Статья является продолжением материала: «Холодные звонки, часть 1: повышение эффективности»

Об определении ценности клиента для компании написано много. Одним из методов, который позволяет определить экономическую целесообразность сотрудничества является так называемый АВС-анализ клиентской базы. Суть АВС-анализа состоит в том, что если проанализировать клиентскую базу любой компании, то мы обнаружим закономерность, которая схематически изображена на рисунке 11. 20% клиентов дают приблизительно 60% прибыли – это группа А – приоритетные клиенты, 30% клиентов в среднем приносят 30% прибыли – это группа В, и самая большая группа – С (50% в клиентской базе) — приносит только 10% прибыли.

Практика показывает, что руководители отделов продаж чаще всего проводят АВС-анализ существующей клиентской базы компании по фактически произведенным отгрузкам продукции. В результате часть «жирных» клиентов входят в группу С несмотря на то, что в действительности потребляют большие объемы продукции. Просто для этих клиентов Ваша организация является дополнительным поставщиком, у которого закупки производятся по остаточному принципу (закупается то, чего нет у основного поставщика). Таким образом, этих клиентов все (включая руководителя отдела продаж) считают мелочевкой, никто не старается развивать (ну зачем возится с мелочью) и в результате организация теряет часть прибыли.

Рисунок. Соотношение доли клиентов в клиентской базе компании с объемом приносимой клиентом прибыли

Поэтому наша рекомендация при оценке ценности клиента собирать информацию о потенциале организации (сколько реально потребляется нашей продукции, объемы и периодичность закупок) и, исходя из полученных данных, относить клиента к той или иной группе (категории). Каким образом это можно сделать? Проще всего это сделать с помощью вопросов об объемах закупок

— «Какой объем товара Х обычно закупается за год / квартал / месяц?»

— «Как часто бывает такая заявка?»

— «Что (и в каких количествах) обычно закупаете?»

Работа с информаторами

Причем не обязательно задавать эти вопросы закупщику, который скорее будет либо скрывать эту информацию, либо завышать объемы (вымораживая скидку). Лучше всего снять эту информацию с пользователей, производственников и т.д., то есть с тех, кто формирует и передает заявки на закупку Вашей продукции в отдел снабжения. Так как они зачастую не заинтересованы «закрывать» эту информацию, в отличие от снабженцев. Например, механик автотранспортного предприятия может легко «сдать» информацию о парке технике, процедуре формирования заявки, контактном лице в отделе снабжения и удовлетворенностью работой с существующими поставщиками.

В случае, когда мы «окучиваем» торговую компанию, то здесь источником сбора информации является торговый персонал. Например, занимаясь активным поиском дилером можно позвонить в магазин к потенциальному клиенту. Уточнить у продавцов о наличии «индикаторных» для Вас товаров и представившись крупным корпоративным клиентом «прощупать» наличие оптового отдела и возможные сроки поставки. И уже исходя из этой информации сделать вывод о потенциале клиента.

Скачайте скрипт для определения потенциала и внедрите сотрудникам для более качественного общения с клиентами.

Продолжение в статье «Холодные звонки, часть 3: заключение»

С Уважением,­

тренер-консультан­т по b2b-продажам
Максим Горбачев