В предыдущей статье я описал самый, на мой взгляд, распространенный тип поведения руководителя в кризис - повышение привычной активности. Но другие варианты тоже имеют место. В том числе и реагирование по «А типу», где «А» - это администрирование.

Рис.1

В случает проблем, руководитель-администратор, как правило, решает для преодоления кризиса все упорядочить. А именно, усовершенствовать регламенты, ввести новые процедуры и усилить отчетность. С его точки зрения - кризис это хаос. Нарушение привычного порядка. И этот порядок надо восстановить! Посыл администратора не лишен смысла. Если что-то изменилось, а мы не до конца понимаем на каком участке процесса продаж мы теряем сделки, то все, что мы можем делать - это вслепую тыкаться, пытаясь улучшить или исправить неизвестно что.

Рис.2

Руководитель-администратор не хочет быть слепым и беспомощным. Он начинает все исследовать и упорядочивать: анализировать воронку продаж, разрабатывать схемы сделок и новые прайсы, совершенствовать скрипты и регламенты. При этом оперативным управлением он не занимается. Некогда. А менеджеры тихо ждут, чем же их осчастливит административный гений. При этом особой активности они не проявляют, так как понимают что в ближайшее время «правила игры» явно изменятся.

Рис.3

И вот настает торжественный миг. Руководитель являет чудо новых процедур и регламентов народу!

Рис.4

Что же при этом происходит?

1.   Новые правила жизни и работы, естественно встречают сопротивление. Они ведь, как и положено, более сложные, подробные и требуют больше времени, если их применять. Сопротивление изменениям - это нормальная реакция. Но для многих руководителей она неприятна и неожиданна.

С сопротивлением администраторы борются теми же методами - административными. То есть усиливают формальные требования и контроль. В результате, есть опасность того, что вместо работы продажники будут саботировать нововведения.

Рис.5

2.   Если регламенты, инструкции и система отчетности разрабатывались в спешке, то они могут содержать ошибки и откровенно вредить работе. Кроме того, они могут быть просто уродливыми и нежизнеспособными.

Рис.6

Это отнюдь не повышает авторитет начальства и не способствует росту продаж.

3.   Чем сложнее и необычнее новые правила работы и отчетности, тем большее время требуется на их внедрение. И, одновременно, тем сильнее падает эффективность работы менеджеров в период ее освоения.

Рис.7

Это падение накладывается на сложности, которые создает кризис и… для компании это может просто плохо кончиться.

Выводы и рекомендации:

Если вас, как руководителя продающего подразделения, в кризисной ситуации тянет немедленно засесть за модификацию регламентов работы и схем мотивации, предварительно:

1.   Подготовьте персонал к изменениям. Это позволит снизить сопротивление нововведениям.

2.   Привлеките к работе над новыми «правилами жизни» сотрудников. Это позволит избежать грубых ошибок и недооценки важных факторов. И, дополнительно, поможет быстрее и легче внедрить изменения.

3.   Оцените, сколько времени у сотрудников будет уходить на выполнение всех регламентов и процедур? И постарайтесь оптимизировать их так, чтобы это не мешало выполнению основной функции подразделения - продажам.

4.   Обеспечьте плавное внедрение нововведений. Это позволит сохранить эффективность работы, снизить саботаж и сопротивление персонала.