Почему управленцы ошибаются, отказываясь от аттестации и обучения менеджеров по продажам

Почему управленцы ошибаются, отказываясь от аттестации и обучения менеджеров по продажам

Часто руководство компании, сосредоточившись на текущих планах и задачах, упускает из внимания фактор обучения и проверки знаний менеджеров по продажам. Гали Новикова, эксперт в области оценки и развития компетенций, делится личным опытом и объясняет, почему ТОП-ы должны внимательно относиться к повышению квалификации своих работников
Сотрудничая с компаниями, я развиваю разного уровня руководителей. Эта работа называется стретч-проект, так как происходит растягивание навыков руководителей до определенного уровня.
 
Приходится работать и с линейными руководителями, и с топами, и с собственниками.
 
Да, конечно, сложность задач на всех уровнях разная. Линейные руководители решают больше оперативных вопросов. Управленцы высшего уровня решают больше стратегических задач. Или хочется верить, что они их решают.
 
Есть два уровня понимания, искажая которые руководители попадают в досадные ошибки, о которых я напишу ниже.
 
Первое. Всех их объединяет одно: у них есть подчиненные. И первая ошибка, на которой строятся все проблемы и трудности управления, исходит как раз из этого ключевого понимания.

Второе. Как правило, на руководящие позиции ставят более опытных и более результативных сотрудников структурных подразделений. Логика таких карьерных повышений понятна: сыграть на мотивации сотрудника, доверив ему более ответственный участок. При этом опускается тот факт, что компетенции эксперта в какой-то области и компетенции управленца — это разные вещи.
 
Второй год веду работу с одним крупным производственным предприятием. В целях сохранения конфиденциальности, умолчим о некоторых фактах работы этого завода.
 
Имея большой опыт работы, не понаслышке знаю обо всех трудностях, с которыми приходится сталкиваться управленцам всех уровней. Ко мне стекаются их проблемы, трудности, ошибки. Мы их разбираем, учимся с ними работать.
 
Завод, о котором ведется рассказ, переживает этап бурного роста, называемый Gо-Go по Ицхаку Адизесу. За последние 2,5 года был введен ряд изменений и новшеств. Поменялись: новая стратегия, структура, бизнес-процессы. Увеличился штат.
 
В первый год сотрудничества с заводом мы взялись за развитие линейных руководителей. При этом всегда говорила службе персонала, что нужно начинать с верхов. Но они заняты, они вершат великие дела. Поэтому вместе со службой персонала решили, что кто доступен, с тем и будем работать. Политика компании — никого не заставлять развиваться насильно, все должно быть добровольно. В итоге линейные управленцы легко соглашались на обучение, а вот до топов до сих пор не дошла очередь. Опять же, им некогда.
Второй год сотрудничества с заводом идет под лозунгом развития компетенции «переговоры и продажи». Как раз на их примере хочу показать ошибки управленцев.
 
Два года назад в компании был один филиал и 5 продавцов. За год появилось еще 4 филиала и 25 продавцов. Можете себе представить, каким резким был рост.
 
Не могу сказать, что руководителями этих филиалов поставили новичков в управлении. Каждый их них имел уже опыт в управлении. При этом их функционал предполагал развитие территории и осуществление личных продаж.
 
Для развития продавцов в начале проекта мы сделали стандартные процедуры:
  • Создали модель компетенций;
  • Провели оценку этих компетенций в виде ассессмента;
  • Дали обратную связь каждому менеджеру по продажам;
  • Закрепили договоренности о развитии по индивидуальным планам;
  • Разработали программу развития и обучения;
  • Раз в месяц проводили обучающие мероприятия.
Прошло полгода, подошел период контрольных мероприятий. Необходимо было сделать контрольные срезы в виде мини-аттестации по результатам работы проекта. Решили со службой персонала, что к этой процедуре необходимо привлечь глав филиалов, ведь они их руководители и могут, пользуясь случаем, дать обратную связь подчиненным на их результаты работы в контексте развития навыков и компетенций.
 
Для этого:
  • Получили одобрение от собственников компании и всех нужных начальников, закрепив статус мероприятия как важный;
  • Создали временно работающий «Совет по кадрам» с подкрепляющими приказами;
  • Разослали письма с расписанием аттестации за 1 месяц. И еще не один раз позвонили, предупредили, попросили прочитать письмо и отреагировать;
  • Попросили сделать выгрузку телефонных переговоров с клиентами (все разговоры записываются).
Но мы столкнулись с 4 проблемами при организации этой мини-аттестации:
 

1. Организационная

 
Никто из управленцев не подтвердил расписание. Никто не сказал: «Да, я подтверждаю», «Время освободил, буду». Наоборот, посыпались звонки и мольбы: «Я не могу», «Я считаю, это неправильно разбирать переговоры. Мы заденем продавцов», «Я занят», «У меня встречи». Тем самым руководители показывали, что приоритет этой задачи для них нулевой. Мало того, некоторые руководители запретили даже своим менеджерам участвовать в этом контрольном срезе.
 
Вывод: руководители не понимают важности развития своих подчиненных и не готовы контролировать и давать обратную связь своим подчиненным.
 

2. Качество выполнения задания

 
Мы попросили сделать выгрузку таких разговоров, чтобы они соответствовали следующим критериям: от каждого менеджера два разговора продолжительностью не менее двух минут с разными клиентами, один соответствующий технологии продаж, второй разговор «слабый» и не соответствующий технологии. Итог: из 25 продавцов мы получили разговоры только от 4-х к той дате, которую обозначили контрольной. 65 % предоставленных разговоров не соответствовали этим простым критериям.
 
Вывод: руководители не проконтролировали качество выполнения задания их подчиненными. Опять напрашивается вывод, сформулированный выше: развитие и контроль подчиненных у этих управленцев не в приоритете.
 

3. Работа с несогласными, или Сопротивление продавцов

 
Два менеджера по продажам отказались совсем участвовать в аттестации, сказав: «Мы ерундой не страдаем. Нам некогда. Нам работать надо». При этом вся процедура разговора на мини-аттестации занимала 30 минут. Ну и предположим, что поиск переговоров занял бы 30 минут.
 
Всего один час для того, чтобы понять:
  • Чего ты достиг?
  • Куда двигаться дальше?
  • Все ли ты понимаешь правильно?
  • Какие твои навыки приносят лучшие результаты?
Думаю, можно найти для этого время.
 
При этом сошлюсь на то, что в проекте развития менеджеры по продажам стали участвовать добровольно.
 
Вывод: вопрос развития навыков и компетенций не приоритетный и решается по остаточному принципу.
 
4. Ценностная проблема
 
Из 5 руководителей филиалов на мини-аттестации был один. Четыре топа не приняли участие.
 
Вывод: вопрос развития персонала не приоритетный. Им занимаются по остаточному принципу.
 
Понятно, что проблема системная и более серьезная. В ней нужно работать службе персонала по созданию внутреннего hr-бренда. Нужно серьезно работать с поддержкой таких проектов от высшего эшелона управления.
 
При этом во всей этой череде событий был руководитель, который:
  • Организовал работу;
  • Проконтролировал работу;
  • Распланировал время так, чтобы быть самому вместе со службой персонала на аттестации подчиненных.
Кстати, его отношение совпадает с итогами продаж. Его подчиненные самые результативные. То есть отношение к работе и отношение к своему развитию взаимосвязаны.
 
Этот пример самый последний из всей череды подобных случаев. Их много.
 
Считаю, что основной ключевой ошибкой многих руководителей при работе с подчиненными является отсутствие самой работы.
 
Причин такого отношения к работе с персоналом несколько:
 
Первая: многие руководители считают, что их подчиненные сознательные и ответственные люди. То есть управленцы изначально верят в идеальность «сотрудника». И то, что его подчиненный сам понимает важность всех происходящих процессов в компании. И ошибок он не совершит.
 
Отсюда вторая причина: работа с персоналом системно не проводится руководством, которое ссылается на занятость. Руководители заняты важными рутинными оперативными задачами, а в них нет регулярных жизненно необходимых мероприятий, связанных с планированием, организацией и развитием своих подчиненных. Эта работа идет по остаточному принципу.
 
Третья: не знаем, как делать. Люди видели, как их руководители работали с ними. Поэтому модель своего управления они берут со своих руководителей, которые совершали те же ошибки. Это, знаете, как в семье: сначала бабушки и дедушки пример показывают, потом родители — и так рождается заложенная либо правильная, либо неправильная привычка. Она, передаваясь из поколения в поколение, становится уже отличием этой семьи и их предков — это традиция.
 
Четвертая: руководителей не научили, не сказали, что важно работать с персоналом таким-то образом. Как сказал собственник завода после доклада ему о сложившейся ситуации с мини-аттестацией — «Давайте сначала им скажем, что это важно. Потом их научим. А потом будем требовать».
 
Нельзя не согласиться, логика работы должна быть именно такой, но ведь они пришли на предприятие уже с управленческим опытом. Значит, там, где они работали до этого, им тоже не сказали, что это важно.
Поделиться:

Прикольная такая статья. smiley От Гали Новикова (интересна национальность surprise) ... .

В целом впечатление, что клиент существует для самореализации экспертов в том самом развитии и аттестации. Т.е. пуп земли - они сами, а клиент должен (почти обязан!) сдавать вовремя анализы surprise.

Но люди в большинстве бегут сдавать анализы, когда что-то резко заболело ... indecision wink.

А так на производстве и в продажах есть производственный план, который надо выдавать. И если худо бедно он есть, то всё нормально. 

А вот если нет ... то к врачам ... экспертам ... на аттестации ... .

 

 

Аватар пользователя Ivan Kuchin
Не в сети

Мне кажется, вопрос в доверии к организаторам. Не хотят делиться информацией, потому что не уверены, что она будет использована во благо. Предоставить кому-то записи слабых звонков? А как это будет использоваться? Для развития или для оргвыводов?

Так что выводы автора

вопрос развития навыков и компетенций не приоритетный и решается по остаточному принципу

базируются на неверных предпосылках.

не совсем так. У меня тут выложен материал по инструментам продаж, так вот в самом конце там описываются инструменты продаж, которые направлены на контроль и повышения уровня знания менеджеров. 

а) это не задача персональщиков, а задача руководителя ком службы. 

б) если РОП или ДРА не понимает для чего и почему это нужно...то это вопрос к их проф компетентности.

в) менеджеры по определению должны быть слегка туповаты, ленивы и не креативны... это просто констатация факта, а случай когда они занимаются самообразованием и т.п. исключение из правил, а не правило.

г) если убрать пафос по поводу "компетенций", то аттестации:

  • знание продукта,
  • знание клиента,
  • знание территории  и т.д. и т.п.

с периодичностью 3 месяца приводят к необходимости использования методик внутреннего обучения как абсолютно рабочего инструмента в ком. службе 

Интеллектуальные продажи

в) менеджеры по определению должны быть слегка туповаты, ленивы и не креативны... это просто констатация факта, а случай когда они занимаются самообразованием и т.п. исключение из правил

 

Николай, зачётное замечание cool

И про 3 месяца не понял ... они ещё и всё быстро забывать должны? ... как правило ... laugh

Что такое аудит системы продаж мне наверно объяснить не нужно, но вот что и как он делается - это отдельная тема. Но та методология, которую я использую заключается в том, что оцениваются технологии и алгоритмы, которые используются в отделе продаж, а не персонал. 

При этом оценка только 1 алгоритма сразу же приводит к цепочке последствий в виде комплекса проблем. 

Это я к чему, аттестация - это рабочий инструмент для контроля уровня знаний и качества работы менеджера с учетом внутренних стандартов и правил работы, при этом персональщики к этому делу не имеют никакого отношения. 

Если в компании нет аттестации, то значит нет см. выше = нет внутренних стандартов и требований к текущей работе. 

Периодичность? 

  • никогда - см. выше.
  • раз в год - формальное неприятие, полезность с точки зрения влияния на эффективность продаж минимальна. 
  • раз в полгода - более рабочий вариант, но как правило, это знание продукта, к текущей (операционной) работе имеет отдаленное условное отношение. 
  • раз в квартал - имеет отношение к текущей (операционной) работе отдела продаж. 

При таких сроках это рабочий инструмент:

  1. уровень "квалификационных" вопросов постоянно повышается, т.е планка постоянно растет. 
  2. вопросы имеют отношение к текущей работе менеджеров, а не вообще (например, знание клиентов).
  3. термин "компетенции" забыть как страшный сон. 
  4. квалификационные вопросы - пререгатива ком службы, а не службы персонала. 

Ну как то так в целом, еще конечно можно и нужно учитывать кучу деталей + специфика рынка на котором работает компания. 

Интеллектуальные продажи

Николай, как обычно по полочкам smiley.

Но та методология, которую я использую заключается в том, что оцениваются технологии и алгоритмы, которые используются в отделе продаж, а не персонал. 

При этом оценка только 1 алгоритма сразу же приводит к цепочке последствий в виде комплекса проблем. 

О важности правильных технологий и алгоритмов не спорю ... это ключевое. Если в компании их не удосужились как то зафиксировать и внедрить ... то видимо просто меняют рыбок в аквариуме. laugh

Тут уместно вспомнить о любимом малом и микробизнесе ... где частенько до этого у владельцев до этого не доходят руки ... или голова. laugh

... аттестация - это рабочий инструмент для контроля уровня знаний и качества работы менеджера с учетом внутренних стандартов и правил работы, при этом персональщики к этому делу не имеют никакого отношения. 

Допустим алгоритмы, технологии, регламенты есть ... зафиксированы в каком-то документе ... представлены манагерам под роспись (как ДИ) indecision. Но аттестовывать то надо реальное применение их менеджерами на практике. 

Это вторая часть балета. Практическое применение. Аттестация по идее это и должна проверять. 

Предположим, как часто бывает, есть рабочие ребята, которые худо бедно делают план ... и новички, которые должны на этот план выходить ... по идее, освоив технологии. 

Дебютантам показано обучение и контроль ... до самостоятельной работы. Периодический, раз в три месяца ... а то и чаще на старте.

Но ребята опытные ... они в принципе все ПА изучили. Да, где то косячат, но после профилактической работы обычно улучшают качество работы. И пашут ... пашут ... дают план ... .

Вопрос - им тоже каждые три месяца диспансеризация? Или как?

Просится более разумный подход ... например, раз в год ... после отпуска, продолжительной тяжелой болезни, беременности-уходу за ребенком (ж),  ... при длительном отсутствии плана ... surprise

 

Коллега, на мой взгляд вы смешиваете теплое и красное...

Попробую объяснить свою точку зрения.

Интеллектуальные продажи

1 - что такое "опытный" менеджер?

  • Это тот кто делает план?
  • Кто долго работает?
  • План занижен, завышен?
  • Насколько он отвечает задачам развития компании?
  • Какие качественные показатели он включает кроме объема продаж?
  • План по новым клиентам или по работе с действующей КБ?

Пример, как то делал проект по развитию рег.продаж (СНГ), там были "новички" и "опытные", ну по меньшей мере так они сами думали о себе, работали больше 2-х лет - задача выход на российский рынок. 

Среди "опытных" было 2 группы, когда начали разбираться с технологией рег командировки... 1я группа ... ну это так..., а 2я группа - "блин, как мы до этого не додумались - реально удобно".

Интеллектуальные продажи

всё познаётся в сравнении laugh

опытный 2 года или чуть более ... хм sad ... других то там и нет похоже ... но по крайней мере они вработались и оценили предложения ваши ... 

а новички ... сырой материал ... его просто надо лепить ... 

обучения то ведь в компании похоже и не было до вас? surprise

и задача - выход на российский рынок - сама по себе специфична ... 

На выставки захожу ... недавно на строительной был в Крокусе ... там много именно продвиженцев ... интересные диалоги ... у одной с солидным стендом оказывается до сих пор нет сайта surprise ... но каналы работают ... и своё двигают и всё остальное (отделка фасадов)

Допустим алгоритмы, технологии, регламенты есть ... зафиксированы в каком-то документе ... представлены манагерам под роспись (как ДИ) indecision. Но аттестовывать то надо реальное применение их менеджерами на практике.

1. наличие доков.... а уж тем более под роспись вообще не решение проблемы.

2. аттестация - это оценка реального применения этих документов в текущей работе. 

Что бы не быть голословным приведу пример квалификационных вопросов, которые были сделаны под конкретный рынок, но моя логика будет понята о том, почему это рабочий инструмент...

1. Вид деятельности клиентов./Контактное лицо, его характеристики./Должность контактного лица.
2. Структура отдела снабжения.
3. Структура отдела снабжения  по приобретению «товарной группы». 
4. С кем работает клиент при приобретении «товарной группы».
5. Какие технологии (или особенности) используются непосредственно внутри отдела снабжения закупок
…..
9. Перспективы развития:  реконструкция, модернизация.
10. В случае расширения, реконструкции, модернизации – кто принимает решение о закупках «товарной группы». 
….. 
14. Размер клиента: мелкий, средний, крупный./Это кустовой клиент, он входит в группу? 
15. Финансовое состояние или положение клиента.
16. Потенциал клиента….

Интеллектуальные продажи

Николай, всё по уму ... глубокая проработка группы закупки ... 

Опять же, вы как эксперт по сути ставите игру команде продавцов ... они в этом вопросе плавают. Аттестация на старте работы - святое ... базовая инфа о состоянии технологии продаж. 

Вот добавили вы им мозгов и стандартов ... подучили ... на выходе видимо экзамен какой-то ... 

А дальше ... через три месяца всё по новой? По сути это ведь сопровождение продаж ... что проросло ... а что нет.

Но есть ведь и не новые компании ... у них всё в принципе работает ... устойчиво живут. Посмотреть со стороны ... свежим взглядом ... нормально. Поправить что-то в замыленном процессе ... но три месяца и аттестация - вот это чуток смущает для стабильно работающих компаний. surprise

А дальше ... через три месяца всё по новой? По сути это ведь сопровождение продаж ... что проросло ... а что нет.

да именно, если упростить, то по сути это выработка "условного рефлекса" для этого рабочие аттестации и нужны.

А если к теме проектных/длинных продаж, то там "аттестация" по сути защита динамики сделки.

Для дятел технологий продаж это делать не обязательно.smiley

Интеллектуальные продажи