Глава 1.

Отдел продаж, что может быть банальнее в наше время? Они окружают нас повсюду,   эти вышколеные мальчики и девочки с дежурными фразами. Однако хочется нам обывателям, закупщикам общаться с навязчивыми продажами дежурной улыбки?

В особенности если это сектор B2B. А,  если это закупщик-категорийщик или что близко моему рынку сметчик-закупщик ПТО.  Возникает вопрос, какой же образ менеджера по продажам нам необходим для работы с клиентами?  Думаю, наш образ сформируется к концу главы. А начнем мы с подбора персонала.

1. Подбор менеджера.

Работая в разных компаниях,  я  наблюдал разный подход к важнейшему, на мой взгляд,  действию качественный подбор персонала. На этом действии мы остановимся подробно. И так зададимся вопросом, когда компания начинает вкладывать деньги в нового сотрудника? Многие скажут,  вот работник вышел на работу, выплатили первую зарплату и вот оно вложение.  Однако это не так: компания начинает вкладывать деньги в нового сотрудника с момента запроса  руководителя в отдел персонала. Немного занимательной математики:

• Оплата услуг интегратора вакансий;
• Оплата работы менеджера отдела персонала;
• Создание рабочего места сотрудника;
• Время руководителя на проведение собеседований и как следствие оплата его труда;
• Выплаты сотруднику в период испытательного срока;

И это учитывая то,  что сотрудник ни рубля не заработал для компании. Если оцифровать данные затраты, получается весомая сумма.  А ещё существует риск, что сотрудник может уйти из компании после испытательного срока, и тогда все вложения можно переносить в статью убытков.  Как же удержать квалифицированного сотрудника и отсеять кандидата не подходящего компании?  Ответить на этот вопрос  можно так: точно знать, какими  человеческими качествами и профессиональными компетенциями необходимо,  чтобы обладал кандидат.  

Давайте вместе разбираться,  как это сделать. Прежде всего,  нужно понимать с какой целью мы берем этого сотрудника, какие задачи он будет решать в компании, и нужен ли он вообще. Зачастую бывает такое,  что руководители/собственники в своих стратегических планах рисуют картину «как космические корабли бороздят просторы вселенной».  Потом берут человека, которого они видели в своих планах, а на деле в нем нет функциональной необходимости. Или другой подход: «Я наберу студентов за оклад в 25 тысяч, и они мне создадут движение и активный рост продаж».

И тот и другой подход имеет место быть, и даже в определённых обстоятельствах даёт кратковременный эффект.  Но если как говориться играть в «долгую»   то произойдет стагнация,  а вскоре  обратная динамика.  

Когда мы определили  цели, функционал,  заработную плату, можем переходить ко второму этапу. Какими деловыми компетенциями должен обладать кандидат на эту должность. Но и это ещё не все, чтобы,  достигнуть максимум эффективности, необходимо чтобы кандидат влился в коллектив. Для этого мы должны рассмотреть его человеческие качества, сильные и слабые стороны, которые как кусочек  «пазла» встанут в общую картину. Для правильного  выбора сотрудника,  выделяем, важные для компании черты характера сотрудника. Выбор зависит от того какую команду хочет собрать руководитель/собственник.  Далее на каждую из выбранных нами черт создаем опросник, с системой оценки и характеристиками каждой оценки:

- Не подходит

- Частично подходит

- Абсолютно подходит

Шкала оценок: 0, 0,5, 1. По сумме баллов после собеседования отбираем лучших кандидатов.  Далее выбор делаем либо коллегиально, либо единолично (в зависимости от  полномочий).