Как руководители преодолевают кризис в продажах? Подход №1: «Бери больше, кидай дальше!»

Аватар пользователя Михаил Казанцев

Я представляю вам небольшой цикл статей посвященный тому, как руководители подразделений продаж справляются с кризисом. Мой подход к анализу их деятельности опирается на методологию Ицхака Адизеса. А именно на стили руководства.

В кризисные времена руководители наиболее ярко проявляют свою сущность и бессознательно прибегают к самым естественным для себя стратегиям работы. Эффективность этих стратегий мы и обсудим.

Напомню, что Адизес рассматривает 4 основных стиля менеджмента:

-  Производственный;

-  Административный;

-  Предпринимательский;

-  Интегрирующий.

В этой статье поговорим о «Производственниках». Их основные лозунги:

-  «Нечего думать! Трясти надо!!!»

-  «Надо больше работать!!!»

К этому подходу прибегают многие начальники отделов продаж во всех сложных ситуациях. Как только начинает "пахнуть жареным", немедленно начинают раздаваться вопли руководителей о том, что нужно больше звонить, больше писать и больше встречаться со своим клиентами. 

Это экстенсивный путь компенсации или преодоления кризиса. Фактически, он заключается в том, чтобы просто увеличивать свою обычную активность. Мы не придумываем ничего нового, не вводим никаких новых процедур. Просто "пашем". Много и быстро.

Плюсы такого подхода:

Увеличение активности - очень полезная вещь. Особенно в кризис. Менеджеры начинают лихорадочно звонить, писать и встречаться с существующими и потенциальными клиентами.

 

Резко прирастает клиентская база. Продажники получают много новой информации. На её основе им легче адаптировать свои предложения под изменившиеся условия рынка. 

По «законам вероятности» при увеличении количества контактов, часть из них неизбежно трансформируется в сделки.

Так что вроде все хорошо и правильно. Но есть и сложности…

Сложности, связанные с персоналом:

Необходимость резко увеличить активность никогда не радует нормальных, а не описанных во вдохновляющих бизнес-книгах, менеджеров. Особенно, если они долго работали в хороших условиях. Например, на входящих звонках или по базе лояльных клиентов.

Больше активности - это стресс, выпадение из зоны комфорта. Часть сотрудников неизбежно теряет мотивацию. Они не верят в то, что можно чего-то добиться собственными усилиями. И начинается процесс саботажа. Он может быть явным или скрытым, но задача у «саботажников» одна: добиться, чтобы все вернулось «на круги своя». Дискредитировать увеличение активности и доказать руководству, что «это бесполезно».

 

«Саботажники», конечно, ведут себя по детски и «пилят сук на котором сами сидят». Но они этого не замечают. Вместо борьбы с кризисом (что сложно) они борются с начальством и его политикой (что намного проще).

Если саботаж начался и проходит успешно, то планы продаж летят в тартарары, а руководство «звереет» и начинает лютовать. Часть «саботажников» приходит в себя и увеличивает активность. Другая часть упорствует и окончательно теряет конструктивность.

Все это можно расценить как возможность обновить коллектив и избавиться от балласта. Но при этом мы теряем время. Ведь оно уходит на борьбу с «несогласными», увольнение, подбор, адаптацию и проверку «новеньких».

Но персонал - это еще не все.

Сложности связанные с особенностями продукта и длительностью цикла сделки:

Когда руководство делает ставку на подход «бери больше - кидай дальше», оно опирается на стереотип, который утверждает, что это единственно верный и самый очевидный путь.

В основе этого стереотипа лежит «принцип мышки». Если ты попал в молоко, чтобы не утонуть, барахтайся активнее. И ты собьешь кусочек масла, который не даст тебе утонуть. Принцип правильный. Но ограниченный.

Для того, чтобы он сработал необходимо сочетание нескольких факторов:

  1. Мышка должна попасть именно в молоко.
  2. У мышки должно хватить сил и времени, чтобы взбить масло. 

Разберемся, как и когда "принцип мышки" может нам не помочь, а помешать.

Почему мышка должна попасть в молоко? Да потому, что попав в воду, сколько не бейся, масла не получишь. Активности много - толку ноль.

 

Давайте посмотрим с этой точки зрения на увеличение активности продажников. Наибольший эффект оно даст, например, когда у вас много потенциальных клиентов, с которыми до сих пор не было плотных контактов. И минимальный, если вы работаете на узких рынках, где все друг друга давно и хорошо знают. 

Эффективность второго фактора определяется, в том числе, сочетанием длительности цикла сделки и конверсией контактов в сделки. С чем это связано?

Для нормального функционирования любого предприятия ему необходимы оборотные средства. Если их объем, в результате кризиса, «усыхает», ниже точки безубыточности предприятие начинает работать в убыток. А это не может продолжаться долго.

Задача всех мероприятий в кризис - как минимум не допустить снижения оборота до точки безубыточности.

 

Активность продажников должна пополнить оборот. Но от начала активности до её плодов всегда проходит время. Если цикл сделки длинный, то мы можем успеть заключить контракты, и «умрем от голода» не дождавшись поступления средств. 

То же самое относится и к конверсии контактов в сделки. Если этот показатель в кризис снижается, то нашим продажникам придется совершить большее количество контактов с клиентами. А на это тоже нужно время, энергия и мотивация, которых может не хватить.

Для успеха подхода «бери больше, кидай дальше» необходимо заранее оценить через какое время можно ожидать его плоды.

Если неправильно оценить временную задержку между началом активности и получением результатов, то мы можем:

-  «умереть» от нехватки оборотных средств.

-  прекратить активность, так как не получим желаемых результатов в планируемое время, хотя успех был уже близок.

-  «умереть» от потери мотивации персоналом, который яростно пашет, но не видит длительное время результатов своей деятельности.

Ограничения самого подхода:

Ну и наконец… Сам подход имеет ограничения. Он не предусматривает, по умолчанию, ничего нового. Просто то, что мы делали раньше, мы делаем больше и быстрее.

 

Если рынок под влиянием кризиса изменяется, то старые проверенные стратегии перестают работать. «Мышка» пытается сбить масло. У нее это уже не раз получалось. Но в этот раз она попала в воду. Нового придумать она не захотела или не смогла. 

Результат? Она утонула.

Выводы и рекомендации:

Если вас, как руководителя продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедленно заставить всех бегать как ошпаренных, остановитесь на минуту и проверьте:

1.Ваш персонал готов к этому? Или его надо «приводить в чувство»?

2.Сколько времени пройдет от момента увеличения активности до появления денег на счету? Вы сможете выдержать?

 

3. Нет ли на рынке кардинальных изменений? Ваши методы еще работают или их надо менять?

Источник публикации: 
Поделиться:
Dwarf (не проверено)

Спасибо за материалyes

Не в сети

При всем уважении к Адизесу, его классификация стилей менеджмента не адаптирована к продажам. А что адаптировано? Исследование эффективности моделей управления продажами, проведенное Huthwaite, той самой, которая формализовала СПИН как модель продаж. Читаем:

Главный результат, полученный нами в первом исследовании, был, в принципе, отрицательным. Мы осознали, что единого успешного стиля управления, который был бы наиболее эффективным в больших продажах, не существует. Но все равно это исследование вознаградило нас некоторым представлением о том, что необходимо менеджерам разного типа для успешной работы в больших продажах. Предприниматели демонстрируют, что успешный менеджер в больших продаж управляет бизнесом, а не просто руководит подчиненными. Создатели Коалиций показывают, как важно для достижения результатов в больших продажах создавать сеть контактов как внутри своей организации, так и за ее пределами. Стратеги-Соперники убеждают, как полезно хорошо знать конкурентов и обладать тонким чувством времени, которое позволяет менеджеру вмешаться в проведение сделки в самый критический момент конкурентной борьбы.

Безусловно, здесь можно усмотреть пересечения с типологизацией Адизеса. Тем не менее различия есть и они существенны. Читаем об этом исследовании Huthwaite дальше:

Первый  и самый важный, вопрос, который вы должны себе задать, прежде чем попытаться увеличить уровень активности своего персонала: «Чего моим сотрудникам не хватает — усердия или обдуманности действий?» Основные формы оперативного управления направлены на увеличение интенсивности труда персонала — на рост числа встреч с клиентами. Если проявлять больше усердия в работе, можно добиться неплохих результатов при следующих условиях: 1) размер сделки небольшой, 2) сделки обычно заключаются за одну встречу, 3) успех зависит от энергии и энтузиазма в такой же степени, в какой он зависит от навыков и стратегии, 4) размер и неиспользованные возможности рынка очень велики по сравнению с множеством работающих на нем торговых представителей (другими словами: есть еще много дверей, в которые пока никто не постучал), 5) торговый персонал до поры до времени не прилагал достаточных усилий при исполнении своих обязанностей. Мы подозревали, что введение системы жесткого оперативного управления вызовет разрушительные побочные эффекты. В частности, мы опасались, что попытки заставить персонал чаще встречаться с клиентами приведут к возникновению четырех проблем: 1) концентрация усилий на мелких сделках, 2) неоправданный рост бумажной и административной работы, 3) внимание не к той стадии продаж, 4) демотивация лучших торговых представителей;

На самом деле нельзя ответить заранее, чего Вам не хватает для продаж - активности или новой модели продаж, но ответить на этот вопрос нужно и именно над этим стоит думать. Что делать? или "короче Склифософский!"

Подведем первые итоги исследования двух родственных элементов продуктивности в продажах — производительности и результативности: 1) При больших продажах результативность играет большую роль, чем производительность, 2) Малая производительность может сделать невозможными сами попытки повышения результативности, 3) Многие инструменты повышения производительности оказываются контрпродуктивными в большом бизнесе. Например, оперативное управление непреднамеренно вызывает негативные побочные эффекты, 4) Меры, принимаемые высшим руководством, могут быстро и решительно влиять на производительность. Результативность же подобных мер необходимо развивать на уровне продавцов, применяя механизмы длительного воздействия: обучение через наставничество и тренинг, 5) Производительность — организационная категория, а результативность — это непременно категория управленческая. Высшее руководство решает стратегические задачи, определяющие производительность, но ежедневная работа менеджеров непосредственно на поле боя больше всего влияет на результативность

Итого, многих тянет увеличивать нагрузку менеджеров. И это может сработать, а может и нет. Потому как работать "быстрее" часто легче, чем работать "умнее". 

Вопрос к Николаю. Николай, зачем Вы опираясь на Адизеса пытаетесь ответить на вопрос, на который достаточно подробно ответил Рекхэм? Зачем чесать левой рукой за правым ухом?