Как часто вы слышите от отдела по продажам, что у них невысокие планы? Возникают проблемы с тем, чтоб вывести новеньких менеджеров на плановые показатели? В этой статье я попробую тезисно рассказать, какие ошибки совершают руководители отдела продаж и как безболезненно выводить отдел на плановые продажи.

Первое, как бы это смешно не звучала, но первая задача, чтоб выполнять план - поставить этот план. Хоть это и банально, но я видел много отделов продаж, где нет четкого планирования ни на отдел, ни на менеджера конкретно. Если у группы людей нет единой цели, то это ни команда, ни отдел, это просто стадо. 

Если, говорить о плане менеджеров отдельно, то я приверженец того, чтоб он был ИНДИВИДУАЛЬНЫМ. Я все понимаю, есть не мало отделов, где планы одинаковые и это даже логично. Но если у ваших менеджеров есть определенная личная база, то план должен быть индивидуальный!

Теперь об отделе в целом. Я практикую два плана, один личный (больше финансовая мотивация), второй на отдел, который кстати, как вопрос чести для моих ребят. Более того, у нас есть специальная доска, на которой мы меняем цифры - сколько осталось до выполнения общего плана. Такой подход очень крутой, мы попробовали его в не сезон, на последней недели месяца… В итоги мы сделали невозможное - подняли половину плана за одну неделю. 

Второе - мотивация. Она должна быть продумана до миллиметра и строиться по показателям KPI. KPI… Не очень люблю такие заморские словечки… Но когда вы готовите мотивацию для менеджера, необходимо соблюдать несколько условий:

Третье, теперь о самой работе с менеджерами. Нельзя менеджерам сразу ставить высокие планы, их необходимо постепенно выводить на плановые показатели. Запомните, если менеджер будет делать план из месяца в месяц, у него будет больше уверенности в себе. 

Приведу пример:

В одной компании я видел следующий принцип установки планов. Обучили менеджера, первый месяц без планов, а на второй уже 350 тыс, как всем остальным. Что происходит? Менеджер не выполняет первый месяц и получает копейки. Его подбадривают, говорят что ты сможешь, после этого он не выполняет второй месяц, что тоже естественно, т.к. у него нет раскаченной базы и он не знает еще всех тонкостей - получает копейки. Ему говорят а-та-та… Мотивация на нуле… В итоге третий месяц… менеджер уже не верит в возможность хорошо зарабатывать  и выполнение плана… Итог? У вас нет менеджера, вы потеряли 3 месяца…

Как необходимо делать. Выводите менеджер, ставите ему план, который он сможет выполнить, допустим 100 тыс, в итоге через месяц он выполняет свой первый план, получает проценты сверх ЗП (пусть не большие, но все же). Через месяц ставим план 180 тыс, подбадриваем, помогаем, в итоге менеджер вновь берет данные высоту и получает еще больше проценты. Здесь мы не просто даем ему заработать, мы его зомбирует на то, что все планы нужно выполнять и он в это верит. Далее план 270 (психологически не 300, но почти), ну и на четвертый месяц 350 тыс. 

Что мы получили в итоге? Менеджера привыкшего выполнять планы, замотивированного на финансовый успех. 

Четвертое. Должен ли продавать руководитель отдела продаж? Меня просто поражает, когда встает такой вопрос. Конечно! Первое, как вы будете учить людей, не имея практики. Второе, допустим,  менеджер считает, что план не возможно выполнить, руководитель должен переубеждать их своим примером. Да и вообще всегда мотивировать своим примером.

1.   - Мотивация должна быть предельно прозрачна и понятна менеджеру.
2.   - Естественно, две части ЗП и проценты. 
3.   - Необходимо заложить в KPI количество звонков, процент дебиторки, выполнение середины плана на середину месяца, отгрузки, все что вам нужно для ваших бизнес процессов.