Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персоналаГригорович Глеб

В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.

 

Ошибка #1

Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей. 

Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.

Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».

Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).

Торговые представители:

  • реализуют непосредственно продукцию компании. 
  • Имеют планы реализации. 
  • Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги. 
  • Это классический отдел продаж.

Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж — удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!

 

 

Ошибка #2

Отсутствие командной составляющей в стимулировании.

Эта проблема встречается в 60% случаев.

Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.

 

 

Ошибка #3

Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.

 

Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.

Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это — среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты.

 

СЦС — один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое: 

  • если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя); 
  • Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
  • Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие. 

Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.

 

 

Ошибка #4 

Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.

 

Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.

Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий — выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion).

 

Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешнымиПрохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов — для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату — ошибка.

 

 

Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.

Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена — качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала.

 

Теперь обратная ситуация — продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д. 

 

Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала

 

 

Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

 

Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.

Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице — важный параметр процесса продаж. 

 
 

Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу — средняя сумма сделки 2 млн. — по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем — либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме — все бы были довольны.

оздание эффективной системы стимулирования — непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust

 

Источник публикации: 
Поделиться:
Аватар пользователя Станислав 777
Не в сети

Ошибка #5 

Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Прошу поправить заголовок, смысл потерялся.

 

Ошибка #6

Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.

Ну иногда надо выплачивать очень много, если вдруг пообещал.....иначе проведут 20 сделок по 1 машине

20 сделок по одной машине - это уже фрод. Он виден и РОП и КД.

По поводу пятой ошибки - предложите свою формулировку, может что-то более понятное родим вместе.

Смысл в том, что при различных продуктовых свойствах доля влияния продавца на успех сделки может быть разной.

С уважением, Глеб Григорович.

Контакты:  sales@2soveta.ru , написать в Telegram

Сделай свои продажи управляемыми!

In deal we trust!

Аватар пользователя Станислав 777
Не в сети

Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно зависеть от возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.

Ну нам надо ошибку поименовать. А такая формулировка это не описание ошибки, а директива на правильный подход.

С уважением, Глеб Григорович.

Контакты:  sales@2soveta.ru , написать в Telegram

Сделай свои продажи управляемыми!

In deal we trust!

Не в сети

Считаю, при правильной мотивации, надо растить менеджеров до мегасделок, обязательно платить что обещалось. Зачем мегапродажника останавливать, их что в отделе 5 человек? Да и прибыль компании не пострадает от проданных 100 машин вместо 1. (заплатив обещанное).Может сыграть роль оптовой цены, в зарплате мегапродажника, эту погрешность стерпят все (в рамках конечно) (скидка делается за счет фирмы, а не за счет менеджера). Причина- это чистый швырок, который вернется обязательно.
Да и потом если такой человек в команде, глупо создавать ему условия, для ухода к конкуренту.
Система продаж это живой организм, базируется вполне на живых людях. Организация системы и отчетность, так же на человеке.
Гнать лошадей кнутом, переодически, голодных, приведет рано или поздно к переварачиванию кареты. Лошади то не рабы на плантации, всей упряжкой уйдут к конкуренту. Турецкий гамбит, для обучения не понятливых, называется. Выше автор сказал "АНАЛИЗ ПОКАЗАЛ", еще один опрос "ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ ВСЕХ ОТДЕЛОВ ФИРМЫ" четко выявит все "ШКУРНЫЕ ВОПРОСЫ", для решения.

Бумеранг, рано или поздно, возвращается