Обучение на результат. Инструкция руководителю по сотрудничеству с тренером

Как возникла идея написать эту книгу?

Для успешного ведения бизнеса нужны разные функции: от создания востребованного продукта до сервисного обслуживания Клиентов после продажи. Чем эффективнее выстроены эти процессы, тем конкурентоспособней бизнес. Чем точнее выполняется каждая функция, тем довольнее Клиенты.

Традиционно принято считать, что персонал – это главный капитал любой организации. Своими идеями и энергией люди двигают бизнес вперед или, наоборот, тормозят его развитие. Любая из функций, даже самая автоматизированная, все равно зависит от людей. Какая-то больше, какая-то меньше. Поэтому владельцы бизнесов и управленцы хотят иметь в своем распоряжении не только доступные инвестиции в виде финансов, но и профессиональных сотрудников. Чем выше их квалификация, тем лучше функционирует организация на радость Клиентам.

Тем удивительнее, когда функция обучения и развития персонала по факту находится не в приоритете. Порой, со стороны бизнеса ей уделяется катастрофически мало внимания. Несмотря на то, что она красной нитью пронизывает все другие бизнес-функции, до обучения персонала руки так и не доходят. Во всяком случае моей прошлый опыт свидетельствует именно об этом.

Помню, как на протяжении всего года работа нашего тренерского отдела проходила под флагом внедрения новой системы обучения и развития персонала. Мы разработали регламент, утвердили его у генерального директора и принялись воплощать.

Это был самый напряженный период работы в моей практике. Нужно было договариваться с руководителями о соблюдении регламента и заставлять всех жить по правилам. Кому такое понравится! Но мы стойко защищали власть, считая, это правильным. Ведь если мы договорились действовать так, а не иначе, то нужно оставаться верными своему слову. Если правила кого-то не устраивают, то нужно пере договариваться и менять правила. Хотите знать, чем закончилась наша эпопея? Мы надорвали пупок.

За весь год ни один из участников системы обучения и развития персонала так и не инициировал изменение регламента. Зато мы видели массовое недовольство. Сопротивление правилам чувствовалось почти на физическом уровне. Нужно было вносить корректировки, чтобы они учитывали больше нюансов и максимально работали на интересы бизнеса. Поэтому мы сами организовали и провели встречу, на которой обсудили назревшие изменения.

Момент был выбран не самый удачный. Дивизиону предстояло деление на две части с целью улучшения управляемости. Но откладывать обсуждение не хотелось. Нам было важно успеть собрать воедино опыт, накопленный за прошедшее время, чтобы продолжить работу с его учетом уже после реорганизации. Так что встреча состоялась.

Предложений об изменении регламента поступило немного. А точнее всего одно. Зато какое! Участники встречи в унисон заявили, что регламент им не нужен, что любые правила мешают успешной работе. Для меня обратная связь директоров была ожидаемой, но все равно шокирующей. В их словах я услышал отказ налаживать отношения: «Работайте так, как посчитаете нужным, только оставьте нас в покое».

Но решение об отмене регламента мог вынести только тот, кто его принимал, то есть генеральный директор. Я переслал ему всю информацию, собранную на встрече с ТОП-менеджерами. От верховного главнокомандующего требовалось ознакомиться с моим письмом и вынести решение. И он его вынес. Генеральный директор отложил решение вопроса о необходимости регламента и каких-либо изменениях до момента пока не закончится деление дивизиона. Правда заморозить ситуацию ему не удалось.

Очень быстро начались критические нарушения регламента. Тренеры, не найдя поддержки в лице высшего руководства, опустили руки. Мы не видели никакого смысла продолжать свою героическую битву и закрыли глаза на все нарушения. По факту регламент перестал существовать.

Наш случай не уникальный. Во многих компаниях к обучению привлекаются корпоративные тренеры, как штатные, так и внешние. И сложностей при взаимодействии со всеми, кто вовлечен в процесс обучения, везде предостаточно. Мы действуем разрозненно. Тренеры – обучают, а менеджеры – администрируют и управляют. Когда произошел этот раскол и почему, я не знаю. Вполне возможно, что по-настоящему, как одна команда, мы никогда и не работали.

Тренеры и управленцы до сих пор спорят о распределении зон ответственности между собой. Не договорившись, стороны начинают работать по отдельности. Каждый занимается своим делом вместо того, чтобы делать общее.

Представьте себе футболистов, которые играют, как толпа, а не одна команда. Они не могут договориться ни о чем. Нападающие не понимают, что их цель – забивать голы. Полузащитники не знают, что должны помешать игрокам другой команды пересечь середину поля, что их задача – завладеть мячом и снабдить своих нападающих точным пасом. Защитники никак не догадаются, что их цель – обеспечить успешную оборону и не дать соперникам пробить по воротам. Вратарь почему-то не думает, что его поставили на ворота, чтобы он защитил их. Разве может такая несогласованная толпа стать чемпионами?

Почему же тренерам и руководителям так сложно договориться о командной работе по обучению и развитию сотрудников? Даже в семье муж и жена достаточно быстро приходят к соглашению о том, кто зарабатывает деньги, а кто ведет быт. Но достичь соглашения о том, кто будет учить и воспитывать общих детей они никак не могут. В итоге образование отдается на откуп профильным учреждениям.

Мое предположение, что причина кроется в очень тесной связи обучения и руководства. Между разными бизнес-функциями есть достаточно четкая граница. Маркетинг отвечает за привлечение Клиентов и узнаваемость бренда. Логистика – за своевременную доставку продукции в целости и сохранности. Продажи – за ее реализацию потребителям. И так далее. Но обучение – не самостоятельная функция. Она проходит сквозь все остальные.

Бизнес-функции можно представить в виде бус. Каждая функция – это бусинка. А вот обучение – это нить, на которой они находятся.

Обучение есть внутри каждой функции. Ведь чтобы они функционировали, сотрудники должны быть обучены тому, как выполнять свои рабочие обязанности. И лишь затем в игру вступают управленцы. Они должны добиться того, чтобы все исполняли свои функции, то есть то, чему были обучены.

Проблема в том, что управленцы часто видят спасение в профессионалах. Миф о том, будто стоит иметь в своем штате дипломированных специалистов, как они начнут самостоятельно грамотно справляться со своими обязанностями, укоренился в сознании многих менеджеров. Рассуждая подобным образом, мы становимся теми самыми футболистами, которые никогда не станут чемпионами.

Управленцы привыкли держать фокус на итоговых результатах процесса. Им важно одно, чтобы функция, которую они возглавляют, успешно выполнялась. Но ведь для этого мало иметь в своем распоряжении обученный персонал. Нужно руководить им: расставлять приоритеты, снабжать ресурсами и полномочиями, контролировать не только финансовые показатели отдела, но и процесс выполнения работ, добиваться соблюдение правил.

Давайте представим себе вместо футбольной команды завод по производству полуфабрикатов. Конвейер – это процесс обучения. Рабочая смена – это тренеры. Полуфабрикат – сотрудник, прошедший обучение. Тогда управленцы – это повара.

Если кто-то на конвейере работает плохо, то смена делает много брака. Правда даже несмотря на низкое качество полу готовой еды, повар может приготовить из нее блюдо и довести его до ума. Как вариант, повар может перестать закупать полуфабрикаты и готовить сам из свежего сырья. Но если человек готовить не умеет или не хочет, то какой бы высококачественный полуфабрикат вы ему не дали, заготовка все равно останется полуфабрикатом.

Так вот, сотрудники, прошедшие обучение – это именно полуфабрикаты. Максимум, на что может рассчитывать руководитель, так это на то, что они владеют профессией. Если сотрудники знают и умеют соблюдать бизнес-процессы, то этого мало. Нужно добиться их выполнения. А это уже задача не обучения, а системы управления.

Иначе работа с персоналом напоминает воду, уходящую в песок. Наивно полагать, что сотрудники настолько само организованы и замотивированы, что будут сами внедрять новые привычки в свою рабочую практику. Если бы это было так, то не существовало бы многих проблем.

Сколько и как бы хорошо тренеры не обучали сотрудников все упирается в то, что происходит после обучения. По крайней мере лично я убедился в этом. Успех обучения критически зависит от того, какое участие в нем принимают руководители. И как только они устраняются от совместной работы, как польза от обучения резко стремиться к нулю. В нашем случае так и произошло – завоевания целого года обучения были обнулены.

Отобразим эту мысль в псевдо математической формуле: (Тренер + Сотрудник) х Руководитель = Бизнес-результат

Что я хочу этим сказать? Тренеры могут быть самыми компетентными и известными. Вы можете приглашать к себе хоть Гандапаса и Батырева, но их талант не поможет, если руководители не обеспечат необходимый уровень поддержки обучения на местах.

Важно понимать, что управленцы могут обойтись без тренеров и самостоятельно заниматься обучением и развитием своего персонала. А вот тренеры без управленцев – никак. Корпоративный тренер в одиночку никогда не сможет сделать так, чтобы достаточное число участников его обучения начали применять новые знания на рабочем месте. Поэтому в этой книге мы сосредоточимся на действиях руководителей в рамках системы обучения и развития персонала.

Проиллюстрирую эту мысль на следующем рисунке. В процессе обучения персонала могут принимать участие тренер, сотрудник и его руководитель. Вместе они создают систему обучения. Кто из них играет ключевую роль в ней? Мой ответ – руководитель. Прежде всего он заинтересован в том, чтобы в его распоряжении был квалифицированный персонал. Тогда эффективное управление им становится возможным. Только у руководителя есть необходимые полномочия, чтобы добиться от сотрудника исполнения своих должностных обязанностей, которым он обучен.

 

Пока руководители не осознали свою ключевую роль в обучении, процесс будет буксовать и работать почти в холостую. Обучение – это часть управленческой функции. Чтобы сотрудники выполняли свои должностные обязанности и задачи руководства, они должны быть обучены этому. И обучение, как я уже говорил, это не самостоятельная функция. Она находится внутри управленческого цикла.

Сейчас нам не так важно, какими силами проводится обучение. Организация могла сразу нанять профессионалов или обучение происходит любым другим способом: с привлечением корпоративного тренера, без него силами самих управленцев или сотрудники учатся самостоятельно. Важно другое. Именно руководитель должен позаботиться о необходимом уровне квалификации исполнителей. Иначе никакая мотивация, постановка задач, контроль и обратная связь не позволят ему добиться эффективного достижения бизнес-результата.

И наоборот. Если сотрудников обучают, но потом им ставятся другие задачи, никто не контролирует правильность выполнение работ, то они не будут действовать так, как их учили. Ведь если это не требуется, то зачем утруждаться и заставлять себя действовать по-новому?

Да, маркетологи должны быть обучены маркетингу, рекламщики рекламе, продавцы продажам, сотрудники склада складскому делу, менеджеры управлению своего уровня, служба поддержки Клиентов сервисному сопровождению и так далее. Но одним обучением вы никак не обойдетесь. После него нужно руководить своими сотрудниками и тогда будет вам счастье.

Катастрофически недостаточно только учить продавцов и ожидать, что после пары тренингов продажи пойдут в гору. А если нет, обвинять в этом плохое обучение. Нужно включить обучение в систему управления в организации. Иначе получается, как я это называю, обучение по-русски. Это когда нужно сделать из «говна» конфетку. Нет, так не получится. Сначала учим, потом управляем.

Я могу еще долго жаловаться на слабость управленческой команды, что я и делаю в моменты слабости. Только такое отступничество нисколько не поможет команде стать сильнее. Если не удалось вовлечь их в процесс построения комплексной системы, то к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны. Поэтому я и решил написать книгу. Кто захочет, тот прочтет ее и возьмет на вооружение то, что посчитает нужным. Если каждый читатель внедрит в свою работу хотя бы по одному инструменту из книги, то я буду считать свою миссию выполненной. Это будет значить, что мне удалось вернуть управление функцией обучения в руки менеджеров.

Тренер, руководитель и обучающийся находятся в одной упряжке. Они не должны действовать, как лебедь, рак и щука. Прошу прощения у верующих людей за сравнение, но тренер, руководитель и обучающийся должны действовать вместе, как три пальца, сложенных в единоперстие при крещении. Но каждый из них делает свою часть работы. В чем заключается часть работы руководителя нам и предстоит разобраться. Пока существует путаница, кто чем должен заниматься в процессе обучения персонала, мы будем действовать каждый отдел сам по себе. И лишь те, кому удается конструктивно преодолеть эти сложности, выстроят результативное обучение, работающее в интересах компании.

В процесс корпоративного обучения вовлечены тренеры, сотрудники и руководители. От того, как они взаимодействуют: хаотично или системно во многом зависит их общий успех. Руководителю важно понимать, что обучение – это не самостоятельная функция, а часть его управленческого цикла. Поэтому, если он пользуется помощью корпоративного тренера в обучении своих сотрудников, ему важно четко понимать свою роль в этом процессе. Управление обучением внутри своего подразделения – это одна из задач управленца.

Основы системы обучения и развития.

Глава 1. Можно ли в обучении персонала обойтись без тренера?

Вернемся к событиям моего прошлого. Новый год начался с того, что у руля дивизиона встало новое руководство. Вместе мы разработали новую систему обучения и развития персонала. Одно из ключевых решений стало для меня весьма неожиданным.

Было решено, что тренеры не будут участвовать в обучении и развитии управленцев. Наша задача стала заключаться в том, чтобы помогать в обучении только линейных сотрудников. Хорошо это или плохо? Такова была данность. Хорошая она или плохая – все зависит от того, как с ней работать. Ведь практически любое решение можно как испоганить, так и сделать успешным.

Но мне все равно было больно видеть, как моментально рухнула та система, в которую мы вложили душу и силы. Помню, как я написал и разослал письмо на магазины об отмене регламента, пока мы разрабатываем новую систему. Как будто собственноручно стреляешь раненому боевому коню в голову, чтобы он не мучался.

Особенно сильно огорчило меня то, что руководство отказалось от тренерской помощи в развитии управленческого состава. Было решено, что менеджеры достаточно компетентны, чтобы самостоятельно справляться с воспитанием управленческих кадров. Ведь у системы управления две заботы: рентабельность бизнеса и развитие сотрудников.

Еще со времен королей повелось, что государь должен передать трон наследнику. И если его не было, то это становилось катастрофой. С тех пор мало что изменилось в этом вопросе. У руководителя любого уровня должен быть приемник. Он сам должен позаботиться об этом. Тогда можно будет спокойно уйти на покой или двинуться вверх по карьерной лестнице.

Правда мой опыт показывает, что как раз с развитием персонала у руководителей почти всегда дела обстоят очень плохо. Чтобы учить других, руководители должны сначала освоить грамоту по обучению и развитию. Но традиция такова, что они учились сами. Никто не тянул их за уши, не водил за ручку. Вот они и думают, что персонал должен учиться так же, как они – самостоятельно.

Правильная в принципе мысль, что работа с персоналом – это одна из главных задач управленцев, часто приводит в ад. Ведь найти таких руководителей из ниоткуда невозможно. Голова у них постоянно забита другой информацией, приоритеты расставлены в обход обучения и развития. И, если раньше этот пробел хоть как-то восполняли тренеры, то после нашего отстранения от обучения руководителей, сотрудники стали бесхозными.

Помню, как ко мне обращались вчерашние сотрудники из внутреннего кадрового резерва. Они спрашивали, когда же для них возобновятся тренинги. Я, не моргнув и глазом, отвечал, что больше тренингов для них не будет. Теперь они сами отвечают за свою квалификацию. А их руководители помогут им в этом. Но коллеги лишь ухмылялись в ответ. Они лучше других знали, что это редкость, если босс вместо отчетов и решения срочных вопросов выделяет время на то, чтобы передать свой опыт. Тем более, что подавляющие большинство руководителей даже не умеют этого делать. Обучать тоже надо уметь.

Далеко не каждый успешный управленец может стать хорошим учителем. Причина тому в феномене неосознанной компетентности. Развитые навыки подразумевают, что человек применяет их в работе на автопилоте. Он не задумывается, что и как делает для достижения заданных результатов. Если его спросить об этом, то человек дает какие-то общие ответы. Их можно свести к тому, что он просто хорошо и много работает. Для обучения такого объяснения явно недостаточно.

Конечно, можно учиться, наблюдая за поведением успешных специалистов и руководителей. Но для этого нужно освободить учащихся от части их рабочих обязанностей и постоянно брать с собой, чтобы они могли мотать на ус все увиденные премудрости.

На такое обучение времени не хватает. Порой управленцы работают в цейтноте и им некогда возиться с персоналом. А их сотрудники тоже должны много и упорно трудиться. Времени на погружение в обучение с головой и надолго просто нет. Приходится выбирать между учебой и работой. Я думаю, понятно, какой выбор делают управленцы. Вот с этой проблемой мы и столкнулись, когда отказались от участия тренеров в обучении внутреннего кадрового резерва.

Решение, что руководители сами взрастят руководителей, имело еще один негативный момент. Пока тренеры будут заниматься обучением линейных сотрудников, кто поддержит дальнейший процесс через управление? Мой опыт показывает, что одного обучения не бывает достаточно. Об этом я рассказал в предыдущей главе.

В нашем случае таким управленцам было не от куда взяться. Управленцы, необученные тому, как учить персонал и сами будучи непрофессионалами, самоустранились от обучения. У них не было на это ни времени, ни желания.

И это настоящая катастрофа. Ведь конструктивное участие менеджеров в учебных процессах – обязательная составляющая формулы успеха обучения.

Я убежден в том, что обучение – это часть управленческого цикла. Руководитель регулярно анализирует ситуацию в своем подразделении. Ему важно, чтобы все бизнес-процессы выполнялись и приводили к плановым показателям. Если показатели оставляют желать лучшего, то нужно разобраться, в чем причина. Либо бизнес-процессы нарушаются. Либо они недостаточно совершенны, и поэтому, даже выполняя их, не получается достичь поставленных целей.

Настает очередь планирования, когда руководителю важно поставить перед собой новую цель и спланировать конкретные действия по ее достижению.

Когда план готов, то не терпится перейти к его реализации. Для этого достаточно организовать персонал: поставить задачи, расставить перед ними приоритеты, снабдить ресурсами. Но, если поспешить, то есть риск оказаться в стандартной ловушке управления.

У вас в отделе может быть много новых сотрудников, которые не умеют делать то, что вы требуете. Для «старичков» задачи могут быть из разряда новых. Они ранее могли не сталкиваться с ними. Поэтому перед тем, как организовывать выполнение работ, нужно обучить персонал, если это требуется. Иначе на этапе контроля вы обязательно столкнетесь с тем, что принятые вами решения не исполняются. И это очень плохо. В

Во-первых, вы упустите время, а оно не может быть нагнано без переработок и героических усилий со стороны ваших сотрудников. За вашу недальновидность приходится расплачиваться им.

Во-вторых, вы подрываете таким образом свою же систему управления. Вы должны наказать сотрудников за неисполнение ваших приказов. Но если сотрудники не обладали достаточной квалификацией, чтобы их выполнить, то санкции будут расценены, как несправедливые. Так оно и есть. Но если вы простите сотрудников, то тем самым покажите, что приказы и правила могут нарушаться.

Так что обучение – это неотъемлемая часть процесса управления. Понятно, что оно нужно не всегда. Но если в отделе появляются новички или новые задачи, то без него вы далеко не уедите. Поэтому будет полезно напомнить об этом еще раз.

Руководитель может и должен обучать. Особенно если он является специалистом в той функции, которую возглавляет. Это абсолютно нормально. Вполне возможно обойтись без корпоративного тренера. Именно поэтому бизнес-процесс обучения силами корпоративных тренеров является вспомогательным.

И таких процессов в организации достаточно много. Они не связаны на прямую с зарабатыванием денег. Сюда относятся все дополнительные функции. Например, документооборот, подбор персонала, техническая и информационная поддержка и другие. Всем этим может заниматься руководитель отдела. Проблема в том, что тогда у него может не хватать времени на управление основной функцией его подразделения. Поэтому в организации и принято создавать вспомогательные отделы. Они забирают часть таких функций на себя, тем самым высвобождая время менеджеров для управления.

Это не значит, что вспомогательные функции полностью уходят от руководителей отделов. Нет. Управленцы продолжают определенным образом взаимодействовать с каждым функциональным подразделением. В любом случае руки у них становятся развязанными для выполнения управленческих задач.

Я хорошо знаю, что даже при таких условиях управленцы жалуются на нехватку времени. У них все равно остается множество задач, связанных с выполнением второстепенных функций. Конечно, они хотели бы полностью передать их в ведение других отделов. Возможно ли это в вопросах обучения и развития персонала мы обсудит в главе «Может ли тренер отвечать за обучение?»

Пока давайте окончательно ответим на вопрос этой главы: «Можно ли в обучении персонала обойтись без тренера?»

Конечно, можно. Когда-нибудь так и будет. Когда уровень квалификации управленцев будет достаточным, чтобы они умели обучать персонал полностью самостоятельно. Когда у них будет время, чтобы полностью посвятить себя обучению и развитию сотрудников с последующим управлением ими.

Правда пока реальность такова, что во многих случаях тренер становится важным помощником в деле обучения персонала. Он забирает на себя часть задач. Какие именно он способен выполнять качественно, а какие остаются за руководителем, нам еще предстоит разобраться. В любом случае за менеджером остается главное – управление обучением.

Бизнес может обойтись без тренеров, но не может развиваться без профессиональных сотрудников. Когда-нибудь управленцы будут обучать свои команды исключительно своими силами. Но пока этого не произошло нет лучшего помощника в деле обучения и развития персонала, чем тренер. Давайте объединим наши усилия.

Продолжение следует.

Автор книги "Обучение на результат" - Матвеев Роман.

Другие книги автора:

Технология активных розничных продаж. Метод Геннадия Купцова

Наставничество. Метод Петра Кузнецова

Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбакова

ТренИрские шрамы

Антипродажи

Танцуй книгу

Обучение на результат. Инструкция руководителю по сотрудничеству с тренером

Точно в цель. Технология высокой эффективности

Источник публикации: 
Поделиться:
Аватар пользователя Волосян
Не в сети

О, мои глоза!!! 

Тебе пою свои я песни,
И ноты подобрал на слух.
Кровь по твоим плечам стекает -
из ух.

Коллеги, привет! Это был просто эпиграф. А теперь разберемся. Задам автору дуеву тучу вопросов.

Первое. Для какого масштаба этот пост? Масштаба бизнеса? Масштаба отдела продаж? Я сталкивался с организацией организации внутри DHL. Вполне себе все четко. Это крупный. Такая же ситуация - в среднем. В малом - полный атас. Но тамошние проблемы с тренерами обсудим ниже.

Второе. Печаль тренера часто мне понятна. Дескать, он видит, как "легко и просто" можно сделать все лучше, отточить бизнес-процессы. А вот с колокольни управленца мне все это непонятно. Пришел тренер, отмыл себе бабла из нашей организации, отвлек сотрудников на свое обучение. И (часто об этом вслух не говорится), при внедрении своих начинаний, часть полномочий руководителя размыл, а где-то и отвел на себя!

Третье. Пример с футбольной командой - адски неправильный! Зачем Вы его привели??? Еще можно было сравнить Владельца футбольной команды и Тренера команды. Ну или, хотя бы, Тренера и Помощника Тренера. А сравнивать каждого футболиста незачем. У каждого есть свои должностные обязанности: защищать свои ворота; забивать мячи в чужие ворота; и т.п. Тренер нужен для СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ всего этого. А если Владельца команды (читай - компании) устраивает ее уровень, то нах там тренер?

Четвертое. Малый бизнес. Уж тыщу раз говорил, скажу еще раз. Тренер (он же бизнес-консультант) здесь не нужен по трем причинам: а) он ни**я не понимает в Вашем бизнесе; б) за свою работу он выкачивает из Вас деньги, в т.ч. за Ваши деньги обучает сотрудников их и без того прямым обязанностям; в) никаким баблом он не ответит за все свои советы и обучения. Я здесь, на ресурсе, постоянно выкладываю те истории из малого бизнеса, что со мной происходят. Вот и сейчас время подошло рассказать еще про одну, материал готовлю. Пока вкратце сама суть. В последние три года в организации (производитель) менялись директора очень часто. Когда я там появился, отдела сбыта в привычном понимании b2b не существовало. Были просто операторы, принимающие заказы. Они не просто не умели работать с Клиентом, а еще и противились всему этому. А собственник все переживал, что продажи падают, что расходы растут. Въехал я во все и сказал ему: не нужно тратить на меня и отдел продаж деньги, и не нужно переживать - Вас и так все устраивает! Как так?!? Вот так: ни одно из моих решений (точнее - предложений) не поддержано; некоторые - отменены; все сотрудники и задолго до меня знали, что ничего не приживется; знали, что у Вас утром - одно, вечером другое, а на следующее утро - третье. Они (сотрудники), работают от безысходности, некуда многим уйти. А Вас, видимо, все устраивает. Зачем создавать и оттачивать отдел продаж, если Вам это не надо? И ушел я. Представьте, что если бы вместо меня, штатного продажника (а я не стеснялся лезть во все и работать за себя и за того парня! и время служебное не считал!), наняли бы тренера-консультанта? Кто бы и почему бы выполнял бы его наущения? А кто бы следовал его правилам после его ухода?  

И такая ситуация в малом бизнесе - сплошь и рядом! Так что все тренеры здесь - мимо. В малом бизнесе достаточно отбора на уровне одной кадровички; потом этапа ввода в строй, неделя; а потом - ра-бо-та по своим должностным обязанностям! А еще хочу добавить. Я когда о малом бизнесе и его отделах продаж рассуждаю, на все смотрю с колокольни владельца. И с опытом начинает (уже давно начала) открываться завеса: не только и не столько владельца беспокоит тупо зарабатывание денег. Нет, это понятно, что убытки его весьма огорчат, а прибыль - порадует. Но тут еще есть кое-что, только владельцам и понятное. Назовем это - стиль жизни. А "по-земному" это звучит так: приходят ли продажники-тренеры-производственники, уходят ли они же, лихорадит ли бизнес или все ровно и стабильно - живет он себе с ним и будет жить. Вот именно так: в стабильности или лихорадке. Это целая отдельная тема, не будем здесь. 

И последнее. Вот Вы, автор, заняты написанием книг. Кое-что мы с Вами уже обсуждали. Скорее всего, практики продаж и бизнеса не всегда с Вами согласны, по крайней мере, здесь, на ресурсе, я видел это. Вопрос такой: а может созреете, да приведете статистику (может даже и в Вашу пользу и защиту), по графам таким, например: а) сколько было переговоров (читай - Ваших коммерческих предложений) с собственниками бизнеса; б) сколько было отказов; в) почему? г) сколько согласились на Ваше обучение; д) сколько, спустя год, например, дали положительный отзыв о Вашей работе; е) можете разбить таблицу по масштабам бизнеса, а также о Вашей стоимости в конкретных случаях (можно без названий и порядок цифр просто); а можете еще разбить ее по градации "владелец компании" - "генеральный директор" - "коммерческий директор" - "НОП", типа, кто из них что думает о Вашем участии вообще (и ДО и ПОСЛЕ).

Я не хочу Вашей коммерческой тайны узнать или Вас (упаси Боже!) унизить. Я просто за реальные кейсы. Вот и дайте реальный кейс! Здесь же "продажники" сидят - люди сухих цифр! 

То, что ВЫ видите, что сотрудники бегают, надрываются, задыхаются - это ведь ВЫ видите. Управленцы (тем паче - владельцы) видят все по-другому. Полагаю, что и тренер футбольной команды тоже с сожалением смотрит на любителей на утренней пробежке: "Эх, взять бы тебя на годик, да потренировать, вот получилось бы из тебя!!!" Но нужно-то это кому? И за чьи деньги?

С уважением.   

P.S. И название. Для меня, как Клиента некоего тренера - режет слух. Звучит как: "Ты ничего не понимаешь, вот сюда, по Инструкции, клади бабки". Может одумаетесь? И напишете Тренеру Инструкцию, как работать с Заказчиком? 

Не в сети

Спасибо за содержательный комментарий! 

Немного о себе - я работал и продолжаю работать внутреннем тренером. Поэтому мои книги. в том числе эта, об этом. Основной опыт работы продавцом, руководителем и тренером - в крупных компаниях (более 5000 сотрудников). 

Ответы на вопросы.

Первой. Для какого масштаба бизнеса этот пост?

Больше всего подходит для компаний более 1000 сотрудников с гибкой культурой управления. В любом случае, как любую книгу, важно читать и приспосабливать прочитанное под конкретную ситуацию вашей компании. 

Второе. Не увидел вопроса. Повторюсь, книга о больше о взаимодействии с внутренним тренером. Я сам работал несколько лет управленцем, поэтому понимаю (как я думаю) многие сложности обучения и с той и с другой стороны. Поэтому описание бизнес-процессов обучения как раз старался изложить с "управленческой колокольни".

Третье. Пример с футбольной командой может и неудачный. Привел для разъяснения ролей. Если владельца бизнеса все устраивает, то понятно, что тренер не нужен.

Четвертое. Про малый бизнес. Вы правы, обычно выгоднее на этой стадии развития персонала нанимать готовых специалистов (об этом есть информация в книге).

Пятое. Про статистику моих продаж и т.п.

Повторюсь, я не занимаюсь продажей своих услуг, я внутренний тренер. Максимальный уровень переговоров с представителями бизнеса у меня - генеральный директор, чаще - исполнительные директора. Количество не фиксировал, так как это привычные внутренние процедуры. В свое время измеряли NPS при взаимодействии с внутренними Клиентами. У меня 8,8. Вот таким опросом пользовались:  

Оцените по 10ти бальной шкале то, насколько вероятно, что Вы порекомендуете тренера своим коллегам. Оцените по 5ти бальной шкале профессионализм тренера. При необходимости оставьте комментарии Оцените по 5ти бальной шкале качество решения ваших запросов/вопросов. При необходимости оставьте комментарии2 Ваши пожелания, предложения по улучшению взаимодействия и качества обучения

Шестое. Про название.

Это именно инструкция руководителю, то есть, что ему делать. Позволил себе давать инструкции, так как я сам был руководителем в подобном положении. Для тренера нужна другая книга о том, что ему делать со своей стороны (возможно, и ее напишу). Никто не заставляет пользоваться моими инструкциями. Кто захочет, найдет для себя полезный материал. Кто нет - нет, на то и ознакомительный фрагмент, чтобы понять, стоит тратить на прочтение свое время в поисках нужной информации или нет. Понятно, что мой опыт подойдет далеко не каждому. Универсальных ответов по большому счету не бывает (если не считать общих фраз).

P.S. Это всего лишь первая глава. Я несколько публиковал. Возможно модератор позже опубликует. Тогда более полная картина была бы.

Еще раз спасибо за комментарий. Из него понял, что не достаточно точно для вас написал о многих вещах. Буду совершенствоваться в надежде быть более полезным.

Желаю успешных продаж и обученных сотрудников!