правильно поставлена и принята исполнительным, то жёсткий контроль  не нужен.   Но, ходить с дубиной и орать на всех подряд проще и для самолюбия круче)

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Где же их взять исполнительных?

Дубина - жезл правды и результата!!!

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Безусловно... задачи нужно правильно ставить. Нужно детально все разъяснять.

НО...

Все летит к черту, как только ты отворачиваешься спиной и начинаешь думать, что все гуд... 

Так что лучше перестраховываться и сразу играть в НЕ ВЕРЮ.... Дубина в помощь.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

  Как-то неконструктивно. Дубина снижает желание выполнять до нуля. Если работа из серии подай-принеси, то это не имеет значения. Выполнит, никуда не денется. Если в работу нужно душу вкладывать, то будет облом

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Не все так грустно.

Все относительно. Лично я всегда говорю про продажи.

Даже самый опытный менеджер может ошибаться... и он чаще всего ошибается. Контроль с моей стороны помогает ему не терять концентрации. При этом контроль не обязательно должен быть ЖЕСТКО-ДУБИННЫМ.

Он должен быть ЖЕСТКО-РЕГЛАМЕНТИРОВАННЫМ. То есть я проверяю работу спеца с выбранным интервалом... и от этого интервала жестко не отхожу. При этом нервная система спеца вообще не страдает. Все происходит на уровне отчетов. Не более того.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам