Нанимаем крутого продавца. Как не оказаться зависимым от «звезды»?

Аватар пользователя Андрей Дуров

Найм «звездных», или как принято говорить – уникальных специалистов, напоминает хождение по канату без страховки. Дорого, опасно и порой со смертельным исходом… Для бизнеса, конечно. Но, несмотря на риск, тема по-прежнему остается актуальной.

Давайте разберемся, а для чего бизнесмены стараются заполучить в свою компанию «звезд»? 

В основе данной потребности лежит простая, вполне человеческая мечта любого руководителя: компания, которая эффективно работает без вмешательства топ-менеджмента. Следовательно, нужны сотрудники, которые:

  • обладают достаточным опытом и квалификацией в данном направлении бизнеса, не требуют обучения и длительной подготовки, а значит, не тратят личное время руководителя и деньги компании, могут результативно работать здесь и сейчас.
  • искренне и рьяно болеют за командное дело, фонтанируют идеями по развитию бизнеса, переживают за результат, «пропитаны» корпоративным духом и стремятся заразить энтузиазмом всех вокруг.

Опыт и профессиональные достижения – для руководителя, как знак качества, что человек «придет и тут же начнет выдавать результат». Не надо тратить деньги и время на подготовку кадров. Нанял опытного, «знающего» человека и отдыхай…

Иногда, впрочем, возникает другая проблема: руководитель сам не вполне понимает, как наладить дело, как зажечь и чему научить сотрудников, чтобы повысить эффективность. В таком случае единственным выходом видится поиск и найм «готового» специалиста,  который и сам будет работать, и других научит.

Что же касается поиска сотрудников-энтузиастов на стороне, здесь все не так однозначно. С одной стороны любой успешный бизнесмен подтвердит, что инициативные, хорошо мотивированные работники – это залог продуктивной работы. Однако инициативность – это, так сказать, «продукт» самой компании, результат грамотной политики руководства, а не готовое качество, которое идет в «комплекте» с сотрудником. Вряд ли человек, который прежде работал в другой компании и верил в ее идеалы, сразу же проникнется вашей идеей, культурой, да еще и понесет ее массы.

Обманчива и мысль, что наняв «звезду» вы получите нескончаемый фонтан идей по развитию бизнеса. Вы же нанимаете сотрудника, а не делового партнера. Ведь развитие, стратегическое планирование, формирование тактики – все это непосредственные функции руководителя высшего звена, а отнюдь не исполнителя, и даже не среднего менеджмента. Таким образом, если в ближайшее время вы планируете подыскать себе замену, не стоит возлагать лишних ожиданий даже на самого «звездного» сотрудника.

Конечно, мысль, что найдется некто могущественный и освободит руководителя от части обязанностей, прекрасна. Однако следует хорошо понимать, чем грозит компании найм такого специалиста. 

Прежде всего – это высокие издержки на оплату труда. Зарплатные ожидания специалистов со стажем и приличным багажом достижений в 2, а то и в 3 раза выше, чем у рядовых кандидатов той же специализации. Это как с брендовой одеждой: часто вы платите не за реальное качество, а просто за раскрученное имя. Даже если ценность специалиста вполне реальна, подумайте, за счет чего вы будете поддерживать «аппетит» нового сотрудника? Ведь если рано или поздно вы не сможете платить больше, звездный сотрудник уйдет, как только ему предложат более лакомое местечко.

comics_nelzya-prosto-vzyat_orig_1342855831

Следующий подводный камень кроется во все тех же завышенных ожиданиях самих бизнесменов. Специалист, сделавший себе имя,  представляется кем-то вроде гуру, который просто не может работать плохо. Тем не менее, довольно часто успешные и эффективные (на предыдущем месте) специалисты, при переходе в другую компанию, перестают показывать результат. Происходит это по нескольким причинам.

Во-первых, даже в компаниях одной величины, относящихся к одному рыночному сектору, специалисты на одних и тех же должностях выполняют разный набор функций. К примеру, руководитель отдела продаж в одной фирме только управляет командой, в другой должен не только руководить, но еще и заниматься личными продажами, а в третьей – еще и отвечать за  маркетинговую стратегию фирмы. Часто объем задач настолько различается, что даже спустя какое-то время уникальный специалист так и не может освоить какую-то их часть.

Во-вторых, «звездность» не всегда заслуга одного человека. Согласно исследованию, проведенному, Борисом Гройсбергом (он изучал аналитиков по инвестициям с Wall Street, которые в силу обстоятельств изменили место работы), личная эффективность работников во многом зависит от «среды» (коллектива, средств и условий труда, культуры общения и работы), в которой он находится. Будучи вырванными из привычной обстановки, такие «звезды» показывают весьма посредственные результаты. Даже спустя годы работы на новом месте, им редко удается повторить прежний успех.

В-третьих, «звезды» всегда ориентированы на быстрый результат. Особенно те, которые пришли из бизнеса с небольшими сроками оборота товаров. Попав в фирму, где результата приходится ждать несколько месяцев и зависит он не от одного человека, а от работы всех членов команды, они могут заскучать и перегореть.

Часто найм звездного сотрудника оказывает сильнейшее влияние на остальной коллектив. Многие управленцы стараются полностью перестроиться под «звезду», закрывают глаза на капризы, завышенные требования и небрежность в работе, веря, что «звездный» сотрудник не просто улучшит работу компании, но и остальных поведет за собой. И он ведет, но не в ту сторону, в которую хотелось бы руководителю.

Коллектив же обычно очень ревностно относится к различиям в условиях труда и оплаты, а потому может поднять бунт, резко снизить качество работы, начать требовать повышения зарплаты и тех же поблажек, что и для «звезды». Лояльность коллектива к компании и авторитет руководства, который потакает требованиям так называемых  профессионалов, падают весьма стремительно.

5362_original

Ну и наконец, нанимая «звезду» и выстраивая работу всей команды вокруг нее, фирма рискует попасть в нешуточную зависимость, как финансовую, так и деловую. Многим управленцам кажется, что «эта позиция незаменима», «данный специалист очень самостоятелен, такого мы больше не найдем» и т.д. По сути же, отдавая слишком большие полномочия в руки одного человека, такие организации сами себе выращивают конкурентов, которые однажды уходят в свободное плавание и забирают с собой клиентскую базу, поставщиков, методы и технологии работы, а иногда и сотрудников.

Значит ли это, что брать на работу нужно только «неопытных», «неумелых», «безынициативных» и «посредственных» специалистов?

Конечно, нет. В каждом правиле есть исключения и  далеко не все «звезды» являются воплощением «зол небесных». Главное, выстроить работу таким образом, чтобы максимально уменьшить зависимость фирмы и коллектива от «звездных» сотрудников, а также снизить финансовые и деловые издержки в случае их ухода.

Для этого следуйте следующим правилам:

  1. Планируете взять в коллектив «звезду»? Оцените риски. Любой новый человек – это стресс для коллектива, в «звездный»– двойной стресс. Взвесьте все за и против. Действительно ли такой человек подойдет вашей компании, сможете ли вы создать ему необходимые условия для работы? Как только будете точно уверены в необходимости найма «звезды», произведите разведку. Тщательно подбирайте нужного человека, основываясь не только на репутации, но и на реальном опыте, круге обязанностей и достигнутых результатах. Возможно, громкое имя – заслуга известной компании и ничего больше.
  2. Планируя привлечь в свою фирму опытного специалиста со стороны, делайте это, когда в его основной компании намечаются серьезные перемены: например переезд в другой офис, реорганизация или наоборот слияние, смена руководства и т.д. С одной стороны, на фоне перемен такому сотруднику будет легче принять решение о переходе в другую компанию, с другой стороны, вы сможете заполучить именно того, кого хотите, а не выбирать из тех, кто доступен (то есть уже ищет работу).
  3. Не старайтесь набрать целую команду «звезд» в надежде, что эффективность возрастет прямо пропорционально их количеству. Как правило, нескольким звездным сотрудникам бывает сложно ужиться в одной фирме. Замечено, что «звезды» работают гораздо лучше, когда они окружены просто хорошими исполнителями, а не конкурентами.
  4. Хотите удержать «звезду» – подпитывайте ее интерес, позволяйте развиваться, постоянно ставьте новые задачи. «Звезды» не любят скучать, поэтому, как только достигнут карьерный потолок, начинаются поиски нового места работы. Чтобы соответствовать, будьте готовы вкладывать силы не только в совершенствование перспективных сотрудников, но и развивать саму компанию.
  5. Сместите приоритеты. Если раньше вся клиентская база, контакты, особенности взаимоотношений с клиентами, договоренности и особенности работы хранились исключительно в голове у талантливых (гениальных, звездных) сотрудников, постарайтесь максимально «выжать» из них эту информацию и задокументировать ее. Воспользуйтесь CRM-системами или создайте любую другую базу данных, в которой каждый сотрудник в обязательном порядке будет отражать все этапы общения с клиентом, достигнутые договоренности и результаты .
  6. Не пренебрегайте скриптами и корпоративными инструкциями. Если вы боитесь, что самый опытный и знающий сотрудник рано или поздно уйдет от вас, попросите его описать процесс общения с клиентом (порядок действия с той или иной программой и т.д.) на бумаге.

Разработайте на основе этих записей единую технологию работы с клиентами. Сделайте это, даже если вам кажется, что в вашем бизнесе слишком много нюансов. Как правило,  4/5 операций – легко поддаются документированию и очень схожи в разных сферах бизнеса. Лишь 1/5 составляют те особенности, которые характерны только для вашей компании. Но если потратить чуть больше времени, и они поддаются формализации.

Облегчите труд другим сотрудникам: имея под рукой инструкцию, они будут точно знать как вести себя в той или иной ситуации, будут реже обращаться за советом или помощью, а значит — реже отвлекать руководителя от работы. В случае ухода ключевого специалиста, вам будет легче ввести нового сотрудника в курс дела, даже если он не слишком опытен.

1310891160_kak-samostoyatelno-vyrastit-derevo-bonsay-2 

Ну и напоследок запомните главное правило поиска уникальных специалистов: легче вырастить, чем заманить и удержать. Никогда недооценивайте собственных сотрудников. Ведь из перспективного, но вполне обычного специалиста в будущем может получиться настоящая «звезда», которую вам не придется хватать с неба.

Источник публикации: 
Поделиться:
Не в сети

Мне бы найти звезду-энтузиаста, но что-то не горят профессионалы в стартапы лезть

Аватар пользователя Лом
Не в сети

   А Вы  их на каких условиях ищите?

Не в сети

На партнерских условиях, но никаких проблем с бухгалтерией, не нужно искать поставщиков. Бери и продавай сколько сможешь. По-моему самое то для хорошего продавца. Бесконечные возможности роста, на этапе стартапа нет жестких условий продаж. 

продукт скучный...унылый... 

С уважением,
Камушкин Дмитрий.

http://www.dkamushkin.ru

Наиболее талантливые продавцы далеко не всегда способны мыслить как собственники бизнеса. Даже если им так и кажется. Истерию вокруг работы звезд разводить точно не стоит. Если у человека, что-то в голове щелкнуло и он решил уйти на вольные хлеба с наработками компании, то так оно и будет рано или поздно. Согласен, что нужен очень жесткий контроль за текущей клиентской базой после ухода специалиста, вот на это надо упор делать. 

Аватар пользователя Андрей Дуров
Не в сети

Согласен с Александром.

Партнерские условия - последнее, что стоит предлагать кому бы то ни было. Нужна о-о-о-очень веская причина, чтобы предложить хорошо зарекомендовавшему себя сотруднику/знакомому стать партнером.

Во-первых, партнер должен либо привнести что-то уникальное в бизнес, чего нет у вас, например, связи, либо быть обладателем какой-то сильной компетенции. Даже если это так, начинать следует минимум с 1 года проверки. Или сделать это предложение, лишь когда с его помощь будет заработа один (не один) миллион. Трудности в фирме и большие деньги (и небольшие, кстати, тоже) могут проявить в людях то, что они тщательно скрывают даже от себя самих.

В том числе, в бизнес партнер должен вложить денег, а не только свою светлую голову и честное имя. Не готов - значит не верит, не будет работать до конца, сбежит при первой опасности.

Во вторых, может быть, ваш начальник отдела продаж и является ключевым сотрудником и без него компания не сможет существовать. Может быть, он проверенный при прошлом кризисе, вы с ним прошли огонь, воду и заработали "лям" или даже "арбуз". При этом его психологически заводит и не мотивирует чувство собственника. Доля в бизнесе ему не попросту нужна. При этом он мечтает об уединенном рабочем месте с диваном и пальмочкой. Не давайте ему долю, пока он не созреет сам. Лучше купите ему в кабинет диван и пальму в кадке. Дешевле будет. И не так обидно, если все не так пойдет.

Практика показывает: заплатить, даже много, в конце концов ввсегда оказывается дешевле.

Приглашаю в мой блог о продажах: http://секреты-успешных-продаж.рф/

Не в сети

Вот вырасту и буду звездой))

 

bzm
Аватар пользователя bzm
Не в сети

Если не хотите попасть в зависимость от Звезды любого калибра, ответьте себе на простой вопрос: "Кто в Вашей организации будет обучать продажам Вашего продукта?" И есть ли она вообще, эта система обучения?

Вы однозначно попадете в зависимость от умелого продавца, если:

1. У Вас нет стандартизованой и проверенной  системы продаж Вашего основного  продукта и кросс-продаж дополнительных. В этом случае Звезда перекроит всю Вашу организацию в соответствии со своим видением))

2. В Вашем отделе продаж только один сотрудник и он Звезда, см. пункт1

3. У Вас нет других каналов привлечения клиентов, кроме звездного холодного обзвона)) 

4. В Вашей организации в целях экономии менеджеры по привлечению клиентов занимаются и оказанием услуг клиентам. В этом случае Звезды получают "под ключ" упакованый бизнес, конкурирующий с Вашим))

Как впрочем и в трех остальных перечисленных выше случаях, только немного медленнее, чем в четвертом))

Не в сети

Молодец, Андрей! Хорошая аналитическая статья!

Не в сети

bzm, прямо идеально описал принцип построение "отдела продаж" организации где работаю и работал ранее. Помниться весьма поучительный момент был пару лет назад когда металлопрокат перепродавал. Взяли в контору одного менеджера в возрасте 33лет, он за 2 года наработал себе клиентскую базу (70% клиентов сидели у него на откатах), года 1.5 назад благополучно открыл свое ООО "рога и копыта", снял офис, посадил туда свою любовницу и перевел на свои "рога и копыта" всех клиентов кто работал по 50-100% предоплате, оставил конторе где трудился только клиентов работающих по отсрочке платежа. Когда этот факт всплыл на поверхность и ему задали вопрос "какого лешего он так сделал???" он ответил "я же вам деньги заработал и зарабатываю" и после этого еще около 0.5года благополучно сидел в конторе и продавал по отсрочке, позже взял еще 1 манагера и благополучно переехал к себе в офис. При всем этом остался в хороших отношения с директором конторы где трудился.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Не знаю.

Нанять звезду - это по моим меркам сегодня УТОПИЯ. Где эти звезды? Ауууу.... Подскажите где их нанимать? Я уж найду как их удержать и при этом не зависеть от них....

Воспитать звезду - это проще.... Занимайся людьми и они все будут звездами.

Как не зависеть?

Как не зависеть от воздуха, когда без него ты умрешь? Никак.

Так и со звездами. Проще принять тот факт, что ты зависишь от звезды... и поставить на конвеер процесс их производства. Потерял одну звезду... а на замену уже готова другая.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам