Как заставить опытных менеджеров отдела продаж работать по-другому?

Русаков Дмитрий

90% клиентов в той или иной форме задают этот вопрос. Слова могут быть разными, но суть – одна. Если вы еще не столкнулись с этой проблемой – рано или поздно это все равно произойдет.

В каких ситуациях встает этот вопрос?

Когда компании необходимо внедрить изменения, которые затрагивают работу существующего отдела продаж:

  • необходимость поиска новых клиентов,
  • изменения в работе с ключевыми клиентами,
  • внедрение системы автоматизации,
  • изменение территорий продаж,
  • перегруппировка клиентов среди менеджеров,
  • изменение структуры отдела продаж

и продолжать список можно до бесконечности.

 

Буквально на днях у меня был разговор с одним из моих клиентов – владельцем оптовой компании по продаже офисной мебели. В ней 3 подразделения: оптовый отдел из 7 человек, отдел по работе с федеральными розничными магазинами и собственная розница. Оптовый региональный отдел дает самый большой оборот и прибыль.

Вот что заботит владельца. Компании 7 лет. Неплохо росли и развивались первые 4 года. Прошли кризис. Сейчас темпы развития компании и оптового отдела, в частности, падают. Перестают появляться новые клиенты. Отток старых усиливается. Руководство принимает решение – ввести для менеджеров задание по поиску и привлечению новых клиентов. Те встают в глухую оппозицию. Принимать входящие звонки от существующих клиентов готовы, а звонить им сами и искать новых клиентов – нет. Что делать?

8 из 10 отделов продаж представляют из себя некий винегрет из опытных и начинающих менеджеров в разной пропорции. От ветеранов, которые работают здесь с момента основания компании, до начинающих стажеров. Не забываем и о целой палитре менеджеров промежуточных типов. Так вот, при внедрении изменений начинающие или малоопытные менеджеры являются гораздо большими сторонниками нового по сравнению с ветеранами.

Возможно ли вообще заставить работать опытных менеджеров отдела продаж по-другому? Основная задача здесь – сделать ветеранов приверженцами изменений в компании. И, как показывает мой 10-летний опыт в этой области, задача эта очень серьезная.

Опытные менеджеры сопротивляются как отдельным попыткам внедрить что-то новое, так и более серьезным перестройкам всей системы. Причем это неприятие изменений встречается повсеместно, независимо от размеров и типа компании. К сожалению, это общее правило.

Однако, у любого правила бывают и исключения. Можно встретить опытного менеджера, который искренне поддержит ваши начинания: «Давайте попробуем, а что если...» И вновь к сожалению, такие исключения редки. Основная реакция – молчаливое несогласие или явное противодействие.

Самой простой, но в тоже время самой ошибочной, реакцией была бы позиция – делай, как сказали, или ищи себе другую работу. Но руководитель отдела продаж понимает:

  • во-первых, опытные менеджеры стоят у истоков создания компании или внесли серьезный вклад в свое время в поиск новых клиентов;
  • во-вторых, опытные менеджеры хорошо знают продукты и услуги фирмы;
  • в-третьих, у опытных менеджеров сложились отношения с клиентами, их уход повлечет за собой серьезные, если не сказать катастрофические, потери для фирмы.

 

И руководители, и владельцы испытывают невроз – нужно что-то менять, но с кем и как это делать? С чего начать, как вовлечь бывалых, как их не испугать и не растерять в процессе?

Вот 7 советов из моей собственной практики внедрения изменений среди опытных менеджеров отдела продаж

 

  1. Покажите свою твердость в желаемых изменениях.
    Часто руководители пытаются начать серьезные изменения в компании без публичного проявления своей твердой позиции. Такая половинчатость дает вашим сотрудникам возможность для собственного оправдания: «Мы не делаем, да и шеф вроде – тоже не совсем. Ну не получится, ничего страшного».
    Если вы действительно полны решимости начать изменения – покажите это вашим людям. Объявите об этом всем. За вами – сила. Объясните, что ваша компания теперь будет вести бизнес по-новому.
  2. Объясните вашим сотрудникам, что конкретно вы от них ожидаете.
    К примеру, вы решили внедрить систему по управлению отношениями с клиентами. Вначале вы всем об этом объявили. Затем вам нужно будет обсудить это с каждым менеджером персонально. «Итак, Владимир, ты начинаешь работать с новым блоком в программе. Через неделю необходимо внести всех основных клиентов. К концу месяца я жду, что ты научишься пользоваться системой сортировки клиентов. К концу следующего месяца жду от тебя прогноз продаж по основным группам клиентов, базируясь на статистике». Теперь все знают: что, к какому сроку и в каком виде вы от них ждете.
  3. Увяжите необходимое вам поведение сотрудников с определенным вознаграждением.
    Здорово, если можно привязать какую-то часть выплат вашим сотрудникам к необходимым результатам. Однако, я понимаю, что в целом ряде случаев вам будет достаточно сложно это сделать. Поэтому, кроме денег, можно придумать какие-либо призы за достижение поставленных вами целей. И периодически подводите промежуточные итоги.
  4. Обучите ваших сотрудников.
    Как показывает мой опыт, только 3-5% сотрудников компании способны с первого объяснения воспроизводить необходимое вам поведение и достигать нужных результатов. Остальных нужно учить.

    Пример моего клиента. Крупная западная компания по производству и продаже упаковочных материалов. Им 4 года, рост порядка 60% в год. Один из факторов такого успеха – руководство компании уделяет серьезное внимание обучению.
    Рассказывает коммерческий директор предприятия: «В прошлом году у нас стояла задача активного привлечения новых клиентов. Уже в самом начале мы не только определили показатели менеджерам, но и провели серию тренингов для продавцов по технике поиска и привлечения новых клиентов. В результате – мы вышли за год на 97%-ную загрузку производства. В этом году наша задача – увеличение рентабельности. Идем по тому же алгоритму. Планируем обучить менеджеров двум вещам:

    • как работать с доходностью продуктов;
    • как работать с разными типами и категориями клиентов».
  5. Поддержите изменения в поведении менеджеров.
    Сам факт обучения менеджеров по продажам еще не значит, что «все всё поняли». Менеджеров нужно держать в тонусе. Постоянно обсуждать вопросы, которые возникают в процессе работы. Другими словами, создайте систему, которая помогала бы продавцам в процессе изменений.
  6. Отслеживайте и управляйте изменениями.
    Вам необходимо с определенной периодичностью отслеживать ход изменений. Для этого хорошо подходят как личные встречи с сотрудниками, так и еженедельные собрания всего отдела продаж.
  7. Будьте готовы действовать.
    Даже после всего, что вы предприняли с целью организации и поддержки изменений, возможно, что кто-то из менеджеров не пойдет по нужному пути. И тут встает вопрос – не может или не хочет? Если не может, вариантов два: помочь, подсказать или перевести в другое подразделение. Не хочет? Здесь вам решать, насколько вам нужен такой сотрудник.

 

Если вы сможете изменить поведение опытных менеджеров по продажам – получите серьезное преимущество перед конкурентами. Попробуйте придерживаться 7-ми шагов, которые я перечислил выше, и результат не заставит себя ждать.

Источник публикации: 
Поделиться:
Аватар пользователя Лом
Не в сети

  Возникает вопрос, в чём ценность для компании сотрудников, которые новых клиентов не ищут и не собираются? Опытных и хорошо знающих продукт оставить, они принесут пользу, неопытных - в сторону леса и менять их на хантеров, которые будут клиентов искать и передавать их на обслуживание тем старожилам, которых оставите. Сотрудники, сидящие на входящих звонках по принципу "нас спросили - мы сказали, нас послали - мы пошли" активными продажами будут заниматься только под угрозой расстрела.

Попробуйте веб-сервис для повышения продаж.  Увеличение скорости работы до 200 холодных звонков, сохранение результатов и удобная отчётность. Продаю базы для холодного обзвона.

опытные менеджеры = те которые давно работают

 

Интеллектуальные продажи
Я ничего говорить не буду, а то опять чего-нибудь скажу. В. ЧЕРНОМЫРДИН.
www.sale-buro.ru
www.project-sales.ru

Обычно создают два отдела продаж: фермеры и охотники и условия оплаты и труда у них как правило сильно разные. Возможно в данном случае на активные продажи лучше набрать новых продажников. Посмотреть из существующих кто даже на "фермера" не тянет от слова совсем. 

__________________________________________________________________________________________________

~~nasingfaund t.me:/itsoup ~~ Мой, пока недостижимый идеал, продукт, продающий себя сам, без живых продажников: Автопродажный продукт

Аватар пользователя Ivan Kuchin
Не в сети

На мой взгляд, первые два пункта из приведенного перечня причин не являются существенными.

  • во-первых, опытные менеджеры стоят у истоков создания компании или внесли серьезный вклад в свое время в поиск новых клиентов;
  • во-вторых, опытные менеджеры хорошо знают продукты и услуги фирмы;
  • в-третьих, у опытных менеджеров сложились отношения с клиентами, их уход повлечет за собой серьезные, если не сказать катастрофические, потери для фирмы.

Какая разница стоял человек у истоков или не стоял? Он был эффективен, за это получал вознаграждение. Если в настоящем и будущем его ценность для компании сомнительна, стоит ли обращать внимание на его прошлые заслуги?

Про знание продукта тоже - если он продукт знает, но не доносит это знание до целевой аудитории, какая от этого польза?

Так что из этого перечня стоит принимать во внимание только третий пункт и исходя из этого разрабатывать стратегию внедрения изменений. Один пункт вместо трех существенно облегчает задачу.

Семь приведенных советов, безусловно, важны. Но я бы еще добавил, а, возможно, и поставил бы на первое место объяснение сотрудникам преимуществ и выгод, которые они получат от внедрения изменений.

 

Аватар пользователя Остап-Сулейман-Берта-Мария-Бендер-бей
Не в сети

Мне кажется риск потери клиентов, в связи с тем, что их "уведет" менеджер, преувеличен. Это бизнес, Ваши партнеры с Вами не потому что, им так сильно нравится Ваш чудесный менеджер, а потому, что Ваш товар или услуга приносит им деньги, это основа, а потом уже остальное. Старые опытные менеджеры хороши, но они не Гамельнские крысоловы). 

Ко всему прочему я бы еще посоветовал привлечь "старых бойцов" к внедрению перемен, часто их авторитет на местах выше авторитета руководителя.

.... если товар и услуги приносят деньги , зачем менеджер- чудесник ? который уводит неуводимых клиентов :)

Аватар пользователя Остап-Сулейман-Берта-Мария-Бендер-бей
Не в сети

Менеджер нужен для того, чтобы найти клиентов и доходчиво объяснить им, почему и как Ваш товар/услуга принесет им прибыль и делать это с завидной периодичностью. Хотя некоторые компании, по предоставлению барахла, продолжают свято верить в чудесников, которые приведут с собой рабочую КБ и впарят это барахло.

Аватар пользователя Р. Вадим
Не в сети

По-моему, если менеджеров надо "заставлять" пора уволить РОПа, ибо нах он тогда нужен, если не может своим подчинённым правила игры объяснить.

Ну и старая добрая материальная мотивация (отрицательная тоже).