Как выводить менеджеров на плановые показатели

Аватар пользователя Руслан

Как часто вы слышите от отдела по продажам, что у них невысокие планы? Возникают проблемы с тем, чтоб вывести новеньких менеджеров на плановые показатели? В этой статье я попробую тезисно рассказать, какие ошибки совершают руководители отдела продаж и как безболезненно выводить отдел на плановые продажи.

Первое, как бы это смешно не звучала, но первая задача, чтоб выполнять план - поставить этот план. Хоть это и банально, но я видел много отделов продаж, где нет четкого планирования ни на отдел, ни на менеджера конкретно. Если у группы людей нет единой цели, то это ни команда, ни отдел, это просто стадо. 

Если, говорить о плане менеджеров отдельно, то я приверженец того, чтоб он был ИНДИВИДУАЛЬНЫМ. Я все понимаю, есть не мало отделов, где планы одинаковые и это даже логично. Но если у ваших менеджеров есть определенная личная база, то план должен быть индивидуальный!

Теперь об отделе в целом. Я практикую два плана, один личный (больше финансовая мотивация), второй на отдел, который кстати, как вопрос чести для моих ребят. Более того, у нас есть специальная доска, на которой мы меняем цифры - сколько осталось до выполнения общего плана. Такой подход очень крутой, мы попробовали его в не сезон, на последней недели месяца… В итоги мы сделали невозможное - подняли половину плана за одну неделю. 

Второе - мотивация. Она должна быть продумана до миллиметра и строиться по показателям KPI. KPI… Не очень люблю такие заморские словечки… Но когда вы готовите мотивацию для менеджера, необходимо соблюдать несколько условий:

Третье, теперь о самой работе с менеджерами. Нельзя менеджерам сразу ставить высокие планы, их необходимо постепенно выводить на плановые показатели. Запомните, если менеджер будет делать план из месяца в месяц, у него будет больше уверенности в себе. 

Приведу пример:

В одной компании я видел следующий принцип установки планов. Обучили менеджера, первый месяц без планов, а на второй уже 350 тыс, как всем остальным. Что происходит? Менеджер не выполняет первый месяц и получает копейки. Его подбадривают, говорят что ты сможешь, после этого он не выполняет второй месяц, что тоже естественно, т.к. у него нет раскаченной базы и он не знает еще всех тонкостей - получает копейки. Ему говорят а-та-та… Мотивация на нуле… В итоге третий месяц… менеджер уже не верит в возможность хорошо зарабатывать  и выполнение плана… Итог? У вас нет менеджера, вы потеряли 3 месяца…

Как необходимо делать. Выводите менеджер, ставите ему план, который он сможет выполнить, допустим 100 тыс, в итоге через месяц он выполняет свой первый план, получает проценты сверх ЗП (пусть не большие, но все же). Через месяц ставим план 180 тыс, подбадриваем, помогаем, в итоге менеджер вновь берет данные высоту и получает еще больше проценты. Здесь мы не просто даем ему заработать, мы его зомбирует на то, что все планы нужно выполнять и он в это верит. Далее план 270 (психологически не 300, но почти), ну и на четвертый месяц 350 тыс. 

Что мы получили в итоге? Менеджера привыкшего выполнять планы, замотивированного на финансовый успех. 

Четвертое. Должен ли продавать руководитель отдела продаж? Меня просто поражает, когда встает такой вопрос. Конечно! Первое, как вы будете учить людей, не имея практики. Второе, допустим,  менеджер считает, что план не возможно выполнить, руководитель должен переубеждать их своим примером. Да и вообще всегда мотивировать своим примером.

  1.   - Мотивация должна быть предельно прозрачна и понятна менеджеру.
  2.   - Естественно, две части ЗП и проценты. 
  3.   - Необходимо заложить в KPI количество звонков, процент дебиторки, выполнение середины плана на середину месяца, отгрузки, все что вам нужно для ваших бизнес процессов. 
Источник публикации: 

Авторский блог продажника: http://call66.ru

Поделиться:
Не в сети

Я бы еще добавил,что нужно ставить годовой план, и обязательно с увеличением. Не достаточно вывести менеджера на 350 тыс, это набивается буквально за пару месяцев, а дальше менеджер становится не столько продажником, сколько менеджером по работе с клиентами.

 

Dwarf (не проверено)

Не всегда это возможно. Мне неоднократно приходилось видеть менеджеров, которые завалены бумажно текучкой выше крыше и них просто физически нет возможности увеличивать объем, при этом они и так дают основной объем продаж. И прежде, чем с такого менеджера что-либо требовать, надо создать ему условия для этого, к примеру, взять сотрудника, который будет вести текучку (счета, оплата и т.д.).

Аватар пользователя ShagiahmetovR
Не в сети

Спасибо за комментарий. Вы правы, что менеджер набрав базу - становится менеджером по работе с клиентами. Поэтому у нас отдел продаж состоит из сейлов (продажников) и аккаунт менеджеров (по работе с постоянным клиентами). Через три месяца, как клиент активно платит, он переходит в отдел по работе с клиентами, а продажники ищут новые жертвы. 

Не в сети

а бывает еще, когда плановые показатели берутся с потолка... ну чтоб бонусы экономить

Аватар пользователя ShagiahmetovR
Не в сети

Согласен, часто с этим сталкивался... Но при этом нет смысла ждать эффективной работы отдела. Скупой платит дважды...

Dwarf (не проверено)

 Итог? У вас нет менеджера, вы потеряли 3 месяца…

А так же понесли затраты на подбор (зарплат подборщику, интеренет, объявление и т.д.), на зарплату продавцу, которую он скорее всего не отработал, и упустили сделки, которые могли быть совершены РОПом/Вами/сотрудником за то время пока Вы обучали новичка)

Dwarf (не проверено)

Четвертое. Должен ли продавать руководитель отдела продаж? Меня просто поражает, когда встает такой вопрос. Конечно! Первое, как вы будете учить людей, не имея практики. Второе, допустим,  менеджер считает, что план не возможно выполнить, руководитель должен переубеждать их своим примером. Да и вообще всегда мотивировать своим примером.

Очень спорный пункт. В свое время это сыграло злую шутку с директорами агентств, которые совмещали личные продажи и развитие сотрудников. Итог: 60-70% закрывалось директоров, по агентам была текучка и прирост не наблюдался, через 2 года прирост остановился. При этом директора, которые забили на личные продажи и стали перераспределять своих клиентов по агентами, а сами сосредоточились на подборе, развитии и обеспечении процесса продаж, показывали постоянный и стабильный прирост по продажам.

Мой вывод таков: руководитель отдела продаж должен уметь продавать и обучать продажам, но ему совсем необязательно это делать самому. 

Аватар пользователя ShagiahmetovR
Не в сети

Мои мысли такие. Во-первых, как можно учить продавать, если вы сами уже не продаете. Рынок стремительно меняется, продажи тоже меняются и РОП должен держать руку на пульсе. Второе, как люди пойдут за РОПом и буду его слова воспринимать всерьез, если он сам не продает.  

Я не говорю, что у РОПа должен быть план как у менеджеров или больше. Он просто должен уметь продавать, знать что происходит на рынке и быть примером. 

Dwarf (не проверено)

Руслан, на прошлом месте работы у нас был проект - адаптационное агентство. Тренеры, которые там работали, если и продавали страховые продукты, то лишь своим знакомым и то по случаю, при этом это никак не мешало постоянно увеличивать штатную численность и показатели продаж. Как дела на рынке - нам показывали отчеты маркетологов, как реагируют клиенты - мы узнавали из прослушки звонков и встреч, которые проходили на территории офиса, о сложностях - из общения с агентами.

Аватар пользователя ShagiahmetovR
Не в сети

Виталий, я не говорю, что моё видение - есть единственный вариант. Конечно есть много подходов и продуктов. Но не у всех компаний, есть адекватные маркетологи и прочие возможности. Но если отделы продаж не большие, что РОП должен продавать тоже, пусть и не много. 

Dwarf (не проверено)

Руслан, мы у каждого из нас разный опыт и разное представление о отделах продаж и о РОПах, и как раз в этом кроется самый большой ресурс данного сообщества) Для Вас важно, чтобы РОП был примером и показывал собственные продажи, а мне важно, чтобы РОП умел обучать и развивать менеджеров, при этом продает он сам или нет, по сути не важно) 

Аватар пользователя ShagiahmetovR
Не в сети

Совершенно верно! Интересно и полезно слышать альтернативный подход. Спасибо за ваш опыт. 

Не в сети

Dwarf пишет:

Руслан, мы у каждого из нас разный опыт и разное представление о отделах продаж и о РОПах, и как раз в этом кроется самый большой ресурс данного сообщества) Для Вас важно, чтобы РОП был примером и показывал собственные продажи, а мне важно, чтобы РОП умел обучать и развивать менеджеров, при этом продает он сам или нет, по сути не важно) 

Речь и идет об обучении и развитии менеджеров. просто разнятся подходы. Кто-то это может делать без личного примера в продажах, у кого-то на это дело харизмы не хватает и заработать авторитет можно только реальными сделками.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Реаниматор -2

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя ShagiahmetovR
Не в сети

А так, я с вами тоже согласен) 

Не в сети

Dwarf пишет:

 

Очень спорный пункт. В свое время это сыграло злую шутку с директорами агентств, которые совмещали личные продажи и развитие сотрудников. Итог: 60-70% закрывалось директоров, по агентам была текучка и прирост не наблюдался, через 2 года прирост остановился. При этом директора, которые забили на личные продажи и стали перераспределять своих клиентов по агентами, а сами сосредоточились на подборе, развитии и обеспечении процесса продаж, показывали постоянный и стабильный прирост по продажам.

 

Пардон, не стоит ли разделить функции директора и руководителя отдела продаж? Директорские дела должны несколько отличаться от дел РОПа, а если все директора побегут продавать, плюнув на контроль по рентабельности, себестоимости, затратам, сотрудникам, платежным календарям и прочим умным вещам, информацию о которых они должны у себя консолидировать (не сами собирать ее (!)), то да, наверное, можно и закрыться.

Dwarf (не проверено)

Сергей, в страховой компании директор агентства и есть РОП, остальной состав: продавцы входящего потока, урегулирование убытков (1-2 человека), а остальное агенты. И основная цель агенства - выполнение плана по продажам, за который отвечает только директор агентства.

плюнув на контроль по рентабельности, себестоимости, затратам, сотрудникам, платежным календарям и прочим умным вещам

У них нет таких задач.