Как разрешать и предотвращать конфликты в отделе продаж

Как разрешать и предотвращать конфликты в отделе продажЖалило Борис

«Я ухожу из компании», – сказал мне один из лучших менеджеров по продажам, с которым я недавно начал консалтинговый проект роста продаж. При том, что в прошлом месяце он сделал самый большой объем продаж и заработал за месяц около 160 тыс. рублей (!) – примерно вдвое больше, чем следующий по объемам менеджер, и в полтора раза больше, чем директор по продажам этой же компании, – его слова для меня были большим и неприятным сюрпризом...

 

Главная (а может быть, и единственная) причина ухода была сформулирована очень просто: «мне надоело со всеми воевать: с коллегами, с руководством, с производством...». Он просто устал от постоянных конфликтов, возникающих в отделе продаж. Откуда и почему они возникают, мы с вами постараемся обсудить в этой статье. К счастью, мне удалось уговорить этого менеджера не уходить. Я пообещал ему, что за два первых месяца проекта я смогу убрать причины, по которым возникают конфликты в отделе продаж, и работать ему станет намного легче. Не обманул ли я его? Действительно ли возможно так быстро убрать конфликты, и как это сделать – второй очень важный вопрос, который мы сейчас обсудим.

Какие существуют конфликты (типы конфликтов) в отделе продаж? Конфликты бывают внутренними – с другими сотрудниками этого же отдела, или с руководителем отдела, и внешними – с сотрудниками других подразделений компании. Внутри отдела также конфликты бывают вертикальными (руководитель-подчиненный) и горизонтальными (коллега-коллега). Также можно классифицировать конфликты по причинам их возникновения. Поскольку обыкновенные межличностные конфликты (когда друг другу просто не понравились, не сошлись характерами, или «такую личную неприязнь испытывают, что кушать не могут») встречаются не так уж и часто, уделим им меньше всего внимания, а вот конфликтам, имеющим под собой организационную основу (конфликты целей, конфликты интересов, конфликты полномочий), уделим максимум внимания.

По каким причинам возникают конфликты? Каковы схемы их разрешения? Разберем на конкретных примерах.

Проблема №1. Конфликт между отделом продаж и производством.

Компания М, в отделе продаж снова жалуются на производство. За прошедший месяц это уже четвертый случай брака целой партии товара, доставленной клиенту. Крупный клиент возвращает товар, требует компенсации и отказывается от дальнейшего сотрудничества с компанией. Для менеджера по продажам это означает, что в этом месяце он существенно недовыполнит план (партия товара составляла около 15% от объема продаж месяца, а вообще клиент давал этому менеджеру до 30% плана месяца) и не получит комиссионных и бонусов. В следующем месяце придется выполнять план за счет дополнительных усилий и привлечения, как минимум, 10 дополнительных клиентов, которые смогут компенсировать по объему уход данного клиента. При этом директор по производству и все сотрудники производства получают в текущем месяце неплохой бонус за экономию. Налицо классический конфликт интересов: системы мотивации отдела продаж и производства направлены на противоположные цели/показатели. Производство не заинтересовано в объемах продаж и отсутствии брака, получает сдельную оплату за объемы производства и бонусы за экономию. В итоге – неизбежные проблемы и извечный конфликт продажи-производство.

В этой же компании второй пример конфликта по той же причине: от отдела продаж поступили заявки на несколько нестандартных изделий. Продажи с клиентом подписали контракт с обязательствами по срокам. Прошло уже четыре обещанных срока производства, но изделия так и не были запущены в производство. В неформальной беседе на повышенных тонах представители производства объяснили продажникам, где они видели этот заказ, что лишний... морока с данным заказом им не нужна, поскольку заплатят им за этот заказ как за четыре изделия, а провозиться с ними придется как со стандартной партией в 50 изделий. И еще: то, что по данным изделиям рентабельность и прибыль компании в несколько раз выше, их не... волнует. Один из менеджеров по продажам, который не получил в данном месяце бонус из-за срывов графика производства, подал заявление об уходе.

После изменения системы стимулирования, привязки производства к объему продаж и рентабельности продаж, в первый же месяц получили крупный негатив от производства: оказалось, что «продажники не умеют работать, от претензий по браку можно было отказаться, и бракованный товар вполне можно было кому-нибудь впарить». В следующем месяце был обнаружен только один факт брака. И тот был обнаружен при приемке на производстве, и клиенту отправлен не был. Сотрудники отдела продаж угостили коллег с производства пивом, и разговор в баре между ними впервые шел не на повышенных тонах...

Резюме. Причины конфликта: конфликт интересов, вызванный разными системами стимулирования. Решение: привязать системы стимулирования и отдела продаж и производства к одним KPI, а именно объему продаж и рентабельности продаж. Срок реализации: два-три месяца.

Проблема №2. Конкуренция между менеджерами по продажам за одних и тех же клиентов.

Компания П. В отделе продаж делили клиента: за день ему позвонили три менеджера по продажам, причем каждый следующий предлагал скидку больше чем та, на которую клиент договорился с предыдущим менеджером. Клиента, к счастью, не потеряли. Но клиент сработал с максимально возможной скидкой, практически в ноль. Три менеджера по продажам временно не общаются друг с другом. Руководитель отдела продаж искренне удивлен, почему введенная система конкуренции в отделе, которая должна была заставить менеджеров по продажам работать активнее, не только не увеличила продажи, но и ухудшила ситуацию в отделе. Суть проблемы – в конфликте интересов. Менеджеры по продажам конкурируют за клиента, тот, кто выполнит план и принесет наибольший объем продаж за оставшиеся месяцы, получит бонус и новогоднюю поездку на двоих за счет компании. А худший из менеджеров по итогам периода будет уволен... Решили проблему довольно просто: разделили рынок между менеджерами отдела продаж. Город разделили на территории, сделав каждого менеджера ответственным за продажи именно на своей территории. И конкуренция за клиента превратилась в вполне мирное и мотивирующее соревнование. Особенно после того, как каждого сотрудника отдела на 10% привязали к выполнению плана всем отделом...

Резюме. Причины конфликта: не структурирована и не разделена между менеджерами клиентская база (рынок). Решение: разделить рынок/территории между менеджерами. Срок реализации: может сработать уже в первый месяц.

Проблема №3. Потеря продаж и клиентов в отсутствии менеджера (отпуск, болезнь, командировка), коллеги не помогают.

Менеджер по продажам компании вернулся из отпуска и узнал о том, что его крупнейший клиент больше с компанией не работает. Причина прозаична: подменяющий на время отпуска коллега за неделю (!) не нашел времени на то, чтобы выставить счет и ввести в CRM полученную от клиента заявку. Клиент, который ежедневно делал довольно крупные заказы и также ежедневно получал заказанный товар, был вынужден найти другого поставщика. Почему коллега «не нашел времени»? Потому что был занят «своими клиентами» и на «чужого» просто не хватило времени. Ведь объемы от этого «чужого» клиента по итогам месяца будут засчитаны не ему, а основному менеджеру, за которым закреплен клиент, и которого нужно было заменять во время отпуска... К сожалению, данную проблему мне решить не удалось: руководитель и собственник компании отказался изменить действующую систему стимулирования. А всего-то нужно было ввести привязку менеджера по продажам не только к выполнению личного плана продаж, но и к выполнению плана продаж всего отдела...

Резюме. Причины конфликта: нет заинтересованности в общем результате отдела и компании, система стимулирования привязана только к индивидуальным результатам. Решение: привязать систему стимулирования не только к личным результатам, но и результатам отдела. Срок реализации: обычно срабатывает через два-три месяца.

Как наименее болезненно (для персонала в частности и для компании в целом) перестроить «больную» систему отдела?

1. Прежде всего, нужно убедиться в том, что в компании нет конфликта интересов между отделами, что отдел продаж, отдел маркетинга, производство и закупки отвечают за одну и ту же общую цель (на которую они все влияют) – объем продаж (или даже маржу или прибыль компании). И их системы стимулирования привязаны к одним и тем же ключевым KPI (показателям, результатам).

2. Далее нужно убедиться, что руководитель отдела продаж (и коммерческий директор) привязаны в системе стимулирования к тем же показателям-результатам, что и рядовые сотрудники отдела продаж. В одной из компаний, в которых делал проект, столкнулся с тем, что основные бонусы у руководителей были за маржу, экономию на скидках, продажу наиболее маржинальной группы товара, тогда как в отделе продаж получали процент от объема продаж и бонус за выполнение плана по объему. Естественно, что требования руководства прозвонить тех клиентов, которые не брали данный высокомаржинальный товар, а также требования изменить с рядом клиентов договоренности в сторону уменьшения скидок вызвали негодование среди менеджеров и серьезный конфликт с руководителем.

3. После чего убедиться, что сотрудники отдела продаж не конкурируют друг с другом, их рынки, существующие и потенциальные клиенты четко разделены и не могут пересекаться. В одной из компаний я лично «разделил рынок» между двумя менеджерами филиала, разорвав пополам справочник «желтые страницы» и выдав каждому из менеджеров его половину для проработки. И в то же время, менеджеры заинтересованы не только в своих продажах, но и в том, чтобы помочь коллеге, если нужно. То есть в их системе стимулирования есть 10-15-20%, привязанных к выполнению плана продаж всей компанией или всем отделом продаж.

4. Конфликты полномочий в отделе продаж бывают крайне редко. Например, ситуация: сейлз-менеджер выставил клиенту счет со скидкой или пообещал бесплатную доставку, хоть обычно доставка платная, а его руководитель заявляет, что это делать нельзя и нужно условия договоренности изменить – пример конфликта полномочий. Причина – отсутствие четко сформулированных полномочий и рамок, в которых менеджер сам принимает решение, а в каких решение может принять только вышестоящий руководитель. Решение довольно простое – расписать регламент работы с четким определением полномочий сотрудников отдела.

5. Когда можно делать изменения в системе стимулирования, в рамках полномочий? В любой момент, когда это необходимо. Конечно, лучше всего все сделать правильно с самого начала, с момента создания отдела продаж. Но часто правила, системы, механизмы разрабатываются спонтанно, складываются исторически, устаревают в связи с ростом организации. В этом случае руководитель просто не замечает проблемы, нужен «взгляд со стороны», и как только подобная проблема идентифицирована, она требует скорейшего решения. Каждый день промедления может обойтись компании дорого: могут уйти лучшие из сотрудников, могут быть потеряны клиенты, недополучен объем продаж или прибыль компании.

Как поддерживать неконфликтную среду в отделе?

Отдел продаж по определению не является командой. Это, скорее, группа «волков-одиночек», работающих индивидуально и отвечающих за индивидуальный план продаж. За исключением разве что розницы, где все работают в торговом зале, со всеми входящими клиентами. Если говорить о менеджерах активных продаж, то это люди по своей природе достаточно активные, амбициозные и довольно конфликтные. Межличностные конфликты между ними могут возникать, и ничего страшного в этом нет. Снизить конфликтность и развить атмосферу доброжелательности можно за счет проведения периодических совместных корпоративных мероприятий (не путать с тимбилдингом – из группы людей, не объединенных общей целью, команды все равно не получится), проведением тестирований типа MBTI, Белбин-теста и объяснения сотрудникам своих личностных особенностей и особенностей коллег. Но самое главное – не создавать организационных причин для конфликтов, для чего важно проверить и сделать все перечисленное выше.

Источник публикации: 
Поделиться:
Аватар пользователя Лом
В сети

Решение: привязать систему стимулирования не только к личным результатам, но и результатам отдела. Срок реализации: обычно срабатывает через два-три месяца.

 Сдаётся мне, что конфликтов только прибавится. Только и будут друг на друга ругаться, почему они мало продают, вместо того, чтобы своим делом заниматься.

 Остальное всё по делу.

Не в сети

Если честно тоже немного не понимаю как рассчитать и привязать  систему стимулирования к результатам отдела.

Кто- то будет делать план за весь отдел . а часть будет сидеть и ничего  не делать .  

Dwarf (не проверено)

Лом пишет:

 Сдаётся мне, что конфликтов только прибавится. Только и будут друг на друга ругаться, почему они мало продают, вместо того, чтобы своим делом заниматься.

Многие компании работают по такой схеме вполне успешно. Хотя и не согласен с тем, чтобы личный доход был привязан к результатам деятельности отдела.

Dwarf (не проверено)

Все выше описанные проблемы являются системными и требуют системного решения, а именно выработки четких стандартов работы и контроля их соблюдения со стороны руководства. Мотивация тут не при чем, тем более на нее жалоб не было.

Аватар пользователя Лом
В сети

Dwarf пишет:

Все выше описанные проблемы являются системными и требуют системного решения, а именно выработки четких стандартов работы и контроля их соблюдения со стороны руководства. Мотивация тут не при чем, тем более на нее жалоб не было.

Стандарты и контроль - штука нужная, но должна быть и мотивация на продуктивную работу. Если твоя зарплата зависит от успехов  "того дяди", интерес будет к его работе, а не своей. Это не значит, что работа остановится, но продуктивность будет ниже. Зачем себе такую каку придумывать?

Dwarf (не проверено)

Стандарты и контроль - штука нужная, но должна быть и мотивация на продуктивную работу. Если твоя зарплата зависит от успехов  "того дяди", интерес будет к его работе, а не своей. Это не значит, что работа остановится, но продуктивность будет ниже. Зачем себе такую каку придумывать?

Лом, комментарий был к статье, в которой была описана жалоба сотрудника на взаимоотношения в коллективе, а не на мотивацию. 

Dwarf (не проверено)

Рекомендации по исправлению озвученных проблем.

Компания М, в отделе продаж снова жалуются на производство. За прошедший месяц это уже четвертый случай брака целой партии товара, доставленной клиенту. Крупный клиент возвращает товар, требует компенсации и отказывается от дальнейшего сотрудничества с компанией.

Выяснить причины высокой доли брака: некачественное сырье, неисправность оборудования, низкое качество труда, иное. Устранить обнаруженную причину.

Компания П. В отделе продаж делили клиента: за день ему позвонили три менеджера по продажам, причем каждый следующий предлагал скидку больше чем та, на которую клиент договорился с предыдущим менеджером. Клиента, к счастью, не потеряли. Но клиент сработал с максимально возможной скидкой, практически в ноль.

Ввести закрепление клиентов за менеджерами. То есть бонус за сделку получает тот, у кого изначально данный клиент в работе. В этом случае, внутренняя конкуренция исключена.

Менеджер по продажам компании вернулся из отпуска и узнал о том, что его крупнейший клиент больше с компанией не работает. Причина прозаична: подменяющий на время отпуска коллега за неделю (!) не нашел времени на то, чтобы выставить счет и ввести в CRM полученную от клиента заявку.

Решение: выговор, штраф, увольнение. 

Решение: выговор, штраф, увольнение. 
Решение гораздо изящнее и проще, в систему мотивации вносится:
  • Переменная (%) или постоянная величина (фикс сумма) "Доплаты" за совмещение или замещение должности (это когда РОП к примеру в отпуске или заболел, СМП или МП замещающий его получает мотивирующую надбавку)
  • Добавляется параметр "замещение ответственного менеджера" (естественно, для начала все клиенты должны быть закреплены за менеджерами). Например ответственный МП заболел, МП, который за него работает с клиентом получает 60% от причитающихся % по этой сделке, а 40% отсутствующий основной МП.

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Аватар пользователя Marina
Не в сети

Ввести закрепление клиентов за менеджерами.

 

Ввели - и тем не менее узнаешь что менеджер пытается законтачить с  покупателем, который приписан к другому менедежеру. По факту продажи руководитель примет позицию того у кого сделка случилась. Конфликт нарисуем если надо, точнее по головам идут.

Однозначно менеджер менеджеру волк и в хвост и в гриву.

Dwarf (не проверено)

Marina пишет:

Ввести закрепление клиентов за менеджерами.

 

Ввели - и тем не менее узнаешь что менеджер пытается законтачить с  покупателем, который приписан к другому менедежеру. По факту продажи руководитель примет позицию того у кого сделка случилась. Конфликт нарисуем если надо, точнее по головам идут.

Однозначно менеджер менеджеру волк и в хвост и в гриву.

Марина, это должно быть на уровне регламента, а руководитель - это тот контролирует соблюдение регламентов. А если руководитель идет в разрез регламентов, то надо принимать решение. Вот несколько вариантов:

- служебная записка руководству

- найти новое место

- сделать пакость менеджеру, который забрал клиента (иногда и по морде стоит дать)

- сделать пакость руководителю

- оставить все, как есть.

Что делать? Каждые решает сам.

P.S. У меня такого бардака не бываетwink

Аватар пользователя Marina
Не в сети

Все так, я выбрала позицию не пачкаться.

Dwarf (не проверено)

не пачкаться - это оставить все, как есть или новое место?)

Аватар пользователя Marina
Не в сети

нет, не пачкаться это вести себя достойно и принять волевое решение руководства, да и тот кто открывает конфликт по любому в минусе, он будет ассоц. как конфликтный. А место мне нравится!

Ввели - и тем не менее узнаешь что менеджер пытается законтачить с  покупателем, который приписан к другому менедежеру. По факту продажи руководитель примет позицию того у кого сделка случилась. Конфликт нарисуем если надо, точнее по головам идут.

Однозначно менеджер менеджеру волк и в хвост и в гриву.

То же просто решил раз и на всегда эту проблему.

В Регламенте работы с клиентами указывается, что МП не запрещается совершать сделки с чужими клиентами (т.е. клиентами, закрепленными за др. МП), но % по сделке получает ответственный МП, т.е. тот за которым этот клиент закреплен. 

Альтруистов, как правило хватает на 1 сделку.

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Ввели - и тем не менее узнаешь что менеджер пытается законтачить с  покупателем, который приписан к другому менедежеру

Технически это возможно тогда, когда нет CRM или не верно в ней прописаны права доступа.

Алгоритм устранения такой проблемы прост:

  • Описание бизнес процесса продажи с его регламентацией
  • Определение прав доступа МП в CRM только к карточкам своих клиентов (права: добавление, правка, чтение), а к карточкам чужих клиентов (права: только чтение), т.о. он технически не сможет создать сделку в карточке чужого клиента.

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Dwarf (не проверено)

Справедливо!yes

Не в сети

Марина, судя по всему, ОТДЕЛА продаж у вас нет. В нормальном ОП рулит РОП. Как пахан на зоне рулит, так и РОП рулит. И конфликты решаются, если регламента не хватает.

Аватар пользователя Marina
Не в сети

ну ропа нет, это да.

ну ропа нет, это да.

Нужно назначить старшего МП с мотивацией и всеми вытекающими, бойцы без командира - стадо.

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Нужно разговаривать с людьми. Не более того.

Штрафу и пугалки в отделах продаж не работают. Хамелеоны всегда найдут под что цвет поменять. Хоть под коричневый цвет, хоть под зеленый.

Разговариваешь - решаешь проблемы. Прячешься за регламентами - плодишь проблемы.

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

И штрафы и пугалки работают. Во многих компаниях на этом все построено, особенно в крупняках.

 Прячешься за регламентами - плодишь проблемы.

Регламент регламенту рознь. У меня сотрудники обучения проводят по регламентам, где все шаги прописаны и это дает результат, а как только своевольничать начинают - сразу гемморой выходит. 

И разговаривать тоже надо, но в описанном примере явный саботаж - потерян клиент. За это надо карать.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

ХЗ...

Регламент - это зло. Необходимое, но зло... именно в недрах регламентов рождаются самые отъявленные М...КИ!

Человек в регламенте, что муха в меде (хотел сначала написать "в д...ме", но решил подсластить пилюлю).... но регламент нужен... на каждом этапе нужен. Но все равно - это зло... Благодатная почва для выращивания дебилоидов....

Вообще здесь сплошная петля бесконечности.... где начнешь рассуждать, там и закончишь....

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Регламент - это зло. Необходимое, но зло... именно в недрах регламентов рождаются самые отъявленные М...КИ!

Антон, я все же настаиваю, что дело не в регламенте, а в том, как он составлен, кем и для чего? А самое важное, какие задачи с его помощью решаются. Если мы рассмотрим процесс закрепления клиентов, то тут регламент необходим, но он должен учитывать момент передачи клиента в обработку другому менеджеру. 

Что же касается регламентов, который введены мной для проведения обучения, то это сродни базовым принципам, как в спорте. Прежде, чем научить бить вертушку в голову с прыжка намести надо 100500 раз отработать нужную технику обычно прыжка на месте. Вот в регламентах это и описано, а когда этот этап пройден, можно двигаться дальше.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Один раз подойди и покажи. Постой рядом и посмотри. Больше ничего не нужно для того, чтобы бить вертушку правильно. Нахрена тут регламенты?

Регламенты - болото, в которое рано или поздно уходят все бизнесы, которые делают на это ставки. Но это неизбежно. Увы. Неизбежный титаник. И как только идейный вдохновитель этого болота уходит на покой, начинает расцвет плесени и жабьего мира. И потом следует распад империи.

Главное - это не увлекаться теорией. Главное - не увлекаться регламентами.

Главное - РАБОТА С ЛЮДЬМИ...РАЗГОВОРЫ С ЛЮДЬМИ... ПОМОЩЬ ЛЮДЯМ. Это и нужно тренировать в руководителях ...в первую очередь.

Регламент - это большое маскировочное полотно, под которым умелый руководитель...умело делает свои делишки... при этом полностью забив на основной процесс. Чаще всего именно так и происходит.

Чем больше открытости в делах, тем эффективней процесс.

Но это...одна большая утопия. Поэтому регламенты и нужны)))....

Вообщем шизиловка все это....

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Один раз подойди и покажи. Постой рядом и посмотри. Больше ничего не нужно для того, чтобы бить вертушку правильно. Нахрена тут регламенты?

Суть даже не в вертушке, а том, что для того, чтобы делать что-то сложное стоит освоить азы. Не всегда! Есть уникумы, которых азы портят, но большинству они нужны. 

Регламент - это инструмент, он как и раз и нужен для ясности. Как стоит поступать, а как нет. Что вроде техники безопасности. Нарушить, то ее можно, вопрос последствий.

А то что с сотрудниками надо разговаривать - факт. И безусловно, это помогает предотвратить массу трудностей.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Все зависит от адекватности. Регламент правильно работает только в умелых руках.

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Dwarf (не проверено)

Согласен на все 100!

Все зависит от адекватности. Регламент правильно работает только в умелых руках.

Если регламент работает выборочно, значит регламент требует доработки вместе с системой мотивации (СМ). Обычно в СМ вносится критерий оценки индивидуальной эффективности МП - "Качество выполнения бизнес задач (БЗ)", т.е. задач плановых (отраженных в регламентах) и вне плановых, т.к. совершенно не возможно предусмотреть абсолютно все и отразить это в должностных инструкциях.

Оценка простая: соотношение поставленных БЗ к количеству выполненных по заданным критериям (срок, объем). Этот соотношение формирует Коэф. результативности по БЗ, который является множителем к определенному параметру ЗП (например, премии). 

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Регламент - это зло

Да ладна, как же вы ОП то строите коллега?

Регламент не нужен если в ОП 1 сотрудник (и он это вы), если 2 и более, уже нужно распределение:

  • обязанностей
  • ответственности
  • полномочий
  • функций

Определив это на словах 1 раз, есть 100% уверенность в том что кто-то обладает повышенной забывчивостью и т.о. через неделю начнется "бардачек".

Увы, регламенты и инструкции в компании, как законы для страны неизбежно нужны, даже спорить нет смысла. Те кто не согласен, имеют полное право проверить обратное на компании, которую не жалко.

____________________________________________________

Помогаю удвоить продажи!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

А по поводу штрафов и пугалок...

НУЖНО РАЗДЕЛЯТЬ КОГО ПУГАТЬ.

Уважаемых людей... нужно ограничивать от этого бреда. 

Трутней можно жахать по полной...вот только зачем?

Страх рождает подлость... подленькие продавцы - это плод действий неумелых руководителей.

В армии было страшно попасть на губу, но в самоволки от этого меньше не ходили. Даже романтика была какая-то. Сержанты даже учили этому)))

Профилактика важнее наказания... Наш командир был здоровенный мужик, который на турнике подтягивался 30 раз с хлопком. Уважая его за это, мы старались поменьше ходить "за забор"...чтобы не подставлять лишний раз. Хотя все равно ходили.

Но уважение к начальнику - круче любых пугалок... Руководитель должен уметь завоевывать уважение. Будет уважение...и пугалки будут не нужны.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Не в сети

 Вот не понял момента по второй проблеме - "клиент сработал практически в ноль" То есть в данной фирме менеджер может продать товар с максимальной скидкой , причем в ноль, фирма не зарабатывает ничего что ли? А бонус получит такой же ка и если б продал по самой максимальной накрутке! Епа-ма, так я за два месяца так склад свой очищу! Меня одного удивляет как эта фирма еще существует?

 У нас например три категории бонусов - причем по самой низкой бонус-процент настолько смешон...

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Логичнее вообще запретить продавать по низкой категории без согласования с руководством. Только с резолюции РОПа.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам