Лучше вальяжный лев, чем бодрый осел. Мотивация руководителей продаж

Аватар пользователя Профессор Преображенский

Лучше вальяжный лев, чем бодрый осел. Мотивация руководителей продаж

Дозорцев Вадим

За что и как мы платим и поощряем руководителей отдела продаж?

Какие у них функции и из чего состоит их доход? Сегодня поговорим о мотивации среднего менеджмента: супервайзеров, начальников подразделений, руководителя отдела (РОП).

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.

Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения. Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна. Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы? Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию дохода и схему роста вознаграждения.

Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для мотивации сотрудников.

Функции руководителя отдела продаж

РОП передаёт управленческий импульс от владельцев и топ менеджеров исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает в тактические и операционные команды.

Начальнику подразделения ставят финансовые цели, с разбивкой по регионам, сегментам, продуктам. РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым управляет ежедневной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами.

Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.

Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее первостепенную выгоду, поскольку использует CRM отчеты для управления. Поэтому работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОП-а.

РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей. Руководитель продаж использует все возможные управленческие опции:

Манипулирует планами и KPI (в данном контексте — слово манипуляция положительный оттенок),

оптимизирует процессы, перераспределяет роли сотрудников и клиентов между ними, мотивирует подчинённых и повышает их квалификацию, увольняет, в конце концов. Если недостаточно полномочий для решений, вовремя эскалирует. Извините за такой термин, но он точно отражает смысл — своевременную передачу решения на верхний уровень управления.

Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберете для себя действенный эпитет) РОП-а: принимать оперативные решения. По факту принятия и качеству решений боссы оценят работу РОП-а.

Фиксированная часть дохода

Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и лидером подразделения: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, лидер управляет отделом продаж.

Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.

РОП получает фикс за то, что детализирует цели, вырабатывает KPI, контролирует выполнение и принимает ежедневные, еженедельные и ежемесячные решения.

Переменная часть дохода

Переменная часть выплачивается при достижении финансовых целей. Рядовым сотрудникам мы рекомендуем выплачивать процент от выручки, поскольку они отвечают за оборот. Однако РОП отвечает за прибыль, поэтому логичнее платить ему процент прибыли (валовой, маржинальной, чистой) — в зависимости от учетной политики и задач управленца.

Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.

Рядовым сотрудникам переменная часть выплачивается ежемесячно или ежеквартально, иначе они перестают видеть связь между действиями и вознаграждением. Однако РОП должен обладать стратегическим мышлением и видеть картину дальше, чем подчинённые, поэтому ему мы рекомендуем выплачивать переменную часть реже: продавцам ежемесячно, значит РОП-у ежеквартально. Продавцам ежеквартально, значит РОП-у раз в полгода или даже раз в год.

Бонус

Бонус или разовая премия выплачивается за выполнение разовых задач, необходимых для компании. Задачи отдела продаж в зоне ответственности руководителя, он получает за них вознаграждение. Однако существуют задачи, не входящие в перечень обязанностей РОП-а, но он может их выполнить. Они должны быть вознаграждены.

Например, компания не может взять кредит на разумных условиях и топ менеджмент просит РОП-а временно снизить запланированный уровень дебиторской задолженности. Если РОП решает эту задачу, ему выплачивается разовая премия.

Когда отдел продаж участвует в маркетинговых проектах, выводит новый продукт, помогает упростить логистику и т.д., РОП решает сложные управленческие задачи, не учтенные ни в окладе, ни в переменной части. Бесплатно поработав один раз, в следующий раз он не проявит рвения.

Наказание и штрафы

В большинстве случаев наказывать руководителя бессмысленно.

Если РОП не умеет управлять, что характерно для выходцев из рядовых продавцов, повышайте его квалификацию: отправляйте на курсы, заставляйте читать книги, привлекайте тренеров и консультантов. Если «стесняется», слишком мягок и нерешителен, чтобы принимать решения, закаляйте его характер: работайте с психологами, отправляйте на тренинги.

Ничего не помогает, придется снять такого РОП-а с должности. Руководитель, который не управляет отделом, это глава профсоюза, представляющий интересы своей паствы перед лицом эксплуататоров. Пусть лучше занимается непосредственно продажами.

За что стоит штрафовать? За сокрытие управленческих проблем, фальсификацию отчетности, попытки приукрасить действительность. С точки зрения психологии понятно желание выглядеть лучше в глазах начальства, но права на это руководитель не имеет. Признавать промахи болезненно. Сделайте сокрытие информации еще более болезненным.

Не идет на пользу делу и излишняя брутальность, бездумное взятие лишней ответственности. Бывает, РОП демонстрирует лихость, предоставляя по усмотрению дополнительные скидки и отсрочки. Если в результате компания недополучит прибыль, штраф поможет привести РОП-а в чувство.

Штраф — лишение части оклада.

Переменное вознаграждение — награда за успех, отнимать даже частичку успеха нельзя.

За дело

Теперь вы понимаете, из чего состоит доход РОП-а и готовы выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации, благодаря которой РОП добьется от своих бойцов работы на пределе возможностей. И в заключении — не пытайтесь только мотивационными решениями воздействовать на средний менеджмент своих продаж. Если человек просто-напросто не тянет, не справляется с управленческой ответственностью, ни пряник, ни кнут вам не поможет.

Ищите другого командира продаж!

 

Источник публикации: 
Поделиться:

Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.

 

Я правильно понял?

Интеллектуальные продажи

Николай, приветствую!

Как видите это перепечатка статьи. Раз предоставил, то буду "отдуваться" за автора, тем более, что в принципе согласен с подходом автора.

Вижу в цифрах 50/50 большее участие и вклад РОПа в процесс, да и продажи тут сложнее.

А 20-30 видимо в b2c и рядом, где технологии отработаны, больше автоматизации и больше нужна роль прораба и погонщика. Это не означает что легче или дешевле, надо смотреть оборот и специфику. 

Тут следующий момент, я про сложные продажи. В чем у меня сомнения... если РОП имеет фиксу в виде 50%, то когда он получит свои дополнительные % в виде 50%. Тк результат он сможет добиться спустя 3-5 месяцев, с учетом того что довольно плотно включен в процесс. 

 

Интеллектуальные продажи

Пока сделка не закрыта, он ничего и не получит ... это логично.

С учётом больших сроков сделок в b2b, логично ожидать выплаты %-ов раз в полгода или за год.

Оклад у РОПа обычно нормальный, не как у линейного менеджера продаж.

По практике, после закрытия сделки рассчитывается % и кладётся на баланс РОПа. 

А уж когда выплачивать ... во многом воля руководства и финансовой ситуации. С учётом того, что владельцы не любят вытаскивать деньги из оборота. И сами подводят годовой баланс. 

Если цикл сделки больше 6/9 месяцев и ограниченный рынок... с подобными ситуациями я довольно часто сталкиваюсь...

 

Интеллектуальные продажи

В целом стоит отметить, что отдел продаж в компании - системное явление.

В систему с точки зрения состава и взаимодействий входят в первую очередь продавцы и РОП.

Именно тут происходит химия и получается результат. 

Если РОП не тянет, а просто формальный начальник удобный руководству, то и результаты будут соответствующие. 

Из последних случаев на практике : шеф взял РОПа. Парень не дурак, более того любит руководить и власть, типичный макиавеллианец. Но вот в продажах вообще не разбирается. В результате опытные продавцы, делающие план его игнорируют. Молодые и более зависимые - терпят, помощи то нет, разве что передает теплые обращения в компанию с готового сайта.

Но роста продаж нет и не будет. Первым делом умелец закрыл тендеры surprise- поиск там клиентов, под лозунгом низкой отдачи. Что такое лидогенерация и как ей управлять - понятия не имеет. Вот такой вот передаст ... правда удобный начальству. Продажи естественно скукошиваются. indecision

А что это у нас РОПы молчат?

Или их нет на Продажнике?

Или всё верно у них с мотивацией и нет проблем с генами и владельцами? surprise

Не в сети

Штраф — лишение части оклада.

Вы это серьезно?

Кодекс надо чтить!!!!!

Только из переменной это можно сделать на законных основаниях.

Читайте основы, батенька

Учите матчасть

Тут пожалуй соглашусь ... оклад прописан в договоре ... так просто односторонне его не уменьшить ... белый конечно smiley.

Не в сети

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.

Вы это серьезно?

Это только 2 из нескольких десятков принципов.

Очень легковесно

Т-3310 пишет:

Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.

Вы это серьезно?

Это только 2 из нескольких десятков принципов.

Очень легковесно

 

Да что вы, батенька? Похоже на шутку?

Где-то написано, что они единственные?

Готовы огласить весь список? 

Не в сети

См книгу Сергей Шапиро,

там все есть

А книга называется основы управления персоналом

Спасибо, и книг таких тоже полно.

Не в сети

Мне кажется руководители и собственники переоценивают значимость мотивации.

На самом деле будет выполнен план или не будет, будет рост продаж или нет зависит от способностей человека а не от его замотивированости. Каждый из нас замотивирован (хочет) стать богатым, ген диром, президентом, олимпийским чемпионом, рок звездой и т.д. но не у всех есть на это нужные способности. Надо здраво оценивать потенциал конкретного человека или команды.

По мне мотивация – это всего лишь покупка лояльности сотрудника к компании и к работе.

 

Дмитрий, приветствую!

Думаю оба фактора (да и ещё много других) работают. 

Про способности. Они могут быть меньше, но за определенное время тоже можно выдать тот же эффект или результат. Дураки и гении не в счёт. smiley

Руководители любят рассуждать о мотивации, и даже пытаются разрабатывать системы. Обычная беда в том, что нет обратной связи с персоналом ... с теми, для кого пишется.

 

По опыту знаю, что действительно система должна быть достаточно простой и понятной ... без сложных формул и условий. У продавцов работает % от вала или прибыли - это общемировая практика. Для молодых, где важен поиск новых клиентов - вполне реален KPI, в котором учтены активности ... в цифрах, реально достижимые и измеряемые в CRM. Это может быть премия, выполнил - получил, нет ... и суда нет.

Теперь к способностям ... вот тут тренировки обычных продажных активных действий как раз и нивелируют способности. Рабочие лошадки осваивают основные приемы ... а звёзды? ... тут без способностей точно никак. laugh

 

А если опять к РОПам ... то честно говоря - нигде и не видел внятных систем мотивации ... потому-что видимо под сукном .... Положения об отделах продаж рабочие - и то редкость, чаще бумажка для кадров, чтобы отстали. indecision

Не в сети

Я очень люблю сравнивать продажи со спортом.

Главную мысль, какую я хочу донести это расставление акцентов. Вот как вы думаете, над чем больше сконцентрированы тренера боксеров над мотивацией или подготовкой бойца. То есть допустим через три месяца будят соревнования, чем тренер будет заниматься тренировкой бойцов или построением их мотивации. Или у кого больше шансов победить на ринге у более сильного и тренированного бойца или более мотивированного.

Хотя если тренер узнает, что у его бойцов будет незапланированный бой через час, то тут тренировка уже не поможет и акцент идет на мотивацию.

 

Если условно со спортом ... то тогда подходит понятие - форма (состояние) спортсмена.

Это к тому, что мотивировать надо с учетом формы. А если соперник наголову сильней - то только запредельной самоотдачей surprise ... и то в боксе может надолго и не хватить crying.

Если к продажам, то надо понимать - кому какие планы ставить и чем мотивировать. Новичкам и на взлете - одно, опытным - другое, звездам - совсем другое ... .

Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

Респктос, коллеги! Согласен с Дмитрием. Каждый из нас замотивирован (хочет) стать богатым, ген диром, президентом, олимпийским чемпионом, рок звездой и т.д. но не у всех есть на это нужные способности. Надо здраво оценивать потенциал конкретного человека или команды. Надо здраво оценивать возможности человека. Отдельно взятого человека, а не грузить план на одел в целом, что бы борта не лопнули. Но это уже задача ропа - перераспределение плана. Добавлю, что оценивать и учитывать нужно и другие факторы, например сезонные колебания, появление новых конкурентов на рынке и т.д. Мотивация она одна - деньги!!! Многие пишут, а мол вот, карьерный рост!! А разве карьерный рост это не деньги?

Я помню, на заре моей карьеры, нас грузили плановыми задачами, ну исключительно из головы взятыми. 


Всё покупается - всё продаётся!

Респект, соглашусь ... здраво и взвешенно. 

Просто деньги некий эквивалент всего ... но мотивация может быть очень разной.

Я помню, на заре моей карьеры, нас грузили плановыми задачами, ну исключительно из головы взятыми. 

Не поверишь ... это продолжается и сейчас почти везде. По принципу - а сколько хозяин (гена) хочет заработать? Делим на всех продавцов - вот и план surprise.

 

 

 

Аватар пользователя Valenti
Не в сети

из просторов интернета: 

В день по несколько раз вспоминаю старый анекдот:
На опрос компаний, что вы сделаете, если директор по продажам не выполнит план продаж?
50% компаний ответили, что у них нет плана продаж, 
50% компаний ответили, что у них нет директора по продажам.
На самом деле отвечают, что нет ни того, ни другого. А собственник сам себя не накажет и не уволит. 
С чего начать изменения в компании? Поставьте себе план продаж, а потом думайте, что нужно сделать, чтобы достичь его. Начнется движение, начнется управление. 
Пора выходить на новый уровень!