Необходимый уровень полномочий директоров представительств в регионах

Аватар пользователя Татьяна Сорокина

Зачастую четкое определение необходимого уровня и объема полномочий директоров филиалов – горячо обсуждаемый вопрос в компаниях с разветвленной филиальной сетью.  В качестве иллюстрации приведу ситуации из практики нашей работы с  клиентом – компанией , развивающей филиальную сеть.

Кейс из практики Юнит-Консалтинг www.unitcon.ru .

Текущая ситуация

К нам обратился клиент - производитель насосов и очистительных приборов, имеющий сеть из 5 торговых представительств и планирующий ее дальнейшее расширение.   Вопрос  компании клиента по оптимизации управления филиалами мы обсуждали с менеджером, ответственным за развитие сети представительств компании ( по занимаемой должности – начальник группы технической поддержки)  на одном из управленческих семинаров-практикумов, которые я провожу ежемесячно.  За последний год компания открыла три представительства. Наряду с представительствами компании во многих регионах работали дилеры компании, которые зачастую выходили на тех же клиентов, что и собственные торговые офисы. .. Формат представительств  предполагал небольшой штат до 2 сотрудников, включая директора и  одного менеджера по продажам. Последние представительства стартовали в составе одного человека – директора представительства. И, несмотря на малочисленность сотрудников представительства, компания считала необходимым снимать офис и присваивать статус директор для представительских целей. Директора филиалов считали, что им необходимы помощники для развития клиентской базы и территории, но Головной офис отказывал в расширении штата.

В функционал директора филиала входило:

·         Выбор и аренда офиса

·         Продажа продукции Компании

·         Поиск и заключение договоров с корпоративными клиентами – компаниями

В Головном офисе по запросу представительства делали подробный расчет проекта под клиента, и высылали в регион сервисную группу, которая занималась обслуживанием и монтажными работами, иногда эти функции выполняли местные монтажные компании. В связи с выполнением большого количества функций Головным офисом по проектам привлекаемых клиентов в регионах, в  компании считали, что для управлениями всеми 5 региональными подразделениями достаточно одного менеджера, совмещающего эту нагрузку с основной деятельностью.

Еженедельно представительства отправляли отчетность в Головной офис, в которую входила информация по конкурентам в регионе с информацией об их ценах, мероприятиях по продвижению, продукции . Также в оперативную отчетность входила информация выполненным по звонкам,  встречам, отправленным коммерческим предложениям.  хотя она в большей степени носила формальный характер и не давала полной картины по организации продаж. Ориентировочными операционными целями служили  3-4 встречи в день.

Также ежеквартально представительства представляли отчет по затратам на офис и представительские расходы.

Компания была недовольна результатами работы семи представительств (включая вновь открытые и те, что в течение почти двух лет не показывали положительной динами увеличения продаж). В частности,  последние три  открытых представительства с большим трудом вышли в ноль за 8 месяцев существования.  Директора представительств отмечали, что по объективным причинам больше продавать они не могут и настаивали на предоставлении большей самостоятельности в работе – в первую очередь в отношении ценовой политики – но Головной офис готов был предоставить больше полномочий только при условии выхода представительства  на минимальную прибыльность. С тем, чтобы подготовить мероприятия, которые помогли бы сдвинуть текущую ситуацию с мертвой точки Головной офис обязал неприбыльные представительства подготовить детальный план работ, включающий мероприятия по привлечению новых клиентов на обслуживание.

Мотивация директоров филиалов включала относительно высокий оклад (превышающий среднерыночный в регионе)   и определенный процент от объема продаж.

Среди клиентской базы региональных клиентов преобладали корпоративные клиенты ( примерно 85%) и частные лица (примерно 15%).

Решения.

1. Пристальный анализ текущей ситуации показал, что в связи полным отсутствием регламентов по привлечению и анализу сбытовой емкости клиентов, процедура управления из головного офиса заключалась в основном в сборе отчетности, без качественного разбора действий представительств: допущенных ими ошибок и акцентирования удачно выполненных мероприятий в ходе привлечения клиентов. По факту у менеджера, ответственного за сеть представительств,  не было ни времени, ни возможности проводить такую качественную работу с представительствами. В связи с этим ни у Головного офиса, ни у самого представительства не было ясного представления о том, как лучшим образом выполнять продажи.

Поэтому ключевым решением стало регламентация тех этапов продаж, которые выполняли представительства. Такой регламент мною было предложено сделать,  описав успешные практики продаж менеджеров Головного офиса. Регламент должен включать типы корпоративных клиентов – с выделением их отраслевой специфики, численности персонала, должностей тех лиц (ЛПР), которые принимали решение о закупках оборудования, производимого компанией. Также регламент включал типовую мотивацию каждого из ЛПРов и наиболее формы выигрышных коммерческих предложений. Для исключения конкуренции с дилерами было предложено закрепить ответственность за развитие территории на представительстве.

2. Существенным недочетом в организации работы Головного офиса было устойчивое мнение менеджмента о возможности «мгновенного старта» представительства и размытость представлений о временном периоде, необходимом представительству для того, чтобы «стать на ноги».  После детального анализа всех «историй» динамики доходной и затратной частей представительств, было решено определить в качестве стартового периода жизни представительства - первые полгода. Во время этого периода назначенный менеджер во вновь созданном отделе по управлению представительствами (по моей рекомендации )  курировал новое представительство - в лице его директора, еженедельно проводя с ним планерки по скайпу с подведением итогов по продажам, он уделял иного времени обсуждению планов по клиентам и содержания выполненных встреч/ звонков. Таким образом, по части филиалов было принято жесткое централизованное управление по модели оператора.  В дальнейшем менеджер также обеспечивал оперативное управление представительствами, причем максимальная нагрузка была определена в 5 представительств. При расширении региональной сети штат менеджеров в Головном офисе, задействованном в управлении представительствами , должен быть расширен. На период первого полгода была зафиксирована  сниженная (до 1/5) окладная часть заработной платы  с возможностью получения большей общей суммы (до ¼) – за счет выполнения KPI, включающих  нормативное количество звонков и встреч. До истечения  первого полугодия Головной офис не требовал от филиалов выхода на прибыльность.

3. Очень важной составляющей успешной региональной деятельности представительства была качественная и КОНТРОЛИРУЕМАЯ Головным офисом отчетность. Я предложила подготовить два пакета отчетности. Для вновь открытых представительств  ежемесячная отчетность должна быть более детальной и включать операционные показатели в первую очередь процесса продаж. Для представительств, показывающих стабильно положительные результаты в течении года, был предложен пакет отчетности, содержащий интегрированные укрупненные показатели деятельности представительства, который предусмотрен в менее централизованной модели стратегического контролера. С изменением форм отчетности расширялся и перечень полномочий директоров представительств. Сбор и анализ и контроль отчетности также обеспечивали менеджеры отдела по управлению представительствами из Головного офиса.

Результат

Через 8 месяцев после проведения управленческого семинара-практикума Компания прислала мне благодарственное письмо, в котором отметила, что большинство рекомендаций было внедрено и дало положительные результаты – два из трех вновь открытых представительно вышли на прибыль, а одно компании пришлось закрыть. Также компания открыла по предложенной схеме еще одно представительство. На текущий момент времени в компании успешно  работает 11 региональных представительств, штат которых варьируется от 3 до 7 сотрудников. 

Поделиться:
Не в сети

Увеличили количество отчетности еще больше, и это увеличило продажи, причем был увеличен штат контралеров. И КПИ за "красивые" отчеты. Ребята, а продажами не пробовали заниматься? :(

Dwarf (не проверено)

Насколько я понял из текста именно этим занимались, что и дало в итоге результат.

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Ну что так скучно?

Ну если пиарите себя... ну напишите живо... красочно...вкусно...

Здесь же люди сидят, а не википедисты...

Хорошая статья, хороший пример... но написали так, как будто у всех сидящих тут по 5MBA в арсенале...

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

Я не знаю как Вы господа, но у нас в Японии, з спеца статью читали и нехрена не поняли! wink Ну ежели без шуток, то еле осилил. Да материал серьёзный, грамотный, сотканный из разных источников, но так, что им пытать можно, заставляя беднягу перечитывать. Если б меня заставили её перечитать ещё раз, я бы облил себя бензином и поджог! Хотя уверен, на сайте найдутся читаки которым будет по кайфу заморочиться . я даже знаю комуwink


Всё покупается - всё продаётся!

Аватар пользователя antonberserk
Не в сети

Я сначала подумал, что это статью иностранную гугл-переводчиком перевели. Потом понял что живой человек писал. Но как?

До сих пор не понимаю. Какое-то специфическое образование видимо.

-------------------------------------------------------

Практические тренинги по продажам

 

Аватар пользователя opliskina
Не в сети

Сергей, я тоже знаю)

Татьяна, могли бы Вы рассказать подробнее, как были приняты эти изменения директорами филиалов, какие были сложности с внедрением, как отнеслись к отчетности и на каких условиях работал штат" контролеров"? 

P.S. Терпеть ненавижу отчетность, особенно такую дотошную, понимаю всю необходимость, но ничего поделать не могу, прям бесит(

Коллеги, добрый день! не знала, что здесь активно статья обсуждается, только сейчас обнаружила ваши комментарии. По факту могу сказать, что все мои статьи и книги - очень сухие. Уж такой у меня стиль. Как сказал один из клиентов - "кратко и по делу".  Если мне удастся овладеть ярким и красочным стилем - обещаю, коллеги, что вас в первую очередь в рассылку поставлю!

Олеся, штата контролеров не было. Идея была простая: те филиалы, что не показывали положительный финансовый результат предоставляли больше детальной отчетности, включая классические отчеты по оперативке в продажах (с FMCG рынков).   Если филиал работал без убытков - он присылал в Голову краткие отчеты с основными показателями . Также была предложена классическая структура по управлению филиалами в лице кураторов (начальник техподдержки имел раньше такую обязанность факультативно - помимо своих основных обязанностей). Детальнее все модели управления филиалами (подробность отчетов) и структура управления филиалами - в моей книге "Филиальная сеть: развитие и управление". Олеся, если филиал работает хорошо, не напрягайте его избыточной отчетностью: вам важно знать только итоговые показатели. но если филиал не в отличниках - необходимо детальнее его контролировать, включая звонки, выезды, презентации, коммерческие и всю оперативку в продажах с разбором результатов по оперативке. 

Не в сети

Скучно и официозно пишет только тот, кто по-хорошему не знает, о чем говорит. Обычно теоретики или бизнес-тренеры. Им кажется, что этим они пускают пыль в глаза и давят на профессионализм. Статья похожа на компиляцию.

Dwarf (не проверено)

Зануда!cheeky

 

Не в сети

Добрый день! Я читаю и поражаюсь, это как же можно было так насоветовать 

дословно 

"Во время этого периода назначенный менеджер во вновь созданном отделе по управлению представительствами (по моей рекомендации )  курировал новое представительство - в лице его директора, еженедельно проводя с ним планерки по скайпу с подведением итогов по продажам"

Разберу по словам:

1) Создали не нужную структуру - отдел по управлению представительствами , класс, очень удобно когда платишь не свои деньги принимать такие решения

2) Вот это достижение - Вы во что превратили должность директора представительства  ???? Браво!!!  

Dwarf (не проверено)

Разберу по словам:

1) Создали не нужную структуру - отдел по управлению представительствами , класс, очень удобно когда платишь не свои деньги принимать такие решения

2) Вот это достижение - Вы во что превратили должность директора представительства  ???? Браво!!!

Это нормальная практика во многих компаниях, и она дает свои результаты. В общем, тут Вы мимо.

Не в сети

Нормальная практика????  Этому бреду в ММА Вас научили? К сожалению это уже диагноз, однозначно мне тут мимо.

Dwarf (не проверено)

 Этому бреду в ММА Вас научили?

А причем тут федерация смешенных единоборств?blush

Если по сути, то да такая практика есть во многих компаниях и много лет, что способствует развитию региональной сети, а так же позволяет оперативно получать информацию о происходящем в регионе и оперативно реагировать. Безусловно, это не означает, что описание данных метод должно абсолютно у всех вызывать одобрение, и все же их результативность доказана на практике, вне зависимости от того, что каждый из нас об этом думает.

Не в сети

Добрый день, спасибо что указали на ошибку - правильно читать МВА.

Если по сути , практика то есть - развитие региональной сети, получение информации и т.п. Только в детали вдаваться никто не хочет, лучше же о высоком и прекрасном речь вести . А я полезу в подробности....

Ключевая ошибка -  превратить должность директора филиала в посмешище. Какая логика принятия решения - директор филиала дает отчет менеджеру головного офиса? Кто додумался принять такое управленческое решение? Обозвали бы должность как угодно, региональный представитель и т.п. но только не директором филиала. Нарушена вертикаль управления полностью . 

Директор филиала, который по должности должен отвечать за конечный финансовый результат предприятия отчитывается менеджеру , класс, это не директор - это что то другое, ближе к номинальному директору. 

В данной методике , к большому сожалению, идет подмена понятий, а это в свою очередь ведет к проблеме дальнейшего управления. 

Dwarf (не проверено)

В данной методике , к большому сожалению, идет подмена понятий, а это в свою очередь ведет к проблеме дальнейшего управления. 

Это ведет к проблеме при кривой реализации. Уже 5 лет работаю с директорами и помогаю им курировать партнерские продажи, ибо у них нет времени лезть в детали всех процессов. И если работу корп. канала и офисных продаж они еще могут пощупать, то с партнерами все намного сложнее. Они не под носом, все проекты разные, а чтобы вникнуть надо мотаться с менеджером и смотреть что к чему. У меня же есть узкоспециализированный опыт, который позволяет оценить компетентность филиального сотрудника и качество работы по проекту, а директора только рады тому, что есть человек, который за 20 минут может все по полкам разложить, и сэкономит вагон времени. 

В общем, проблема, как всегда, не в инструменте, а в реализации.

Не в сети

Виталий, очень удобная у Вас позиция - под кривую реализацию все что угодно списать можно. Я повторюсь - это не правильное управленческое решение - когда директор филиала отчитывается менеджеру головного офиса. Давайте назовем его не директором - а кем нить другим, вот тогда логика какая то будет прослеживаться, а так ошибка . 

Вопрос Вам - Вы согласны с автором статьи насчет отчетов директора филиала менеджеру головного офиса или нет?

Dwarf (не проверено)

 Я повторюсь - это не правильное управленческое решение - когда директор филиала отчитывается менеджеру головного офиса. Давайте назовем его не директором - а кем нить другим, вот тогда логика какая то будет 

Есть должность такая - региональный менеджер в функционал которого входит управление сетью региональных представительств. Кто-то называет региональный директор.

Вопрос Вам - Вы согласны с автором статьи насчет отчетов директора филиала менеджеру головного офиса или нет?

Да, согласен.

Не в сети

Как интересно - Вы между должностями региональный менеджер и региональный директор знак ровно ставите?

Dwarf (не проверено)

Название должности зависит от кадровой политики компании. У нас региональный менеджер руководит сетью филиалов, и кстати отчеты он сам не собирает, у него для этого главные специалисты есть, которые собирают отчетность и готовят аналитику, они как раз больше всего с директорами филиалов и общаются.

Не в сети

Виталий, а читаю Ваши посты - увлекательно у Вас получается:

- кривая реализация;

- зависимость от кадровой политики;

По существу - автор статьи, назвал все своими именами именно так, как воплощали данный проект . Я указал на очевидную ошибку, а именно - недопустимость подчинения директора филиала менеджеру головного офиса. А вы о чем?

Используя Ваши посты можно все что угодно за уши притянуть, восторгаться автором и трактовать все, что автор пишет как удобно. 

Dwarf (не проверено)

Я указал на очевидную ошибку, а именно - недопустимость подчинения директора филиала менеджеру головного офиса. А вы о чем?

Я о том, что не стоит привязываться название должностей. Сейчас много, где пишут: "менеджер по развитию регионов", а по факту ты "директор регионального развития", потому что драть будут за всю хурму. Почему так названа должность? Да, шут его знает. И на мой взгляд, главное не должность, а чтобы от нее прок был, и чтобы занимал ее человек с необходимым опытом и мозгами. Вот я про что.

Не в сети

Стоит, и еще как стоит. Давайте называть все своими именами , директор - значит директор, менеджер - значит менеджер, руководитель отдела продаж - значит руководитель отдела продаж. Именно так можно понять, что пишут в этих статьях, по другому - никак. Надо же руководствоваться ясными критериями при оценке данного материала, а если рассуждать по Вашему тогда и смысла читать нет.

Насчет того , что много где пишут, а по факту - отвечу , есть должностная инструкция, там все определенно. 

Dwarf (не проверено)

Стоит, и еще как стоит. Давайте называть все своими именами , директор - значит директор, менеджер - значит менеджер, руководитель отдела продаж - значит руководитель отдела продаж. Именно так можно понять, что пишут в этих статьях, по другому - никак. Надо же руководствоваться ясными критериями при оценке данного материала, а если рассуждать по Вашему тогда и смысла читать нет.

Для Вас важны формальные признаки, а для меня суть и содержание. Название должности для меня лишь формальность. 

Насчет того , что много где пишут, а по факту - отвечу , есть должностная инструкция, там все определенно. 

Именно там и определено, что директор подчиняется региональному менеджеру, а региональный менеджер руководит сетью филиалов. В этом смысле все ровно.

Не в сети

1) Улыбнул Ваш ответ , это тоже самое что рассуждать на тему автомобилей Лексус и Ваз. Суть и содержание одинаково, машина же , а все остальное - формальность.

2) В должностной инструкции четко указано название должности - или директор или менеджер, по другому быть не может, отсюда и ведем диалог. Так что не все ровно

Dwarf (не проверено)

1) Улыбнул Ваш ответ , это тоже самое что рассуждать на тему автомобилей Лексус и Ваз. Суть и содержание одинаково, машина же , а все остальное - формальность.

Вот, как раз то, что Лексус и Ваз машины - это лишь формальный признак. А суть и содержание - это материалы, технологии, качество сборы и т.д. 

2) В должностной инструкции четко указано название должности - или директор или менеджер, по другому быть не может, отсюда и ведем диалог. Так что не все ровно

Указана должность и указано, что один подчиняется другому. А что до субъективного восприятия отдельных слов, отдельными людьми, так это лишь субъективное мнение, а работа ведется согласно регламентов и инструкцийsmiley 

P.S. Для справки:

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управленец —руководительуправляющийначальникдиректор.

Основная задача управленцев — управление, включающее планирование, организацию, мотивацию и контроль. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а, следовательно, и управляющих.

 

Не в сети

Разговор пошел по кругу - моя позиция - управленческая ошибка , когда директор филиала подчиняется менеджеру головного офиса  , а Ваша  - это не ошибка. Я свое мнение обосновал, а Вы не смогли и поэтому ушли в кривую реализацию и кадровую политику, прошу прощения - это называется демагогия. Не конструктивно это.

Dwarf (не проверено)

Менеджер - это управленец, и то что он не называется директором, это еще не означает, что он не может управлять директорами филиалов. Нравиться, Вам это или нет. И моя позиция такова, что если была введена такая должность и это дало результат, а об этом упомянуто в статье, то работа проведена корректно и результативно.

Управленческая ошибка  - это когда принимаешь решение, а из него только новая засада вырастает.Об этом в статье не указано. 

В итоге вся Ваша аргументация сводиться к Вашему субъективному мнению о некой правильности, а не к тому, что приносит пользу или вред.

Не в сети

А дело не в нравится или не нравится - дело в выстраивании вертикали управления, и Вам, к большому сожалению , как наемному сотруднику глубоко плевать на этот факт, как называется должность и в чем ее функционал. 

Есть должность - директор филиала, а есть другая должность, назвал ее бы автор - региональный представитель - и вопросов бы не было, ну нет же - потянуло в высшие материи - директором обозвал. 

Менеджер не всегда директор, это Вам для понимания. Если Вы ставите между этими двумя словами слово ровно - наверное не стоит далее вести диалог, проблема изначально - в непонимании процесса управления у Вас. 

Ваша позиция - если бы....... , вот именно - если бы, и далее рассуждения в том же духе. Конкретное решение - в будущем приносит вред любой компании.

Моя аргументация сводится не к субъективному мнению в отличии от Вас, а строится на оценке комплексного подхода к решению задачи. Задача решена не верно - ошибка назвать ключевое лицо в данной схеме - директором, и подчинить его вообще не понятно кому . В кривые реализации, в кадровые политики я в отличии от Вас не лезу, и красивыми фразами не прикрываюсь. 

Dwarf (не проверено)

Алексей, для меня мерило результат и данном случае он достигнут, в частности благодаря тому, что была введена должность менеджера, которому подчинили директоров филиалов. Можно ли менеджеру подчинить директоров? Да, ведь менеджер в переводе на русский - управляющий или руководитель. Для ясности стоит уточнить, например, региональный менеджер. Хотя если честно, то я против американизмов от них только сумятица в голове, и лучше назвать управляющий филиальной сетью, руководитель филиальной сети или директор филиальной сети - для меня суть одно и тоже. Почему? Да, потому что тетя Клава директор продуктовой лавки, так себе контора, но директор же:)

Не в сети

Менеджер, управляющий, руководитель , хм - только ответственности в отличии от директора, не несущий абсолютно никакой. Вы не системно смотрите на должность директора, к большому сожалению не Вы один.

Dwarf (не проверено)

Менеджер, управляющий, руководитель , хм - только ответственности в отличии от директора, не несущий абсолютно никакой. Вы не системно смотрите на должность директора, к большому сожалению не Вы один.

Ответственность определяется не должностью, а возложенными обязанностями, которые регламентируются должностной инструкцией, а не названием должности. К примеру, в Евросети должность директор салона соответствует функционалу должности менеджера офиса в розничной сети МТС. Название разное, а функционал одинаковый. Судить по названию должности о функционале и возложенных обязанностях крайне некорректно. 

Другой пример, в компании Х была должность директор по развитию региональной сети, а по сути это был человек, который даже за выполнение планов не отвечал и никого в подчинении у него, а сидел смотрел цифры и "рисовал" мифические стратегии. Вот Вам и директор.

Еще пример из компании Y. Должность помощник генерального директора, а по на человека были возложены обязанности за развитие компании и повышение рентабельности бизнеса, то развитие продаж, ценовая политика, маркетинговые стратегии и оптимизация расходов.

Можно быть директором по бумажкам, а можно по сути и это не одно и тоже. В итоге получается, что не в должности дело, а в том за что человек несет ответственность и какие задачи решает. 

 

Не в сети

Как Вы далеки от ответственности директора. Директор - это очень большой круг обязанностей и ответственности, а у менеджера - ее нет, это до Вас не доходит. Это ключевая разница . Почитайте нормы правы кто за что отвечает, а то Вы выше своего функционала имеете довольно смутное представление. Все Ваши примеры - продолжение Вашего не понимания. Поэтому Вы и ровняете эти должности, как автор статьи которую мы обсуждаем.

 

Dwarf (не проверено)

Как Вы далеки от ответственности директора. Директор - это очень большой круг обязанностей и ответственности, а у менеджера - ее нет, это до Вас не доходит. Это ключевая разница .

Ответственность определяется функционалом, который прописан должностной инструкции, а должностная инструкция не зависит от названия должности.

Почитайте нормы правы кто за что отвечает, а то Вы выше своего функционала имеете довольно смутное представление.

При использовании ссылок на внешние материалы, убедительная просьба указывать выдержки из источников или ссылки на них, в противном случае Ваши доводы голословны. 

 Все Ваши примеры - продолжение Вашего не понимания. Поэтому Вы и ровняете эти должности, как автор статьи которую мы обсуждаем.

"Не знаешь, как аргументировать, назови оппонента бараном". Крайне не профессионально, и на аргумент не тянет, а вот на попытку уязвить вполне. Вынужден расстроить, Вам это не удалосьsmiley

Не в сети

   Виталий , Вы демагогии развели на кучу постов ( чем , кстати и продолжаете заниматься ) - Ваши примеры - про кривую исполнительность и политику кадров в компании - мне лично говорят только об одном - мой оппонент  в разговоре не понимает предмета разговора в силу своего функционала, но - прочитал много умных книжек и пытается эти знания выдать за свои, к сожалению не успешно.

   Ваше утверждение,  что ответственность определяется функционалом в части должности директора , а в нашем случаем директора филиала , выдает полностью Ваше не понимание этой должности. Для Вас все одинаково . Ссылка одна - открывайте и читайте ГК РФ, там все указанно, знаком Вам такой документ? Хотя наверное нет, некогда вникать . 

А я не собираюсь доказывать что то наемному сотруднику - это трата времени сил и средств. 

Моя оценка сложенна из системы бизнеса, включающую в себя - систему управления, систему кадров и т.п. А ваша оценка - это как Вы верно заметили - личное мнение на основе своего опыта и не более того.

 

 

Dwarf (не проверено)

Так уже нашел все. В ГК даже нет термина: директор. Зато есть руководитель филиала/представительства, чья ответственность и полномочия расширяются доверенностью на ведение определенной деятельности от имени организации, но так же могут быть и ограничены той же доверенностью. Так же я обратил Ваше внимание, что разного рода доверенности могут быть выданы сотрудника вне зависимости от их должности, но их наличие необходимо для осуществления своих функциональных обязанностей и будет налагать на них дополнительную ответственность, и даже большую, чем у директора филиала. Проще говоря, Ваши заявления о высокой ответственности лица, в привязке к должности директор, в надуманы. 

Не в сети

Доверенности, ух .... Именно так и поступают некоторые компании из Вашего сегмента рынка ( страхование ), слава богу не все. 

Сидит такой вот "ДиректоРъ" в филиале в Новосибирске и губы раздувает, а полномочий на выплату по убыткам всего лишь на 50 000 тыщ, зато должность красивая , важная , кабинет с дорогой мебелью а по выходу - фантик. А все остальные решения - головной офис принимает, так как директор - подчиняется менеджеру , такому же, без полномочий . Это собственникам понимаю теперь, кто насоветовал, специалисты, куда уж без них. 

Превращайте дальше должность директора в фарс.

Dwarf (не проверено)

Вот мы и приблизились к сути, что статус и вес должности зависит не от названия, а от полномочий, которыми наделено, то или иное лицо. А каждого директора считать лицом с ответственностью и полномочиями это все равно, что каждого пожилого человека считать мудрым. Стереотипы, не более того.  

Не в сети

Это Вы так думаете что мы к сути приблизились. Вы как были от нее далеки  , так и остались . У Вас как у Лермонтова - смешались в кучу, кони, люди. Директор, менеджер - какая разница, главное красиво назвать . Директор филиала - звучит! Веса придает  и т.п. А на проверку - фарс.

Вместо директора - подставляем любую другую должность и вроде статья получилась бы хорошая, только бы мешает. Почему не назвать все своими именами ???? 

А так ввели должность, обозвали директором, подчинили какому то менеджеру - супер управленческое решение!!!

Вы меня простите, но Вы именно так и рассуждаете - красивыми названиями. Понимаю - привычка все определяет.

Dwarf (не проверено)

Въелись Вам этот менеджер с директором. 

К примеру, заменим должность с менеджера на директора регионального развития, а должность директора филиала на руководителя представительства, а людей оставим тех же, что измениться? Да, все останется там, где оно есть. Проект закрыт, результат получен.

Форма изменилась, а суть и содержание остались. Вот я о чемsmiley

 

Не в сети

   Виталий , это важный момент бизнеса - называть все своими именами, и не пускать пыль в глаза названиями громких должностей. Повторюсь - это управленческая ошибка. В любой системе , в бизнесе, в армии  - подобные решение - ошибка. Это надо признать .

   Данная ошибка ведет за собой следующие , и не одну.... Так как я рассматриваю данную ситуацию в системе бизнеса, а не отдельно, как Вы - вот у нас с Вами диалог и получился на несколько постов. 

Dwarf (не проверено)

Не утруждайтесь, сам нашел. 

В законе речь идет только об ответственности руководителей филиалов и обособленных подразделений. И нигде нет слова о том, что это должна быть должность директор. А доверенность от организации может быть у руководителя любого подразделения, на проведение определенных операций от лица организации, и опять же с название должности это никак не связано.

 

Не в сети

А может быть и марсиане прилетят и т.п. Мне нравится с Вами общаться - никакой конкретики - только о высоких материях. Вы случайно не бизнес тренер? Не страховой работаете?

Dwarf (не проверено)

http://www.mosnalogi.ru/consultation/obshchiy-audit/departament-obshchego-audita-po-voprosu-naznacheniya-rukovoditelya-o...

http://www.geraldin.ru/info/review/178/

здесь конкретика по формулировка ГК, в которых отсутствует слово директор

Dwarf (не проверено)

А вот все о доверенностяхwink

Опять же не слова про директора. Даже уборщице можно выдать генеральную доверенность и обложить ответственностью по самые помидоры. Но оно Вам надо?cool

http://corphero.ru/ip/otchetnost/oformlenie-doverennosti-ot-yuridicheskogo-lica-fizicheskomu-licu.html#chto-takoe-dovere...

В общем, учите мат. часть, чтобы не выдавать собственное мнение за действительность. 

 

Не в сети

и марсианину......., именно так и рассуждает куча советователей под названием бизнес тренер коим Вы и являетесь - превратить должность директора в ничто.

Dwarf (не проверено)

Давай теперь консультантов во всем винить. В компаниях, где я работал не было никаких консультантов, однако там использовался именно такой подход. Да, можно валом примеров привести, где именно так и без всяких консультантов.wink

Не в сети

Вопрос Вам - Вы согласны с автором статьи насчет отчетов директора филиала менеджеру головного офиса или нет?

Да, согласен.

Браво!!! 

Dwarf (не проверено)

Решил перенести комментарий, чтобы читабельно было.

Въелись Вам этот менеджер с директором. 

К примеру, заменим должность с менеджера на директора регионального развития, а должность директора филиала на руководителя представительства, а людей оставим тех же, что измениться? Да, все останется там, где оно есть. Проект закрыт, результат получен.

Форма изменилась, а суть и содержание остались. Вот я о чемsmiley

Dwarf (не проверено)

А от Вам вертикаль сверху вниз:

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Директор центра регионального развития

Региональный менеджер (Региональный директор)

Директор филиала

 

Не в сети

Региональный менеджер (Региональный директор) - да уж, выстроили вертикаль, региональный менеджер он же региональный директор.