Книга "Как управляют лучшие." Брайан Трейси

Брайан Трейси

О чем эта книга

Практичное руководство для лидеров и менеджеров, основанное на опыте лучших руководителей.

Лидерство — критически важный навык, обеспечивающий успех любой компании или отдельного подразделения. В этой книге бизнес-гуру Брайан Трейси предлагает стратегии лучших топ-менеджеров и собственников компаний, которые позволяют им добиваться поразительных результатов на конкурентных рынках.

Отрывок из книги "Как управляют лучшие"

Делегирование

Под делегированием понимается передача выполнения задания сотруднику, который способен с ней справиться. Вы всегда стоите перед выбором — выполнить задание самостоятельно или поручить его кому-нибудь другому.

Умение делегировать гарантирует выполнение работы на должном уровне качества. От этого зависит, сможете ли вы с максимальной пользой задействовать свои сильные стороны и приумножить пользу для компании. Таким образом, благодаря делегированию вы можете не делать все сами, а управлять.

Делегирование — одно из самых важных умений в менеджменте. Не умея продуманно и эффективно раздавать поручения, вы не сможете продвинуться на управленческий пост, требующий большей ответственности.

При делегировании важно максимизировать не только свою производительность и ценность, но и продуктивность персонала. Как менеджер вы обязаны обеспечивать наивысшую рентабельность вложений компании в людей. Сегодня среднестатистический сотрудник использует на работе только половину своих возможностей. При эффективном делегировании вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал и повысить производительность сотрудников.

В обязанности менеджера также входит развитие персонала. И тут делегирование служит средством, с помощью которого можно выявить лучшее в сотрудниках.

Первым делом нужно четко сформулировать задание. Хорошо обдумайте, что должно быть сделано. Какой результат вы хотите получить? После этого выберите показатели эффективности. Какие критерии вы примените для оценки того, выполнено ли задание как следует? И в последнюю очередь установит́ е график и крайний срок выполнения задания.

Соответствие опыта заданию

Соответствие опыта сотрудников (как долго они работают на определенной должности, насколько компетентны) поручаемой задаче определяет способ делегирования.

Например, новичкам нужно четко объяснить, что они должны делать. К тем, кто уже неплохо разбирается в своем деле, применяйте метод, аналогичный управлению по задачам: сообщите сотрудникам, каким должен быть конечный результат, а потом дайте им право выполнить задание самостоятельно. Не вмешивайтесь в их работу.

Высококомпетентный сотрудник с опытом не нуждается в ваших подсказках. С ним достаточно лишь эпизодического взаимодействия.

Искусство делегирования

Чтобы делегирование было эффективным, следует соблюдать семь обязательных правил.

1. Выберите подходящего человека. Слишком часто неправильный выбор бывает одной из основных причин неудач.

2. Задание должно соответствовать умениям и способностям сотрудника. Убедитесь, что тот, кому вы поручаете задание, способен его выполнить.

3. Поручайте задание нужному сотруднику. Так у вас высвобождается время для того, чтобы заняться более полезными вещами. Чем больше у вас обязательных заданий, которые можно делегировать, если научить других их выполнению, тем больше времени у вас останется на то, что можете сделать только вы.

4. Делегируйте менее важные задания новичкам, чтобы они становились увереннее и компетентнее.

5. Делегируйте выполнение задания от начала и до конца. Стопроцентная ответственность за задание — важный фактор мотивации в работе. Чем чаще вы что-нибудь поручаете сотрудникам, тем более компетентными они становятся.

6. Добивайтесь от сотрудников достижения конкретных результатов. Не забывайте, что результаты должны быть измеримыми. Что нельзя измерить, тем нельзя управлять. Объясните, что должно быть сделано, как, по-вашему, это нужно сделать и зачем вообще это нужно.

7. При делегировании добейтесь вовлеченности сотрудников в обсуждение. Предлагайте задавать вопросы и будьте готовы рассматривать их предложения и советы. От того, насколько приветствуется обсуждение, зависит понимание сотрудниками задания и энтузиазм в его выполнении. Старайтесь сделать так, чтобы люди брались за работу с чувством: «Я ответствен за решение этой задачи и лично заинтересован в нем».

Купить книгу ОзонOZON.ru

Источник публикации: 
Поделиться:
Не в сети

К сожалению, Трейси слишком акцентируется на мотивации и примерах успеха американских бизнесменов. Его труды именно по этой причине привлекательны для МЛМ, где сетевиков приходится постоянно "подкачивать" эмоциями, но если говорить о технологиях продаж, то его рекомендации слишком уж общие. Я знаю несколько бизнес тренеров, которые построили свою работу именно на пропаганде  этих "общих" знаний. На первый взгляд, вроде бы, правильные слова говорят, но практической пользы мало.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Очень верно сказано.

Ильдус, мне вообще иногда кажется, что все они сетевики...

Голая эмоция и ничего более.

На днях имел честь общаться с одним из коллег. Он много выступает. В приватной беседе он сказал, что до половины трафика у него выкупают сетевые компании. И в одной из них он даже стал "партнером". Они платят гораздо больше, чем корпоративный сектор. Правда там получается, где деньги.

 

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам